如何做一名刚正而有执行力的油田中层管理者

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  [摘 要]员工弱执行行为中带来负面结果的有刚正性执行、应付性执行和防御性执行。中层管理者作为企业组织高层与基层管理者之间的沟通桥梁,其弱执行行为更能为组织带来严重影响。对此,企业应从招聘环节淘汰潜在的执行者、培训环节鼓励进言者、高层重视中层人员的进言、人岗匹配、建立畅通的沟通体系等方面努力,减少中层管理者的弱执行行为。
  [关键词]企业;油田中层管理者;刚正性执行;应付性执行;防御性执行。
  中图分类号:C36 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2014)15-0279-01
  企业的组织分为三个管理层次: 高层管理者、中层管理者和基层管理者。在组织的运行中,他们分别扮演不同的角色,起着不同的作用。作为决策层的高层管理者负责为组织制定整体计划和目标;作为操作层的基层管理者,其工作任务是监督管理一线员工完成其工作;而作为执行层的中层管理者,是高层与基层管理者之间的沟通桥梁。
  通常,员工可以基于自身的看法、经验对企业发展提出相关建议,及时传达给领导者供其参考。
  一、石油企业弱执行行为的类型。
  防御性执行是员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张,或惧怕承担责任等。在中国,这种弱执行行为非常普遍,甚至被认为是处理人际关系的好方法。
  道德性执行是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一種主动行为。例如,保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等,它一般不会对组织造成负面效果[3]。因此,下文主要研究前三种弱执行行为。
  二、石油企业中层管理者弱执行行为的影响因素。
  影响中层管理者弱执行行为的因素有很多,除来自组织高层、中层自身和基层的影响外,还有组织的进言氛围等因素。
  1.高层因素。主要包括石油企业高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。
  当石油企业中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时,发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议,也不敢说出自己的真实想法,或者认为自己即便说了也不会被领导采纳,从而造成刚正性弱执行行为。
  当石油企业中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定,感到自己在高层眼中只是一颗无足轻重、随时可以替代的棋子,或者感到高层认为自己的工作毫无价值时,这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑: 一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系,从而形成防御性执行。严重的更会造成中层管理者对组织事务漠不关心,把自己当做组织的局外人,从而形成应付性执行。
  2.石油企业中层管理者自身因素。虽然员工弱执行行为受组织领导和同事的影响,但是在同样的环境里,同一个组织同一个领导和同样的同事,有人选择发表意见,而有人选择保持执行,这表明个体差异也会影响员工的弱执行行为。这种个体差异主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知,以及对自己工作能力的自信程度等方面。
  3.石油企业 基层管理者的影响。基层管理者虽然是中层管理者的下属,但是中层管理者只有通过他们才可以完成自己的工作,因此基层管理者对中层管理者的弱执行行为也有一定的影响。主要体现为: 基层管理者能否积极地表明自己的看法,以及能否真实地反映情况。如果基层管理者能够将自己在工作中发现的问题、建议积极地向上反映,则中层管理者能够透过他们了解到组织运行的最新、最细节的情况,才有可能形成关于改进组织绩效的想法建议。反之,就会影响中层管理者对真实情况的了解,他要么发现不了问题,要么因为反映太少而误以为该情况仅是个案、不具共性,对问题不够重视,从而选择刚正性执行。如果基层管理者能够真实地反映情况,就能为中层管理者提供高质量、可靠的信息,有助于他做出正确的判断并向上进言。反之,如果信息失真,那么中层管理者会认为自己掌握的信息不够真实全面、对自己做出的判断就没有把握,为了避免出错他会选择刚正性执行。
  4.石油企业组织的进言氛围。这是指在该组织中,大家畅所欲言发表意见的倾向性。这种氛围主要受到高层管理者的管理理念影响。如果高层管理者过度自信,认为只有自己才最了解组织,或者采取集权的管理方式,或者缺少信息向上的反馈机制,从而在组织中制造了鼓励执行的氛围。
  三、石油企业中层管理者弱执行行为的后果。
  中层管理者的弱执行行为影响组织的学习过程,使组织丧失了很多挽救或者创新的机会,与机遇失之交臂。另一方面,中层管理者的弱执行行为可能让基层管理者及一线员工失去向上进行信息反馈的通道,一些实际问题不能得到有效解决,组织的绩效不能有效提升。而基层管理者及一线员工在工作中遇到的困境一旦不能解决,他们或者会产生较大的工作压力,或者将对上级( 中层管理者) 的不满转变成对整个组织的不满,甚至会感到自己的才华无法施展、不受组织重视。以上种种现象都会导致其工作积极性、工作成就感及工作满意度的降低,甚至产生与压力相关的疾病、各种形式的怠工和工作倦怠,从而又使保持执行的概率变高。
  四、对于石油企业中层管理者弱执行行为的解决方法。
  石油企业中层管理者弱执行行为不论是对组织还是对个体都带来不利的影响,必须找到有效措施尽力减少弱执行行为。以下是针对人力资源开发的五个环节提出的解决方案。
  1.树立“欢迎敢于进谏的员工”理念,建立严密、合理的招聘程序,对招聘工作反复对比和调整,尽力做到让“执行者”止步于组织招聘阶段。在对中层管理者候选人进行筛选的环节中,可以将胸怀、责任心、性格、对执行的态度、协调人际关系的能力、对自己工作能力的自信心等因素纳入考量范围。通过各种面试技术、心理测试技术、情境模拟招聘等方式淘汰潜在的执行者。在进行招聘工作评估时,如果出现和招聘预期差距较大的员工行为,招聘人员应找出原因,及时调整招聘策略。
  2. 培训勇于进言的石油企业中层管理者。组织在培训新员工时要树立“勇于进谏”的理念,以带动员工的进言积极性; 可采取头脑风暴法、团队培训等互动方式,借此加强员工的归属感,提高员工参与组织决策的积极性。对中层管理者,企业一方面可以通过潜移默化的方式引导他们建立道德上的责任感和使命感,消除他们“事不关己”的心态; 另一方面,应通过多种培训方式来缓解其弱执行行为。培训方案的制定应以组织、任务、人员分析为基础,旨在增强其人际协调能力、信息处理能力、决策和问题解决能力。
  3. 高层应重视中层的进言。石油企业高层管理者应尊重中层管理者的意见,积极聆听、对此行为进行鼓励和褒奖,减少其弱执行行为。激励应结合物质激励和精神激励,例如当中层管理者给出有效意见时给予物质奖励,同时在组织内部进行表扬。因为中层管理者大多是在自身业务范围内有一定建树且有较高职业发展预期的人,当他们感受到上级对自己的看重时,回报组织的积极性便会极大加强,从而更乐意提出意见和想法。
  4.建立畅通的沟通体系。如果石油企业组织内部的沟通体系运行畅通,员工就更乐于表达自己的意见和看法,从而减少弱执行行为。因此,建立良好的沟通系统是减少员工弱执行行为的基础。在我国传统文化背景下,企业中层管理者对上级进言的积极性不高。企业可以通过建立正式和非正式的信息传输渠道,制定正规的谏言机制和科学的提案系统来保证中层管理者的话语权,保护提出敏感性问题的员工。这样,使中层管理者真正将自己与企业的利益更紧密地联系在一起,既能培养其主人翁精神、敬业精神和责任感意识,又能营造出和谐健康的组织环境,切实提高中层管理者对谏言的回报期望和积极性,减少弱执行行为的发生。
  参考文献
  [1] 谢哲.高新技术企业中层管理者的知识管理能力研究[D].上海: 华东师范大学,2009.
  [2] 杨丰瑞,谢芸潞.执行不是金———通过人力资源开发减少员工弱执行行为[J].企业管理,2009(8):89-91.
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