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采取行动后下一周的销售业绩
企业对销售人员的管理一直是一大难点，很多企业老总在谈起自己的销售团队时，往往是既爱又恨：爱是因为他们是产生销售额的主力军，没有一支强有力的销售队伍，就不能有效地贯彻执行自己的市场开发和营销战略；恨是因为销售团队常常缺乏纪律，不像生产部门那样有很多管理流程，有时难免觉得销售团队像一盘散沙，很难管理。为此，很多企业都制定了形形色色的销售奖惩制度。但是，这些制度真的有效吗？
让我们来看一个例子。假如有一个销售团队，每一位销售员每周的销售指标是要卖出15件产品。销售经理为了提高销售额，暗暗决定：对每一位销售员的每周指标达成率进行统计，如果销售额小于13，就会在周会上批评那位销售员；如果完成销售14、15或16，就不采取任何行动；如果销售额大于17，就在周会上进行表扬。同时，这位经理还把自己采取的行动和销售员下一周的业绩表现都记录下来。一年下来，销售经理将其中一位销售员小张的销售业绩和自己对他采取的行动关系用副栏“采取行动后下一周的销售业绩”呈现出来。
据此，我们能否得出这样的结论：小张经不起表扬，因为受到表扬后销售额就会下降，而受批评后销售额就会增加，因此，要对小张进行更为严厉的批评。事实果真如此吗？运用统计学中画控制图（Control Chart）的方法，我们能发掘出数据背后的真相。
副栏“小张的周销售额控制图”呈现的是小张全年的周销售额。图中绿色与红色实线是每次表扬或批评的标准线。不难看出，小张所有的周销售额数据都落在了上、下标准控制线（蓝色实线）以内，符合稳定流程的条件。
＊编者注：控制图又叫管制图，是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估，并监测过程是否处于可控制状态的一种图形方法。图上有中心线（Central Line，CL）、上控制线（Upper Control Line，UCL）和下控制线（Lower Control Line，LCL），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线（Control Line）。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制线与中心线相距数倍标准差。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外，或描点在UCL和LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。
通常我们在统计学中所说的“稳定流程”是指所有的数据都处于随机变动的状况。一个稳定流程中，各个数据点的变化是基于大量随机因素变化的，而每一个特定因素只起了微不足道的作用。也就是说，没有哪个简单的因素（批评或表扬）是造成小张每周销售额变化的原因！
小张的周销售额控制图显示其销售业绩是个稳定的流程，所以问以下问题就非常不明智：
为什么第13周的销售额这么低？
为什么第28周的销售额可以做到那么高？
如果销售经理花很多时间和精力去“调研”上述问题的答案，不仅劳民伤财，而且根本改善不了小张的销售业绩。
事实上，我们不仅可以从控制图上的数据，得出“小张是个很稳定的销售员”这一结论，而且根据统计学中关于稳定流程的理论，我们还隐含了一个假设：小张在受到销售经理的表扬或批评后，其实并不为所动，否则小张就会人为地采取一些“纠正”行动，这样一来，控制图中所呈现的流程就不会这么稳定了。
现实生活中有多少人能做到像小张那样，被上司数落后还无动于衷呢？假如小张是个非常勤奋又努力工作的销售员，但他却不知道该如何进一步提高销售额，在第8周和第9周连续受到上司批评后，他会做什么？“聪明”的他会将销售业绩好的那一周产品悄悄“藏”起来，放到销售不好的那一周去发货，以避免再受批评。这样导致的结果是：小张不再受到批评，可公司的总销售额并没有增加，而且客户还会抱怨交货不及时。而最关键的是那位销售经理非但不知道问题究竟出在何处，甚至还以为自己的方法行之有效呢！
从这个案例我们学到什么呢？作为管理者，我们每天、每月、每年要开无数业务会议，在那些会议上我们讨论了无数文件，问了无数问题，做了无数决定，又分派了无数任务。这期间，我们有没有扪心自问：自己问了正确的问题吗？自己的决定正确吗？如果我们没有对大量数据进行控制图分析，我们是否也会得出“小张经不起表扬”这样错误的结论呢？
所以，我们在做决定和制订行动计划的时候：
不要——基于一个单一的结果；
不要——基于对两个结果的简单比较；
不要——只是简单的询问为何这个结果和那个结果不同（为何两周的销售额不同）；
要——将结果数据放入控制图中加以分析；
要——当控制图显示流程有改变（不稳定）时，找出引起流程改变的根本原因；
要——当流程稳定时，打消想问“为什么两个数字不同”的念头。
当我们的知识存在局限，或者暂时找不到问题的成因时，往往会用固有的经验或是“道听途说”来对问题做假设。每当此时，希望各位能想起上面的案例，牢牢记住“这两件事（两个数字，两个成品……）不同一定是有原因的”这句话在大部分情况下是错误的！
回到销售队伍的管理上，由于销售员整天与人打交道，工作中会出现更多的“利益攸关者”，因此也就有更多的不确定性和随机性。我们要考核的不是他们为何每周或每月的销售额不同，而是要帮助他们提高“平均销售额”。对他们的考核也不能用简单的一两个KPI（如销售额指标），而是要有综合的考量。
企业对销售人员的管理一直是一大难点，很多企业老总在谈起自己的销售团队时，往往是既爱又恨：爱是因为他们是产生销售额的主力军，没有一支强有力的销售队伍，就不能有效地贯彻执行自己的市场开发和营销战略；恨是因为销售团队常常缺乏纪律，不像生产部门那样有很多管理流程，有时难免觉得销售团队像一盘散沙，很难管理。为此，很多企业都制定了形形色色的销售奖惩制度。但是，这些制度真的有效吗？
让我们来看一个例子。假如有一个销售团队，每一位销售员每周的销售指标是要卖出15件产品。销售经理为了提高销售额，暗暗决定：对每一位销售员的每周指标达成率进行统计，如果销售额小于13，就会在周会上批评那位销售员；如果完成销售14、15或16，就不采取任何行动；如果销售额大于17，就在周会上进行表扬。同时，这位经理还把自己采取的行动和销售员下一周的业绩表现都记录下来。一年下来，销售经理将其中一位销售员小张的销售业绩和自己对他采取的行动关系用副栏“采取行动后下一周的销售业绩”呈现出来。
据此，我们能否得出这样的结论：小张经不起表扬，因为受到表扬后销售额就会下降，而受批评后销售额就会增加，因此，要对小张进行更为严厉的批评。事实果真如此吗？运用统计学中画控制图（Control Chart）的方法，我们能发掘出数据背后的真相。
副栏“小张的周销售额控制图”呈现的是小张全年的周销售额。图中绿色与红色实线是每次表扬或批评的标准线。不难看出，小张所有的周销售额数据都落在了上、下标准控制线（蓝色实线）以内，符合稳定流程的条件。
＊编者注：控制图又叫管制图，是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估，并监测过程是否处于可控制状态的一种图形方法。图上有中心线（Central Line，CL）、上控制线（Upper Control Line，UCL）和下控制线（Lower Control Line，LCL），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线（Control Line）。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制线与中心线相距数倍标准差。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外，或描点在UCL和LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。
通常我们在统计学中所说的“稳定流程”是指所有的数据都处于随机变动的状况。一个稳定流程中，各个数据点的变化是基于大量随机因素变化的，而每一个特定因素只起了微不足道的作用。也就是说，没有哪个简单的因素（批评或表扬）是造成小张每周销售额变化的原因！
小张的周销售额控制图显示其销售业绩是个稳定的流程，所以问以下问题就非常不明智：
为什么第13周的销售额这么低？
为什么第28周的销售额可以做到那么高？
如果销售经理花很多时间和精力去“调研”上述问题的答案，不仅劳民伤财，而且根本改善不了小张的销售业绩。
事实上，我们不仅可以从控制图上的数据，得出“小张是个很稳定的销售员”这一结论，而且根据统计学中关于稳定流程的理论，我们还隐含了一个假设：小张在受到销售经理的表扬或批评后，其实并不为所动，否则小张就会人为地采取一些“纠正”行动，这样一来，控制图中所呈现的流程就不会这么稳定了。
现实生活中有多少人能做到像小张那样，被上司数落后还无动于衷呢？假如小张是个非常勤奋又努力工作的销售员，但他却不知道该如何进一步提高销售额，在第8周和第9周连续受到上司批评后，他会做什么？“聪明”的他会将销售业绩好的那一周产品悄悄“藏”起来，放到销售不好的那一周去发货，以避免再受批评。这样导致的结果是：小张不再受到批评，可公司的总销售额并没有增加，而且客户还会抱怨交货不及时。而最关键的是那位销售经理非但不知道问题究竟出在何处，甚至还以为自己的方法行之有效呢！
从这个案例我们学到什么呢？作为管理者，我们每天、每月、每年要开无数业务会议，在那些会议上我们讨论了无数文件，问了无数问题，做了无数决定，又分派了无数任务。这期间，我们有没有扪心自问：自己问了正确的问题吗？自己的决定正确吗？如果我们没有对大量数据进行控制图分析，我们是否也会得出“小张经不起表扬”这样错误的结论呢？
所以，我们在做决定和制订行动计划的时候：
不要——基于一个单一的结果；
不要——基于对两个结果的简单比较；
不要——只是简单的询问为何这个结果和那个结果不同（为何两周的销售额不同）；
要——将结果数据放入控制图中加以分析；
要——当控制图显示流程有改变（不稳定）时，找出引起流程改变的根本原因；
要——当流程稳定时，打消想问“为什么两个数字不同”的念头。
当我们的知识存在局限，或者暂时找不到问题的成因时，往往会用固有的经验或是“道听途说”来对问题做假设。每当此时，希望各位能想起上面的案例，牢牢记住“这两件事（两个数字，两个成品……）不同一定是有原因的”这句话在大部分情况下是错误的！
回到销售队伍的管理上，由于销售员整天与人打交道，工作中会出现更多的“利益攸关者”，因此也就有更多的不确定性和随机性。我们要考核的不是他们为何每周或每月的销售额不同，而是要帮助他们提高“平均销售额”。对他们的考核也不能用简单的一两个KPI（如销售额指标），而是要有综合的考量。