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一、选题依据
1.研究背景：青鸟健身有限公司 成立于2000年初，是国内最早采用连锁化经营、最具规模的健身中心，青鸟健身是国内大型高档健身中心之一，也是中国首批五星级健身中心。在国内外专业人士都不看好在中国健身消费市场投资的情况下，青鸟健身在没有得到任何外资支持的情况下，凭借自有资金，义无反顾地走上了中国健康产业之路。可以说，青鸟健身是国内较早地将“健身运动”作为一种产业去经营的机构，率先投入探索一条前无古人的新兴行业的发展之路。然而，这样一家堪称我国健身行业“航母”的企业却于2011年初发生“关门”事件——青鸟健身位于北京的五家门店突然对外通知暂停营业。
2.研究意义
青鸟健身作为健身行业的领头企业，它的起落兴衰本身就是一部健身行业发展史。从青鸟健身的兴衰，我们可以从一家企业上升到整个健身行业，探索得出我国健身行业存在的许多问题，为我国的健身行业提出建议。
二、研究方法
1.网上搜罗：登陆知乎，微博等可发表个人见解的平台及各大新闻网站等搜索青鸟健身停业的相关新闻与信息。
2.文献查阅：从文献中深入了解该课题，并学习与借鉴前人的调查与理论。
3.实地走访：获得更可靠的数据及信息。
三、研究内容
1.青鸟健身停业原因
客观原因
（1）健身行业缺乏准入标准导致市场混乱。
目前，与体育健身业发展有关的管理规定或制度，只有一个推荐标准，即2002年9月国家质量监督检验检疫总局发布的《健身房星级划分及评分国家标准》， 其中仅对体育健身中心的硬件设提出标准，对不同星级体育健身中心（俱乐部）的体育指导员的比例做出了规定。但是，这仅是一个推荐标准，无法得以强制执行，也不符合我国体育健身业市场化发展的实际。按理来说健身俱乐部成立需要在体育局备案，同时由工商部门批准。但现在，体育局备案的俱乐部并不多，而那些没有备案的俱乐部只要工商部门不要求体育局出示证明，就不受体育局的监管。由于相关政策的不完善和行业准入标准的缺失，我国健身行业门槛极低，健身行业从业者鱼龙混杂。市场环境混乱是对大型健身俱乐部造成冲击和影响的重要原因。
（2）市场竞争加剧导致利润下降
如图为我国近年健身俱乐部数量及增长率图，可见我国健身俱乐部数量上升速度很快，2010年增速达9.7%，可见无数俱乐部飞快涌入健身行业，行业竞争激增。
目前中国市场存在的几家连锁经营性健身俱乐部普遍存在客户群体定位相同，提供的服务产品类似的现象，它们面临同一市场，瓜分同一块蛋糕，不可避免的陷入价格战。以北京的健身场馆为例，据青鸟健身的内部人士透露，几年前一张6000元的年 卡，现在 1000 元就能买到，价格战最疯狂的时候，甚至出现过 300 元的历史低价。没有合理的价格，相应服务自然也难以得到保障，低价年卡出现的直接后果就是健身会员迅猛增加。为了降低成本，健身场馆的面积必然缩水，而人数的增加，让健身房的服务质量下降。 消费者的忠诚度降低，续卡减少，营业收入下降，经营者更难以为继。这种无序的竞争使健身行业陷入恶性循环之中，不但会失去看重品质的客户，而且竞争之下的利润率也大幅下降，加剧了经营的风险。
自身原因
另一个角度则是自身原因：信用风险与管理不到位，采取的会员制让企业本身的利润主要从会员费中获得，利用单一的收入来源而进行盲目扩张店面，并且部分店面选址不当，这样脆弱的预付费机制迷惑了企业经营的最初目标，最终企业资金链断裂，面临停业危机。
（1）经营模式单一，经营成本飙升，成长空间受到抑制。
青鸟这样的高端健身品牌运营成本有多高？记者对北京百盛店进行了调查。
青鸟健身百盛店位于北京复兴门百盛购物中心10楼，是公司最高端的直营店之一，总投入在几千万元，主要运营成本来自三块：一是前期的器械投入，大部分器械均来自国外进口，采购成本就达几千万元。二是运营成本，物业租金每月大概60万元，加上水、电和员工工资，一个月的运营成本在100万元左右，每年运营费用高达1000万元。这些数字，记者在北京青鸟健身有限公司市场部总监、新闻发言人吴晓天那里得到证实。这些运营成本都不是固定的，但基本只往上涨，不会下降。比如，物业租金几乎年年都要上涨，人员工资最近几年也频繁上调，就连进口器械，每年也要有大笔的维修支出。因为器械出问题需要更换配件，都要从国外订货，然后专门配送。与开在社区、只购买或租用少量健身器械的低成本健身机构相比，青鸟这样的高端健身机构还有一些并不显性的成本，比如，有的推出了“霍尼威尔空气净化系统，以使空气达到医疗级水平而吸引消费者;为留住管理人才和优质教练而付出的高薪;随时更新国际上流行的健身课程和健身项目等等，每一项都需要资金的支持。
一边是居高不下的经营成本，一边却是会员数量的急剧减少，金融危机之后，老百姓钱包缩水。而经营模式单一，恰恰是目前国内健身行业集体疲软的关键。目前国内健身房行业90%的收入来自会员费，经营稍好的健身俱樂部，会员费也只是占到六七成，其他的收入则来自私教收入，收入来源单一可见一斑。青鸟的会员卡按照年卡、季卡等来划分。目前店内有月卡、季卡、半年卡和一年卡，还有三年卡，年限越长所享受的优惠越多。年卡一年会费在4500元。在整个健身行业，青鸟健身单店的规模很大，每一个单店投资规模超过500万元。在众多低价健身房出现的同时，青鸟仍然保持了四五千的高价年卡，但在经营模式甚至课程设置上没有及时调整，会员减少，在高成本运营下，只能负债经营。
（2）管理水平低。人才缺失导致管理缺位，用人上一直存在任人唯亲的问题，对高低峰服务阶段的供求平衡掌握不好，服务流程的规范化程度不高。
（3）财务及其不规范。老板长期只重视钱不重视财务，所以财务人员素质低、水平低，待遇低导致积极性更低，财务工作也就极其不规范。 2.从青鸟健身透视整个健身行业的盈利模式——预付费机制
现在健身行业普遍采用的预付款消费机制，对消费者和企业双方来说都面临着风险。国家工商总局曾发布消息称，预付款消费陷阱多，已成为近两年消费者投诉十大热点之一。但对经营者而言，风险更大。中国政法大学教授李维华认为，“预付费的健身卡就像银行的信用卡，经营者可以提前拿到资金，但如果不在中后期寻找多样化盈利点，就很难维持。”
一位业内人士甚至认为，青鸟健身前几年呈持续盈利状态，跟预付费机制直接相关。虽然一些地方创造性地对预付费式经营做了些限制，但是这仅限于对消费者权益的保护方面。对于经营者而言，预付费机制也是其经营模式的一种考量，如何在这种机制下更好地生存，是青鸟健身事件的关键所在。
事实证明，像健身房这样提前预收几年会员费再提供服务的预付费模式是非常有吸引力的。因为一次性投入在短期内就能收回，这样就会刺激公司在拿到资金后，快速扩张不断复制，但是一旦收入减缓，财务就会陷入危机，最终常因资金链断裂而倒掉。2003年青鸟兆龙店开业拉动了中国商业健身的大幕，营业之初一直呈现出盈利状态和预付费机制不无关系，随着健身房越开越多，青鸟没能及时调整经营策略，最终不得不关店融资。采用了预付費机制的企业就像拿到了一张高额的信用卡，最初经营起来快意无限，但是到了中后期如果不寻找多个盈利点自然就会崩溃。
3.新青鸟的成立
新青鸟能够于困境中重生，王锋在其中起到了至关重要的作用。早在2008年，他便已收购了青鸟瑜伽，在青鸟健身因资金问题暂停营业之时，他顶住压力，筹资收购了青鸟健身。2013年，青鸟健身与青鸟瑜伽宣布合并为青鸟体育，王锋成为青鸟体育董事长。青鸟体育成立后，迅速关闭掉不符合经营方针的单独瑜伽馆和健身房，并斥资2000万元对旗下原有的俱乐部进行更新改造，致力于打造专业健身、专业瑜伽和专业SPA于一体的健身房，满足会员的不同需求。公司运营状况得到改善。
王锋在成为青鸟体育董事长后，正值网联网热潮兴起，为了探寻“互联网+健身”的新模式，他又创办了光猪圈健身，但于光猪圈健身与青鸟体育同业竞争，根据资本方要求，他不得不放弃青鸟健身所有股权，在为青鸟体育引入新的投资人之后，他全身而退，全心投入光猪圈健身创业。卞光明则通过购买老股和定增的方式，成为青鸟体育新的领航人。为何选择接手青鸟体育？长期从事投资工作的卞光明表示：“首先，在“全民健身”与“健康中国”两大国家战略下，创新模式的健身休闲赛道是当之无愧的风口。其次，青鸟体育拥有青鸟健身与青鸟瑜伽两大品牌，拥有15万的优质会员、良好的现金流与核心区域的场馆，这在体育产业内属于非常稀缺与排他性的资源，未来独立IPO与捆绑上市机会很大。而且，做投资人这么长时间，发现基金越来越多，优秀的标地不多，好项目越来越少。加之我之前在体育总局做实体，我觉得我比较适合干这个。” 新青鸟在2016年10月又获得了一笔3000万元的融资，逐渐走出了困境，开始探索经营新模式。
总之，在全民健身的风潮下，青鸟健身以其经营数年积累下来的会员、场馆和品牌吸引了投资人的注意，王锋的筹资收购解决了青鸟健身资金短缺、无人领导的窘境，从此，新青鸟诞生了。
四、研究结论
从青鸟风波事件中，折射出来的是整个健身行业整体困境：健身行业最通常的做法是，几个合伙人，拉来一笔资金，一边去找营业地点，一边去找设备供应商，先把一部分设备赊过来，然后把设备放到场所里面。这样的话可以对外面的人宣布这里有健身房要营业，然后再拉一批会籍人员来买卡。会籍人员收回来之后，再用这笔钱做滚动资金，维持整个健身房的运营，可以说是空手套白狼。这跟很多其他行业类似，不过其他行业的钱，可能是从银行套过来，健身行业可能是从健身房的会员套过来。正是这些过把瘾就死的小店，不但分散了正规健身中心的客流，也让消费者对健身望而却步。对于国内健身行业，即使再多的小机构倒闭，都不如青鸟这次的冲击猛烈，青鸟坠落带来的震撼还波及到所有依靠提前透支消费过活的行业，一次次的人去楼空、捐款走人，都在消磨着顾客的信心，还有行业自身的公信力。相比那些原本价格低、服务内容简单的低端健身俱乐部，青鸟这样的高端俱乐部受这种拉客式经营方式之害更甚。因为相比那些对价格更为敏感的低端客户，高端客户更看重的是服务质量，而如果服务质量得不到满足，高端客户也就很难继续愿意花这“冤枉钱”。因此，总结出健身行业所存在的问题：
1、经营模式单一，经营成本飙升，健身行业的成长空间受到抑制;
2、行业无序竞争，加大了健身行业的整体风险;
3、行业规范和行业扶持政策缺失，阻碍了健身行业的持续稳定发展;
4、满足于短期利益的追求，缺乏行业可持续发展规划;
5、市场定位模糊造成目标客户群的缺失;
6、竞争以价格战而不是服务为主;
7、会费预付方式的改变短期内难以完成;
8、缺乏行业监管和协会支持。
五、建议
（一）对青鸟提出建议：
1.注重合理运用资金，理性扩大店面，避免重蹈盲目扩张的覆辙。
2.提高服务质量，注重维护客户权益。
3.承认空间局限，坚决不做"小而全"的鸡肋。只配备可以记录上传数据的有氧锻炼器械，把哑铃，杠铃和有限的固定器械全部清除，以免出现部分顾客因没有找到理想型号的器材产生不满情绪。
4.取消洗浴功能，防止顾客因洗浴设施的缺乏而产生摩擦，同时缩小目标群体，只服务周边步行可达的群体，锻炼后回家洗澡，并以此节约空间，增加健身器材种类和数量，或单独设置操房，雇佣简直教练，提供更多形式与种类的课程，如瑜伽、普拉提等。
5.进一步拓展手机APP的功能，如请教练或模特拍摄有氧器械的使用说明，对于坚持运动打卡并积极上传健身数据的会员提供奖励激励。 6当加盟店数量聚集到一定数量，社区成熟度达到一定程度后，逐步推出健身周边产品，如服装，毛巾，水壶，健身餐外卖等。
7.在办卡服务方面，不断完善其预售模式，使其运作方式更为灵活，同时满足顾客需求，减少广大群众对办卡的负面情绪。
8.进行适当的宣传，其宣传方式尽量多样，同时通过各方面宣传塑造良好的企业形象，发挥一些特有的优势，提高行业竞争力。
（二）对整个健身行业提出建议
1、健身房需要提供全面周到的服務及专业性的指导。
2、健身房急需专业系统的管理，以增加健身房用户的粘性。
3、健身房保证运动安全及教学活动顺利进行。
4、拓展目标群体，不同的健身企业选择不同类型的顾客进行有针对性的服务，在同质化竞争的建设市场谋求不同的出路，开拓市场。
5、在智能健身的风潮下，与时俱进，结合大数据下的投资整合与网络服务，提供发展动力的同时完善体制与模式，使对未来的规划与当下的战术配合。
6. 针对健身行业普遍推行的预付费经营模式，应借鉴发达国家的有益做法建立有效的预付费监管制度。从法律属性来说，预付费制度是企业的一种融资行为，商家对预付款并没有完全的支配权，他们不能一次性地提走全款肆意挥霍;消费者在特殊情况下也可随时退卡，取回他们自己的资金。因此，应当也非常有必要建立一个由第三方负责的预付款监管机构或者保管机构，按照我国目前的市场监管体系，应由各级工商行政管理部门对健身以及其他实施预付费方式经营的行业进行统一监管，设定采用预付费方式经营的最低注册资本和最低保证金缴纳标准，依据企业注册资本额和能否缴纳最低保证金确定该经营者是否有资格采用预付费方式经营，不符合条件的一律不得采取预付费的方式经营。采用预付费方式经营的企业应当由监管部门依照经营性质、种类、行业和规模的不同，确定经营者应缴纳保证金的最低数额，对符合准入条件的经营者一次性收取保证金，以后可根据情况追加。对收取的保证金由监管部门在商业银行开立专门账户存储，由监管部门指定商业银行进行托管。一旦发生类似 “青鸟健身”这样的问题或企业破产、关闭、解散等，可以用保证金和利息对持卡人先行偿付，保证金不足的，以托管资金偿付。通过健全的监管制度不仅可以对经营者进行有效约束，更好地规范市场经营秩序，而且能够有效保护消费者的合法权益，使消费者所受到的损失降到最低。
1.研究背景：青鸟健身有限公司 成立于2000年初，是国内最早采用连锁化经营、最具规模的健身中心，青鸟健身是国内大型高档健身中心之一，也是中国首批五星级健身中心。在国内外专业人士都不看好在中国健身消费市场投资的情况下，青鸟健身在没有得到任何外资支持的情况下，凭借自有资金，义无反顾地走上了中国健康产业之路。可以说，青鸟健身是国内较早地将“健身运动”作为一种产业去经营的机构，率先投入探索一条前无古人的新兴行业的发展之路。然而，这样一家堪称我国健身行业“航母”的企业却于2011年初发生“关门”事件——青鸟健身位于北京的五家门店突然对外通知暂停营业。
2.研究意义
青鸟健身作为健身行业的领头企业，它的起落兴衰本身就是一部健身行业发展史。从青鸟健身的兴衰，我们可以从一家企业上升到整个健身行业，探索得出我国健身行业存在的许多问题，为我国的健身行业提出建议。
二、研究方法
1.网上搜罗：登陆知乎，微博等可发表个人见解的平台及各大新闻网站等搜索青鸟健身停业的相关新闻与信息。
2.文献查阅：从文献中深入了解该课题，并学习与借鉴前人的调查与理论。
3.实地走访：获得更可靠的数据及信息。
三、研究内容
1.青鸟健身停业原因
客观原因
（1）健身行业缺乏准入标准导致市场混乱。
目前，与体育健身业发展有关的管理规定或制度，只有一个推荐标准，即2002年9月国家质量监督检验检疫总局发布的《健身房星级划分及评分国家标准》， 其中仅对体育健身中心的硬件设提出标准，对不同星级体育健身中心（俱乐部）的体育指导员的比例做出了规定。但是，这仅是一个推荐标准，无法得以强制执行，也不符合我国体育健身业市场化发展的实际。按理来说健身俱乐部成立需要在体育局备案，同时由工商部门批准。但现在，体育局备案的俱乐部并不多，而那些没有备案的俱乐部只要工商部门不要求体育局出示证明，就不受体育局的监管。由于相关政策的不完善和行业准入标准的缺失，我国健身行业门槛极低，健身行业从业者鱼龙混杂。市场环境混乱是对大型健身俱乐部造成冲击和影响的重要原因。
（2）市场竞争加剧导致利润下降
如图为我国近年健身俱乐部数量及增长率图，可见我国健身俱乐部数量上升速度很快，2010年增速达9.7%，可见无数俱乐部飞快涌入健身行业，行业竞争激增。
目前中国市场存在的几家连锁经营性健身俱乐部普遍存在客户群体定位相同，提供的服务产品类似的现象，它们面临同一市场，瓜分同一块蛋糕，不可避免的陷入价格战。以北京的健身场馆为例，据青鸟健身的内部人士透露，几年前一张6000元的年 卡，现在 1000 元就能买到，价格战最疯狂的时候，甚至出现过 300 元的历史低价。没有合理的价格，相应服务自然也难以得到保障，低价年卡出现的直接后果就是健身会员迅猛增加。为了降低成本，健身场馆的面积必然缩水，而人数的增加，让健身房的服务质量下降。 消费者的忠诚度降低，续卡减少，营业收入下降，经营者更难以为继。这种无序的竞争使健身行业陷入恶性循环之中，不但会失去看重品质的客户，而且竞争之下的利润率也大幅下降，加剧了经营的风险。
自身原因
另一个角度则是自身原因：信用风险与管理不到位，采取的会员制让企业本身的利润主要从会员费中获得，利用单一的收入来源而进行盲目扩张店面，并且部分店面选址不当，这样脆弱的预付费机制迷惑了企业经营的最初目标，最终企业资金链断裂，面临停业危机。
（1）经营模式单一，经营成本飙升，成长空间受到抑制。
青鸟这样的高端健身品牌运营成本有多高？记者对北京百盛店进行了调查。
青鸟健身百盛店位于北京复兴门百盛购物中心10楼，是公司最高端的直营店之一，总投入在几千万元，主要运营成本来自三块：一是前期的器械投入，大部分器械均来自国外进口，采购成本就达几千万元。二是运营成本，物业租金每月大概60万元，加上水、电和员工工资，一个月的运营成本在100万元左右，每年运营费用高达1000万元。这些数字，记者在北京青鸟健身有限公司市场部总监、新闻发言人吴晓天那里得到证实。这些运营成本都不是固定的，但基本只往上涨，不会下降。比如，物业租金几乎年年都要上涨，人员工资最近几年也频繁上调，就连进口器械，每年也要有大笔的维修支出。因为器械出问题需要更换配件，都要从国外订货，然后专门配送。与开在社区、只购买或租用少量健身器械的低成本健身机构相比，青鸟这样的高端健身机构还有一些并不显性的成本，比如，有的推出了“霍尼威尔空气净化系统，以使空气达到医疗级水平而吸引消费者;为留住管理人才和优质教练而付出的高薪;随时更新国际上流行的健身课程和健身项目等等，每一项都需要资金的支持。
一边是居高不下的经营成本，一边却是会员数量的急剧减少，金融危机之后，老百姓钱包缩水。而经营模式单一，恰恰是目前国内健身行业集体疲软的关键。目前国内健身房行业90%的收入来自会员费，经营稍好的健身俱樂部，会员费也只是占到六七成，其他的收入则来自私教收入，收入来源单一可见一斑。青鸟的会员卡按照年卡、季卡等来划分。目前店内有月卡、季卡、半年卡和一年卡，还有三年卡，年限越长所享受的优惠越多。年卡一年会费在4500元。在整个健身行业，青鸟健身单店的规模很大，每一个单店投资规模超过500万元。在众多低价健身房出现的同时，青鸟仍然保持了四五千的高价年卡，但在经营模式甚至课程设置上没有及时调整，会员减少，在高成本运营下，只能负债经营。
（2）管理水平低。人才缺失导致管理缺位，用人上一直存在任人唯亲的问题，对高低峰服务阶段的供求平衡掌握不好，服务流程的规范化程度不高。
（3）财务及其不规范。老板长期只重视钱不重视财务，所以财务人员素质低、水平低，待遇低导致积极性更低，财务工作也就极其不规范。 2.从青鸟健身透视整个健身行业的盈利模式——预付费机制
现在健身行业普遍采用的预付款消费机制，对消费者和企业双方来说都面临着风险。国家工商总局曾发布消息称，预付款消费陷阱多，已成为近两年消费者投诉十大热点之一。但对经营者而言，风险更大。中国政法大学教授李维华认为，“预付费的健身卡就像银行的信用卡，经营者可以提前拿到资金，但如果不在中后期寻找多样化盈利点，就很难维持。”
一位业内人士甚至认为，青鸟健身前几年呈持续盈利状态，跟预付费机制直接相关。虽然一些地方创造性地对预付费式经营做了些限制，但是这仅限于对消费者权益的保护方面。对于经营者而言，预付费机制也是其经营模式的一种考量，如何在这种机制下更好地生存，是青鸟健身事件的关键所在。
事实证明，像健身房这样提前预收几年会员费再提供服务的预付费模式是非常有吸引力的。因为一次性投入在短期内就能收回，这样就会刺激公司在拿到资金后，快速扩张不断复制，但是一旦收入减缓，财务就会陷入危机，最终常因资金链断裂而倒掉。2003年青鸟兆龙店开业拉动了中国商业健身的大幕，营业之初一直呈现出盈利状态和预付费机制不无关系，随着健身房越开越多，青鸟没能及时调整经营策略，最终不得不关店融资。采用了预付費机制的企业就像拿到了一张高额的信用卡，最初经营起来快意无限，但是到了中后期如果不寻找多个盈利点自然就会崩溃。
3.新青鸟的成立
新青鸟能够于困境中重生，王锋在其中起到了至关重要的作用。早在2008年，他便已收购了青鸟瑜伽，在青鸟健身因资金问题暂停营业之时，他顶住压力，筹资收购了青鸟健身。2013年，青鸟健身与青鸟瑜伽宣布合并为青鸟体育，王锋成为青鸟体育董事长。青鸟体育成立后，迅速关闭掉不符合经营方针的单独瑜伽馆和健身房，并斥资2000万元对旗下原有的俱乐部进行更新改造，致力于打造专业健身、专业瑜伽和专业SPA于一体的健身房，满足会员的不同需求。公司运营状况得到改善。
王锋在成为青鸟体育董事长后，正值网联网热潮兴起，为了探寻“互联网+健身”的新模式，他又创办了光猪圈健身，但于光猪圈健身与青鸟体育同业竞争，根据资本方要求，他不得不放弃青鸟健身所有股权，在为青鸟体育引入新的投资人之后，他全身而退，全心投入光猪圈健身创业。卞光明则通过购买老股和定增的方式，成为青鸟体育新的领航人。为何选择接手青鸟体育？长期从事投资工作的卞光明表示：“首先，在“全民健身”与“健康中国”两大国家战略下，创新模式的健身休闲赛道是当之无愧的风口。其次，青鸟体育拥有青鸟健身与青鸟瑜伽两大品牌，拥有15万的优质会员、良好的现金流与核心区域的场馆，这在体育产业内属于非常稀缺与排他性的资源，未来独立IPO与捆绑上市机会很大。而且，做投资人这么长时间，发现基金越来越多，优秀的标地不多，好项目越来越少。加之我之前在体育总局做实体，我觉得我比较适合干这个。” 新青鸟在2016年10月又获得了一笔3000万元的融资，逐渐走出了困境，开始探索经营新模式。
总之，在全民健身的风潮下，青鸟健身以其经营数年积累下来的会员、场馆和品牌吸引了投资人的注意，王锋的筹资收购解决了青鸟健身资金短缺、无人领导的窘境，从此，新青鸟诞生了。
四、研究结论
从青鸟风波事件中，折射出来的是整个健身行业整体困境：健身行业最通常的做法是，几个合伙人，拉来一笔资金，一边去找营业地点，一边去找设备供应商，先把一部分设备赊过来，然后把设备放到场所里面。这样的话可以对外面的人宣布这里有健身房要营业，然后再拉一批会籍人员来买卡。会籍人员收回来之后，再用这笔钱做滚动资金，维持整个健身房的运营，可以说是空手套白狼。这跟很多其他行业类似，不过其他行业的钱，可能是从银行套过来，健身行业可能是从健身房的会员套过来。正是这些过把瘾就死的小店，不但分散了正规健身中心的客流，也让消费者对健身望而却步。对于国内健身行业，即使再多的小机构倒闭，都不如青鸟这次的冲击猛烈，青鸟坠落带来的震撼还波及到所有依靠提前透支消费过活的行业，一次次的人去楼空、捐款走人，都在消磨着顾客的信心，还有行业自身的公信力。相比那些原本价格低、服务内容简单的低端健身俱乐部，青鸟这样的高端俱乐部受这种拉客式经营方式之害更甚。因为相比那些对价格更为敏感的低端客户，高端客户更看重的是服务质量，而如果服务质量得不到满足，高端客户也就很难继续愿意花这“冤枉钱”。因此，总结出健身行业所存在的问题：
1、经营模式单一，经营成本飙升，健身行业的成长空间受到抑制;
2、行业无序竞争，加大了健身行业的整体风险;
3、行业规范和行业扶持政策缺失，阻碍了健身行业的持续稳定发展;
4、满足于短期利益的追求，缺乏行业可持续发展规划;
5、市场定位模糊造成目标客户群的缺失;
6、竞争以价格战而不是服务为主;
7、会费预付方式的改变短期内难以完成;
8、缺乏行业监管和协会支持。
五、建议
（一）对青鸟提出建议：
1.注重合理运用资金，理性扩大店面，避免重蹈盲目扩张的覆辙。
2.提高服务质量，注重维护客户权益。
3.承认空间局限，坚决不做"小而全"的鸡肋。只配备可以记录上传数据的有氧锻炼器械，把哑铃，杠铃和有限的固定器械全部清除，以免出现部分顾客因没有找到理想型号的器材产生不满情绪。
4.取消洗浴功能，防止顾客因洗浴设施的缺乏而产生摩擦，同时缩小目标群体，只服务周边步行可达的群体，锻炼后回家洗澡，并以此节约空间，增加健身器材种类和数量，或单独设置操房，雇佣简直教练，提供更多形式与种类的课程，如瑜伽、普拉提等。
5.进一步拓展手机APP的功能，如请教练或模特拍摄有氧器械的使用说明，对于坚持运动打卡并积极上传健身数据的会员提供奖励激励。 6当加盟店数量聚集到一定数量，社区成熟度达到一定程度后，逐步推出健身周边产品，如服装，毛巾，水壶，健身餐外卖等。
7.在办卡服务方面，不断完善其预售模式，使其运作方式更为灵活，同时满足顾客需求，减少广大群众对办卡的负面情绪。
8.进行适当的宣传，其宣传方式尽量多样，同时通过各方面宣传塑造良好的企业形象，发挥一些特有的优势，提高行业竞争力。
（二）对整个健身行业提出建议
1、健身房需要提供全面周到的服務及专业性的指导。
2、健身房急需专业系统的管理，以增加健身房用户的粘性。
3、健身房保证运动安全及教学活动顺利进行。
4、拓展目标群体，不同的健身企业选择不同类型的顾客进行有针对性的服务，在同质化竞争的建设市场谋求不同的出路，开拓市场。
5、在智能健身的风潮下，与时俱进，结合大数据下的投资整合与网络服务，提供发展动力的同时完善体制与模式，使对未来的规划与当下的战术配合。
6. 针对健身行业普遍推行的预付费经营模式，应借鉴发达国家的有益做法建立有效的预付费监管制度。从法律属性来说，预付费制度是企业的一种融资行为，商家对预付款并没有完全的支配权，他们不能一次性地提走全款肆意挥霍;消费者在特殊情况下也可随时退卡，取回他们自己的资金。因此，应当也非常有必要建立一个由第三方负责的预付款监管机构或者保管机构，按照我国目前的市场监管体系，应由各级工商行政管理部门对健身以及其他实施预付费方式经营的行业进行统一监管，设定采用预付费方式经营的最低注册资本和最低保证金缴纳标准，依据企业注册资本额和能否缴纳最低保证金确定该经营者是否有资格采用预付费方式经营，不符合条件的一律不得采取预付费的方式经营。采用预付费方式经营的企业应当由监管部门依照经营性质、种类、行业和规模的不同，确定经营者应缴纳保证金的最低数额，对符合准入条件的经营者一次性收取保证金，以后可根据情况追加。对收取的保证金由监管部门在商业银行开立专门账户存储，由监管部门指定商业银行进行托管。一旦发生类似 “青鸟健身”这样的问题或企业破产、关闭、解散等，可以用保证金和利息对持卡人先行偿付，保证金不足的，以托管资金偿付。通过健全的监管制度不仅可以对经营者进行有效约束，更好地规范市场经营秩序，而且能够有效保护消费者的合法权益，使消费者所受到的损失降到最低。