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手机电视产业是广播影视业与数字技术、网络技术和无线移动技术相互融合的产物，同时具备了电视的直观性、广播的便携性、报纸的滞留性和网络的互动性，其产业发展前景被普遍看好。由于是多种技术和多种媒介的融合物，手机电视具有技术含量高、产品附加值高、技术相关性强的产业特征。这些产业特征使手机电视从一出生便宿命般地产生了技术整合和产业整合的渴望。只有通过对在内容、服务、市场、技术等方面具有关联性和互补性的产业及其组织进行融合、整合或者集合，打造出一条紧密合作，优势互补，利益同享，风险共担的产业链条，手机电视才能在媒介市场上实现其产品和服务的价值。本文拟以迈克尔·波特的价值链理论为分析工具，对手机电视产业的价值链进行建构，并对其战略应用提出设想。
迈克尔·波特的“价值链”理论
“价值链”理论是迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出的。他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为基本活动和辅助性的支持活动两大类。基本活动主要包括后勤输入、生产作业、市场和销售、服务等；辅助性的支持活动主要包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等四项。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，都可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。
当企业作为一个整体来看时，其竞争优势是无法识别的。价值链将企业整体从创造价值的角度进行有序的分解，使企业能够清楚地看到其创造价值的各个活动之间的相互关系。在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，其实就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势，把握住了这些关键环节，也就把握住了整个价值链。企业价值链已成为判定竞争优势并创造和维持竞争优势的一种基本工具。
把企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一个产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，进而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力，另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。因此，从价值链的角度来看，对不同产业竞争力的比较，并不一定需要建立在最终产品或服务的比较上，而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节进行比较或对其中间产品或半成品进行比较。
手机电视产业价值链的构成
从总体上看，目前手机电视在国内外仍然处于起步阶段。由于受到技术标准、产业政策、商业模式、接收终端等因素的限制，手机电视业还存在诸多不确定性，成熟而完整的产业价值链还没有形成。依据迈克尔·波特的“价值链”理论的一般原理，笔者认为手机电视产业价值链应包括以下几个“战略环节”：技术研发和生产，内容研发和生产、内容运营、网络运营、内容消费、广告营销、增值开发等，与此相对应的组织或群体分别是：技术供应商、内容供应商、内容运营商、网络运营商、用户群、广告商、衍生产品开发商等。
手机电视产业价值链的战略应用
现在，手机电视产业处于试验、摸索阶段，产业战略环节正在构建，产业价值链的分析与建构在产业发展战略上具有重要的应用价值。基于手机电视的产业特性和对其产业价值链的认识，笔者认为，手机电视产业价值链可作以下战略应用。
分解。分解就是把整个产业从价值创造或者价值传递的角度分解为一个个相互独立又相互联系的战略环节。参与产业价值创造或者传递的各方从功能与成本的比较中，审视自己所参与的价值过程，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或者有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；同时，把不具有优势的或非核心的一些环节从自己的组织中分离出来。手机电视产业跨越了广电、电信、电子、ＩＴ等多个行业，集成了广播影视、数字、网络、移动通信等多项技术，是一个技术关联多，行业跨度大的产业。随着技术和产业的不断发展，其产业分工将越来越细，价值链的增值环节将越来越多，结构也将更加复杂；手机电视产品从研发、生产到营销所形成的价值链过程很难由一家产业组织独自完成。因此，手机电视运营商不要抱着“肥水不流外人田”的想法，把产业价值链上的各个战略环节都塞进自己的组织内，而要集中力量于最具比较优势的若干环节，专注地培育并增强自己的核心竞争力。对于其他非优势环节则按照产业分工，通过市场寻求合作伙伴。
整合。整合就是按照一定的价值创造目标，设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在生产能力相对过剩、买方居于主导地位的态势下，市场上会出现许多相对独立的，并且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。通过整合，将这些社会资源利用起来，可以节约投资，降低成本，提高竞争力。在手机电视产业价值链上，有多个战略环节可以通过整合社会资源来实现价值最大化，即用最小的投入获得最大的收益。如在内容生产环节，我们可以整合来自电视台、影视制作机构、动漫制作机构、视频网站的视频资源，经过一定的格式转换和技术处理，变为手机电视内容产品。在增值开发环节，我们可以整合出版、印刷、玩具、文具、服装、旅游等行业的资源，实现内容效益的最大化。
联盟。战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。战略联盟不同于企业并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，只要求某些经营资源的共同运用，相互间的相容性是部分的、有选择的。组建战略联盟可以使资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；也可以提高运作速度，分担经营风险，深化合作交流，扩大市场空间，使联盟各方在各自独立的市场上保持竞争优势。由于部门分割和行业壁垒，目前我国手机电视产业价值链上的多数产业组织处于各自为战或相互混战的状态，这是制约我国手机电视产业发展的一个主要因素。为了做大做强手机电视产业，产业价值链上有关战略环节上的产业组织应组建为战略联盟，以此凝聚价值链各方，协调各方经济利益，强化合作与互信。如广电网络运营商和移动网络运营商结盟，下传信号通过高带宽的广电网络进行，而上传信号则利用现有的移动网络，既能实现高清晰电视节目的传送，又可利用移动网运营商双向网络和计费的优势，提供互动增值服务和收费的功能，使手机电视的技术优势和竞争优势得到充分发挥。
外包。企业将价值链的非核心环节外包给其他企业，就是价值链的外包战略。它可以引进和利用外部资源，降低产品成本，确立企业的竞争优势。从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。在手机电视产业价值链上，有很多价值活动可以外包。如：可以把内容的二次售卖通过广告代理外包给广告公司；可以把新闻之外的内容通过制播分离外包给影视制作公司；也可以把内容的增值开发外包给专业的品牌运营商。通过外包，将一些不重要的或者不擅长的环节及活动交给精于此道、具有比较优势的专业机构去完成，不但能大幅度地降低最终产品的成本，实现更高的增值效益，而且能有效地提高整个产业的价值水平和核心能力。
参考文献：
1．迈克尔·波特：《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年版。
2．匡文波：《手机媒体概论》，北京：中国人民大学出版社，2006年版。
3．张春华、樊士德：《中国传媒产业链构建的误区及对策分析》，《新闻传播》，2007（2）。
4．厉无畏、王玉梅：《价值链的分解与整合——提升企业竞争力的战略措施》，《经济管理》，2001（3）。
（作者为武汉大学新闻学博士生，河南人民广播电台主任编辑）
编校：郑艳
迈克尔·波特的“价值链”理论
“价值链”理论是迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出的。他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为基本活动和辅助性的支持活动两大类。基本活动主要包括后勤输入、生产作业、市场和销售、服务等；辅助性的支持活动主要包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等四项。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，都可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。
当企业作为一个整体来看时，其竞争优势是无法识别的。价值链将企业整体从创造价值的角度进行有序的分解，使企业能够清楚地看到其创造价值的各个活动之间的相互关系。在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，其实就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势，把握住了这些关键环节，也就把握住了整个价值链。企业价值链已成为判定竞争优势并创造和维持竞争优势的一种基本工具。
把企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一个产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，进而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力，另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。因此，从价值链的角度来看，对不同产业竞争力的比较，并不一定需要建立在最终产品或服务的比较上，而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节进行比较或对其中间产品或半成品进行比较。
手机电视产业价值链的构成
从总体上看，目前手机电视在国内外仍然处于起步阶段。由于受到技术标准、产业政策、商业模式、接收终端等因素的限制，手机电视业还存在诸多不确定性，成熟而完整的产业价值链还没有形成。依据迈克尔·波特的“价值链”理论的一般原理，笔者认为手机电视产业价值链应包括以下几个“战略环节”：技术研发和生产，内容研发和生产、内容运营、网络运营、内容消费、广告营销、增值开发等，与此相对应的组织或群体分别是：技术供应商、内容供应商、内容运营商、网络运营商、用户群、广告商、衍生产品开发商等。
手机电视产业价值链的战略应用
现在，手机电视产业处于试验、摸索阶段，产业战略环节正在构建，产业价值链的分析与建构在产业发展战略上具有重要的应用价值。基于手机电视的产业特性和对其产业价值链的认识，笔者认为，手机电视产业价值链可作以下战略应用。
分解。分解就是把整个产业从价值创造或者价值传递的角度分解为一个个相互独立又相互联系的战略环节。参与产业价值创造或者传递的各方从功能与成本的比较中，审视自己所参与的价值过程，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或者有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；同时，把不具有优势的或非核心的一些环节从自己的组织中分离出来。手机电视产业跨越了广电、电信、电子、ＩＴ等多个行业，集成了广播影视、数字、网络、移动通信等多项技术，是一个技术关联多，行业跨度大的产业。随着技术和产业的不断发展，其产业分工将越来越细，价值链的增值环节将越来越多，结构也将更加复杂；手机电视产品从研发、生产到营销所形成的价值链过程很难由一家产业组织独自完成。因此，手机电视运营商不要抱着“肥水不流外人田”的想法，把产业价值链上的各个战略环节都塞进自己的组织内，而要集中力量于最具比较优势的若干环节，专注地培育并增强自己的核心竞争力。对于其他非优势环节则按照产业分工，通过市场寻求合作伙伴。
整合。整合就是按照一定的价值创造目标，设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在生产能力相对过剩、买方居于主导地位的态势下，市场上会出现许多相对独立的，并且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。通过整合，将这些社会资源利用起来，可以节约投资，降低成本，提高竞争力。在手机电视产业价值链上，有多个战略环节可以通过整合社会资源来实现价值最大化，即用最小的投入获得最大的收益。如在内容生产环节，我们可以整合来自电视台、影视制作机构、动漫制作机构、视频网站的视频资源，经过一定的格式转换和技术处理，变为手机电视内容产品。在增值开发环节，我们可以整合出版、印刷、玩具、文具、服装、旅游等行业的资源，实现内容效益的最大化。
联盟。战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。战略联盟不同于企业并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，只要求某些经营资源的共同运用，相互间的相容性是部分的、有选择的。组建战略联盟可以使资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；也可以提高运作速度，分担经营风险，深化合作交流，扩大市场空间，使联盟各方在各自独立的市场上保持竞争优势。由于部门分割和行业壁垒，目前我国手机电视产业价值链上的多数产业组织处于各自为战或相互混战的状态，这是制约我国手机电视产业发展的一个主要因素。为了做大做强手机电视产业，产业价值链上有关战略环节上的产业组织应组建为战略联盟，以此凝聚价值链各方，协调各方经济利益，强化合作与互信。如广电网络运营商和移动网络运营商结盟，下传信号通过高带宽的广电网络进行，而上传信号则利用现有的移动网络，既能实现高清晰电视节目的传送，又可利用移动网运营商双向网络和计费的优势，提供互动增值服务和收费的功能，使手机电视的技术优势和竞争优势得到充分发挥。
外包。企业将价值链的非核心环节外包给其他企业，就是价值链的外包战略。它可以引进和利用外部资源，降低产品成本，确立企业的竞争优势。从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。在手机电视产业价值链上，有很多价值活动可以外包。如：可以把内容的二次售卖通过广告代理外包给广告公司；可以把新闻之外的内容通过制播分离外包给影视制作公司；也可以把内容的增值开发外包给专业的品牌运营商。通过外包，将一些不重要的或者不擅长的环节及活动交给精于此道、具有比较优势的专业机构去完成，不但能大幅度地降低最终产品的成本，实现更高的增值效益，而且能有效地提高整个产业的价值水平和核心能力。
参考文献：
1．迈克尔·波特：《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年版。
2．匡文波：《手机媒体概论》，北京：中国人民大学出版社，2006年版。
3．张春华、樊士德：《中国传媒产业链构建的误区及对策分析》，《新闻传播》，2007（2）。
4．厉无畏、王玉梅：《价值链的分解与整合——提升企业竞争力的战略措施》，《经济管理》，2001（3）。
（作者为武汉大学新闻学博士生，河南人民广播电台主任编辑）
编校：郑艳