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1999年，我当时服务的公司安排我到香港给当地的管理团队做培训。培训内容之一是“建立勇于承担责任的员工队伍”，之二是“多元化与公司业务”。
当在申请“港澳通行证”时，坐在我对面的警员问我，“你到香港去做什么？”
“给公司在香港的管理层做培训！”我回答说。
我还记得当他听我说完理由时的表情，满脸困惑：“给他们做培训？没有这个理由，除非你是到香港参加培训。”
我低头一看，在港澳通行证的申请表上罗列的赴港理由中，有探亲、学习、商务等等，唯独没有“提供培训”这一项，最后，我只能无奈地在“学习”的选项上打了一个勾。
这大概是中国最早的一批经理人在国际化大潮下所面临的尴尬，但随之而来的变化也令这些经理人始料未及。
还记得上世纪九十年代末期，有一个论坛是关于“中国区人力资源总监”的会议，大部分与会者是西方人，有一小部分是香港人或者新加坡人，而来自内地的与会者凤毛麟角。再看这几年，无论在上海或者北京，参加中国区人力资源总监会议的几乎是清一色的中国人了。那么，下一步呢？
一方面，我们可以看到许多国内企业开始不断地拓展海外市场，这些企业已经不仅仅满足于把产品销售到海外，一些行业领先的企业，已经开始在海外投资设厂、成立研发中心等等，因此，随着“走出去”业务的不断开展，中国的经理人必须要走出去，而且要能够真正地走出去。
另一方面，许多外企在过去成功地拓展了中国市场，中国业务已经在他们的业务构成中占据了举足轻重的地位——“不仅仅是所谓的新兴市场，而且是一个非常重要的市场”。由此，“中国战略”不再是“局部的”，不再仅仅是“中国企业的管理团队的事”，而是“全球战略的一部分”。
由此，这些外企越来越意识到，提升中国管理精英进入全球管理团队，已经是不得不做的事了。
中国经理人的国际化道路已经毫无悬念地在我们眼前铺开甚至延伸得更远，而实际上，或者主动、或者被动，已经有不少的中国经理人已经开始尝试走国际化道路了，不管是哪种情况，他们都有一个共性，就是在中国国内的企业管理领域成绩卓著，无论是专业、管理、行业影响力等等，都风生水起。
但，一个经理人，在中国国内的成功，就一定代表在国际舞台上的成功吗？答案显然是不确定的。其实国内企业的国际业务拓展情况已经回答了这个问
题——并不是所有在国内取得成功的企业，都能够在国际舞台上第二次收获成功。那么，经理人又如何呢？
我们先来看看一个经理人在国内职业成功的基础是什么？
以销售为例，如果我们问从事市场销售的领导者这些问题，他们会怎么回答呢？
答案一：“我的成功主要是因为自己对公司的产品非常了解，对公司的经销商也非常了解，我们已经认识了十几年了，彼此间的配合非常默契。”
点评：我想，他很有可能只能继续待在现有的岗位，负责现有的产品销售与市场工作。他花了十几年的时间才建立了成功的基础，很难想象如果换了一家公司，销售新的产品系列，有新的经销商队伍，他要花多少时间才能达到同样对新的产品和新的经销商的了解。
答案二：“我的成功主要是因为自己非常了解这个行业在中国的竞争格局，了解中国市场的顾客需求和游戏规则，了解中国文化，了解有效地激励销售员队伍，这些都确保我制订的市场或者销售策略总是最契合中国市场。”
点评：我想，他在中国能成为市场与销售的优秀领导者，很难想象如果到了新的国家，他需要花多少时间了解所在国家的顾客、市场、竞争格局、文化等等，对于中国市场他可是花了十几年，甚至二十几年的功夫去了解，那么对于一个新的市场，仅仅一、二年的时间他能够达到和中国市场中那样游刃有余的状态吗？
答案三：“我的成功主要是因为我有能力综合地分析、判断从市场、销售、产品、经销商、顾客那里反馈的信息，我有能力发挥我的团队智慧，建立相应的战略与战术并实施落地。”
点评：如果是这样，把他调到一个新的国家，他在国内的各种招式可以继续在新的文化中使用，只要有个一、二年，当他对于当地的文化有一定的了解、对自己的团队有一定的掌控，他又可以大展伸手了。
简而言之，如果经理人只是把自己的成功建立在“经验”或者“对中国的了解”之上，那么他的国际化的道路会走得很艰辛，因为这些“经验”或者“对中国的了解”会把他局限于中国境内或者一个具体的行业内。
在国内取得成功的经理人需要学会提炼“经验”转化成为“能力”、总结“过程”转化为“方法论”、升华“管理招式”为“管理理论”、拓展“个人成功”成为“团队成功”等等。
而这些“能力”、“方法论”、“管理理论”、“团队成功”等要素是跨行业的、跨国界、跨文化的，因此经理人能够自然而然地在国际化道路上复制他们在中国的成功。
当然，拥有这些跨国界的、跨文化的成功要素，并不代表经理人不需要了解当地的市场、文化、行业等等，而这就需要考验经理人有多大的意愿突破自己的“舒适区”。
只有当我们身处异域文化时，我们才能感受到这个“舒适区”到底有多舒适，对我们的约束力到底有多大，看一下我们经理人走出国门后的表现，就可以略知一二。
●在提供午餐的餐厅里，总是那几个中国人聚在一起，用中文高谈阔论；
●在家中还是看中文的卫星电视、浏览中文网站；
●在公司处理同事关系时，还是把关系放在首位，不敢直接表达自己的意见，处理上下级关系时，还在用中国官场理论来解释，最后受伤的却总是自己；
●待在美国好多年了，还没有搞清楚橄榄球和棒球；
●自己生活的圈子很小，朋友几乎全部都是华人；
……
我自己最喜欢的一句话是“Lean Uncomfortable”，意思是让自己靠近不舒服的地方，也就是突破舒适区，那么，为什么要让自己靠近“不舒服”呢？
通常，当别人的想法和观点与自己不一样、当别人处理问题的方式与自己不一样、当别人的偏好或价值观与自己不一样时，你就会感觉到“不舒服”，让你觉得与对方继续交流很困难。但是，如果你能从另一个角度出发，这种“不舒服”的感觉其实在告诉你，你们之间有不同，这恰恰是你学习的最好机会。
也有许多人会与我争论，“为什么我要改变？”这是一个很好的问题，但，想一下你的业务、客户、供应商、员工、社区，他们惯用的游戏规则不是中国人制订的，很多商业准则也不是出于中国文化，在我们还没有能力改变时，我们唯一能够做的是调整自己。
一旦当你突破了“舒适区”，你会发现你能够很快地融入当地社区、文化、行业，成为他们的一分子，再结合你从中国带来的成功“秘籍”，你想不成功都不行。
当在申请“港澳通行证”时，坐在我对面的警员问我，“你到香港去做什么？”
“给公司在香港的管理层做培训！”我回答说。
我还记得当他听我说完理由时的表情，满脸困惑：“给他们做培训？没有这个理由，除非你是到香港参加培训。”
我低头一看，在港澳通行证的申请表上罗列的赴港理由中，有探亲、学习、商务等等，唯独没有“提供培训”这一项，最后，我只能无奈地在“学习”的选项上打了一个勾。
这大概是中国最早的一批经理人在国际化大潮下所面临的尴尬，但随之而来的变化也令这些经理人始料未及。
还记得上世纪九十年代末期，有一个论坛是关于“中国区人力资源总监”的会议，大部分与会者是西方人，有一小部分是香港人或者新加坡人，而来自内地的与会者凤毛麟角。再看这几年，无论在上海或者北京，参加中国区人力资源总监会议的几乎是清一色的中国人了。那么，下一步呢？
一方面，我们可以看到许多国内企业开始不断地拓展海外市场，这些企业已经不仅仅满足于把产品销售到海外，一些行业领先的企业，已经开始在海外投资设厂、成立研发中心等等，因此，随着“走出去”业务的不断开展，中国的经理人必须要走出去，而且要能够真正地走出去。
另一方面，许多外企在过去成功地拓展了中国市场，中国业务已经在他们的业务构成中占据了举足轻重的地位——“不仅仅是所谓的新兴市场，而且是一个非常重要的市场”。由此，“中国战略”不再是“局部的”，不再仅仅是“中国企业的管理团队的事”，而是“全球战略的一部分”。
由此，这些外企越来越意识到，提升中国管理精英进入全球管理团队，已经是不得不做的事了。
中国经理人的国际化道路已经毫无悬念地在我们眼前铺开甚至延伸得更远，而实际上，或者主动、或者被动，已经有不少的中国经理人已经开始尝试走国际化道路了，不管是哪种情况，他们都有一个共性，就是在中国国内的企业管理领域成绩卓著，无论是专业、管理、行业影响力等等，都风生水起。
但，一个经理人，在中国国内的成功，就一定代表在国际舞台上的成功吗？答案显然是不确定的。其实国内企业的国际业务拓展情况已经回答了这个问
题——并不是所有在国内取得成功的企业，都能够在国际舞台上第二次收获成功。那么，经理人又如何呢？
我们先来看看一个经理人在国内职业成功的基础是什么？
以销售为例，如果我们问从事市场销售的领导者这些问题，他们会怎么回答呢？
答案一：“我的成功主要是因为自己对公司的产品非常了解，对公司的经销商也非常了解，我们已经认识了十几年了，彼此间的配合非常默契。”
点评：我想，他很有可能只能继续待在现有的岗位，负责现有的产品销售与市场工作。他花了十几年的时间才建立了成功的基础，很难想象如果换了一家公司，销售新的产品系列，有新的经销商队伍，他要花多少时间才能达到同样对新的产品和新的经销商的了解。
答案二：“我的成功主要是因为自己非常了解这个行业在中国的竞争格局，了解中国市场的顾客需求和游戏规则，了解中国文化，了解有效地激励销售员队伍，这些都确保我制订的市场或者销售策略总是最契合中国市场。”
点评：我想，他在中国能成为市场与销售的优秀领导者，很难想象如果到了新的国家，他需要花多少时间了解所在国家的顾客、市场、竞争格局、文化等等，对于中国市场他可是花了十几年，甚至二十几年的功夫去了解，那么对于一个新的市场，仅仅一、二年的时间他能够达到和中国市场中那样游刃有余的状态吗？
答案三：“我的成功主要是因为我有能力综合地分析、判断从市场、销售、产品、经销商、顾客那里反馈的信息，我有能力发挥我的团队智慧，建立相应的战略与战术并实施落地。”
点评：如果是这样，把他调到一个新的国家，他在国内的各种招式可以继续在新的文化中使用，只要有个一、二年，当他对于当地的文化有一定的了解、对自己的团队有一定的掌控，他又可以大展伸手了。
简而言之，如果经理人只是把自己的成功建立在“经验”或者“对中国的了解”之上，那么他的国际化的道路会走得很艰辛，因为这些“经验”或者“对中国的了解”会把他局限于中国境内或者一个具体的行业内。
在国内取得成功的经理人需要学会提炼“经验”转化成为“能力”、总结“过程”转化为“方法论”、升华“管理招式”为“管理理论”、拓展“个人成功”成为“团队成功”等等。
而这些“能力”、“方法论”、“管理理论”、“团队成功”等要素是跨行业的、跨国界、跨文化的，因此经理人能够自然而然地在国际化道路上复制他们在中国的成功。
当然，拥有这些跨国界的、跨文化的成功要素，并不代表经理人不需要了解当地的市场、文化、行业等等，而这就需要考验经理人有多大的意愿突破自己的“舒适区”。
只有当我们身处异域文化时，我们才能感受到这个“舒适区”到底有多舒适，对我们的约束力到底有多大，看一下我们经理人走出国门后的表现，就可以略知一二。
●在提供午餐的餐厅里，总是那几个中国人聚在一起，用中文高谈阔论；
●在家中还是看中文的卫星电视、浏览中文网站；
●在公司处理同事关系时，还是把关系放在首位，不敢直接表达自己的意见，处理上下级关系时，还在用中国官场理论来解释，最后受伤的却总是自己；
●待在美国好多年了，还没有搞清楚橄榄球和棒球；
●自己生活的圈子很小，朋友几乎全部都是华人；
……
我自己最喜欢的一句话是“Lean Uncomfortable”，意思是让自己靠近不舒服的地方，也就是突破舒适区，那么，为什么要让自己靠近“不舒服”呢？
通常，当别人的想法和观点与自己不一样、当别人处理问题的方式与自己不一样、当别人的偏好或价值观与自己不一样时，你就会感觉到“不舒服”，让你觉得与对方继续交流很困难。但是，如果你能从另一个角度出发，这种“不舒服”的感觉其实在告诉你，你们之间有不同，这恰恰是你学习的最好机会。
也有许多人会与我争论，“为什么我要改变？”这是一个很好的问题，但，想一下你的业务、客户、供应商、员工、社区，他们惯用的游戏规则不是中国人制订的，很多商业准则也不是出于中国文化，在我们还没有能力改变时，我们唯一能够做的是调整自己。
一旦当你突破了“舒适区”，你会发现你能够很快地融入当地社区、文化、行业，成为他们的一分子，再结合你从中国带来的成功“秘籍”，你想不成功都不行。