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创业公司管理的实质，就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果。
那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。
提起“人”这个话题，感觉要说的特别多，而又不知从何说起，回忆我创业的十多年，其中最多的故事当然与“人”相关：最精彩的过程与“人”相关，最大的收获与“人”相关，最真挚的友谊与“人”相关；最多的无奈也与“人”相关。有“人”敬佩我；有“人”喜欢我；同样有“人”恨我。
先说说创业伙伴吧，如果有几个互补的、优秀的伙伴，创业企业基本就可以安全度过早期阶段。怎样才算优秀的创业伙伴?三大要求：高度责任感；成功的行业经验；合作的心态。这样的人很难找，找到后则很容易管理：用共同的理想来吸引，用股权利益来确保合作。但确立合作关系务必慎重，一旦有变动，对公司的伤害很大。如果准备创业，最好找到这样的人后再启动。在我的创业过程中，每次合作伙伴的变更，给我最多痛苦的经历，既伤害了别人，又伤害了自己，还耽误了项目。而顺利找到了合适创业伙伴的项目，早期的进展都相当顺利。
当然，在企业成长的过程中，最缺的、最难找的、最难稳定的是中层团队成员(部门经理和总监)。理想的中层团队需要：责任感；专业性；学习能力；心理承受能力。在公司形成成熟的管理机制之前，中层成员的责任感是团队执行力的保障；而在公司形成成熟的知识管理机制前，公司的专业能力都是靠中层管理者得以建立并进行培训的；创业公司在产品和服务上的创新很多，公司的知识更新都靠中层管理者的自觉学习能力才能完成；而创业公司的工作压力大、强度高、不确定性强，时刻都考验着中层管理者的心理承受能力。
但是，符合这些标准的人，在原来的工作岗位上都应该是明星级员工，是任何一家公司都器重的对象，他们为什么要来一家创业公司?总得有一个理由吧!工资高?福利好?有前途?轻松?就我所知，他们没有任何理由来到创业公司。事实上，在我创业这么多年里，很少能碰到符合这些标准的人。该怎么办?只能放宽要求!创业公司管理的实质，其实就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果。怎么做呢?
第一条坚持底线。责任感是创业公司管理者的必要条件，创业公司没有成熟的体系，管理者的责任感是确保高效执行的最好保证。而那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。
第二条区分三种人。进取型的(学习能力强)，用事业和成功去激励，但要防止骄傲，这些人的骄傲情绪一旦形成，就会成为公司不稳定的因素，也最可能跳槽，情感型的(专业性强)，用信任去激励，但要防止形成小圈子。这些人喜欢被信任，而且越被信任越有责任感，他们心态平和，做事专注，是公司最稳定的管理者，如果公司中层管理者有一半这样的人，将非常令人欣喜，但这些人长期呆在一起，如果形成了一些情感圈子，则会阻碍优秀的新人加入，尤其是新的上级加入，利益型的(攻坚能力强)，用利益去激励，但永远不要委以重任。这些人大多数专业能力极强，可以用来去攻坚，做开拓者，只要利益合适，他们往往会达到目标，但是，这些人的能力越强，也要求越高的回报，而且个性强，不易管理，他们经常会告诉你“猎头又在挖我了”。
第三条建立学习文化。创业公司很难找到专业性很强的中层成员，也很难找到已经很优秀的管理者，就必须依靠良好的培训体系来解决问题。良好的培训体系是创业公司人才的根本保障。培训是长期的、不断重复的，要不厌其烦，尽管可能不断有培训好的人被别人挖走，但是必须坚持不断培训，将培训的重点放在专业技能和管理技能上。
第四条做“心理辅导员”。在创业公司里，管“事”相对比较容易，而管“人”则是非常难的。公司很多问题都源于员工的心理能力。我们中间的大多数人，并没有将心理能力当成一种职业能力。而我认为，心理能力是最重要的职业能力，尤其对于管理者而言。
什么是心理能力?简单的说，就是一个人的“软件”，人的所有行为都被这个软件控制着，而我们绝大多数人，并不知道自己的“软件”的工作方式。再通俗一点讲，心理能力好的人，就是不管发生什么事，他都可以充分发挥自己的专业技能；而心理能力差的人，总是可以找到各种原因来为自己的失败辩解。
遗憾的是，国人的成长过程中，没有几个受过“心理学”的教育(教育体制的这种疏忽几乎是不可原谅的)。这种心理能力的缺失，会让各种各样千奇百怪的事在公司发生。而中国的“独生子女”的国策，则让这个问题更加突出。大型企业可以靠“名气”和优厚的待遇抑制这样的问题产生，而在创业企业里，则必须让整个体系具备有意识的“心理辅导”体制。作为企业的核心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题，也要建立一种机制，让公司的管理者具有可以向员工做“心理辅导”的能力。心理辅导的方向就是：为了成功，我们必须要承受、懂得包容。
以上谈的是找“人”和管理“人”的一般原则，但创业过程中也经常出现很多无奈。首先是裁员，创业公司出现扩张过快，或者产品失败、资金紧张等情况时，就会面临这种无奈的选择。面对一批热爱公司的战友，却不得不让他们离开，那种无奈的确是很揪心的。其次是换将，对于跟随多年的忠诚干将，在公司的规模变大或者业务转型后，他们已不再胜任，换将的痛苦对于双方的人生都是一大无奈。很多时候，不仅战友之情荡然无存，甚至最终形同陌路。
总之，创业过程就是一堂生动的“人际”课程。在以“绝大多数合作者”的利益为第一原则的基础上，处理好所有人的关系，明白究竟需要什么样的人?怎么找到这些人?怎么与这些人合作?如何面对无奈?做到了这些，相信创业的路会越走越顺。
创业企业的核心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题。
王定标是一位成功的连续创业者，曾创立了好耶、迪岸传媒等多家公司，目前担任大旗网董事长。
那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。
提起“人”这个话题，感觉要说的特别多，而又不知从何说起，回忆我创业的十多年，其中最多的故事当然与“人”相关：最精彩的过程与“人”相关，最大的收获与“人”相关，最真挚的友谊与“人”相关；最多的无奈也与“人”相关。有“人”敬佩我；有“人”喜欢我；同样有“人”恨我。
先说说创业伙伴吧，如果有几个互补的、优秀的伙伴，创业企业基本就可以安全度过早期阶段。怎样才算优秀的创业伙伴?三大要求：高度责任感；成功的行业经验；合作的心态。这样的人很难找，找到后则很容易管理：用共同的理想来吸引，用股权利益来确保合作。但确立合作关系务必慎重，一旦有变动，对公司的伤害很大。如果准备创业，最好找到这样的人后再启动。在我的创业过程中，每次合作伙伴的变更，给我最多痛苦的经历，既伤害了别人，又伤害了自己，还耽误了项目。而顺利找到了合适创业伙伴的项目，早期的进展都相当顺利。
当然，在企业成长的过程中，最缺的、最难找的、最难稳定的是中层团队成员(部门经理和总监)。理想的中层团队需要：责任感；专业性；学习能力；心理承受能力。在公司形成成熟的管理机制之前，中层成员的责任感是团队执行力的保障；而在公司形成成熟的知识管理机制前，公司的专业能力都是靠中层管理者得以建立并进行培训的；创业公司在产品和服务上的创新很多，公司的知识更新都靠中层管理者的自觉学习能力才能完成；而创业公司的工作压力大、强度高、不确定性强，时刻都考验着中层管理者的心理承受能力。
但是，符合这些标准的人，在原来的工作岗位上都应该是明星级员工，是任何一家公司都器重的对象，他们为什么要来一家创业公司?总得有一个理由吧!工资高?福利好?有前途?轻松?就我所知，他们没有任何理由来到创业公司。事实上，在我创业这么多年里，很少能碰到符合这些标准的人。该怎么办?只能放宽要求!创业公司管理的实质，其实就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果。怎么做呢?
第一条坚持底线。责任感是创业公司管理者的必要条件，创业公司没有成熟的体系，管理者的责任感是确保高效执行的最好保证。而那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。
第二条区分三种人。进取型的(学习能力强)，用事业和成功去激励，但要防止骄傲，这些人的骄傲情绪一旦形成，就会成为公司不稳定的因素，也最可能跳槽，情感型的(专业性强)，用信任去激励，但要防止形成小圈子。这些人喜欢被信任，而且越被信任越有责任感，他们心态平和，做事专注，是公司最稳定的管理者，如果公司中层管理者有一半这样的人，将非常令人欣喜，但这些人长期呆在一起，如果形成了一些情感圈子，则会阻碍优秀的新人加入，尤其是新的上级加入，利益型的(攻坚能力强)，用利益去激励，但永远不要委以重任。这些人大多数专业能力极强，可以用来去攻坚，做开拓者，只要利益合适，他们往往会达到目标，但是，这些人的能力越强，也要求越高的回报，而且个性强，不易管理，他们经常会告诉你“猎头又在挖我了”。
第三条建立学习文化。创业公司很难找到专业性很强的中层成员，也很难找到已经很优秀的管理者，就必须依靠良好的培训体系来解决问题。良好的培训体系是创业公司人才的根本保障。培训是长期的、不断重复的，要不厌其烦，尽管可能不断有培训好的人被别人挖走，但是必须坚持不断培训，将培训的重点放在专业技能和管理技能上。
第四条做“心理辅导员”。在创业公司里，管“事”相对比较容易，而管“人”则是非常难的。公司很多问题都源于员工的心理能力。我们中间的大多数人，并没有将心理能力当成一种职业能力。而我认为，心理能力是最重要的职业能力，尤其对于管理者而言。
什么是心理能力?简单的说，就是一个人的“软件”，人的所有行为都被这个软件控制着，而我们绝大多数人，并不知道自己的“软件”的工作方式。再通俗一点讲，心理能力好的人，就是不管发生什么事，他都可以充分发挥自己的专业技能；而心理能力差的人，总是可以找到各种原因来为自己的失败辩解。
遗憾的是，国人的成长过程中，没有几个受过“心理学”的教育(教育体制的这种疏忽几乎是不可原谅的)。这种心理能力的缺失，会让各种各样千奇百怪的事在公司发生。而中国的“独生子女”的国策，则让这个问题更加突出。大型企业可以靠“名气”和优厚的待遇抑制这样的问题产生，而在创业企业里，则必须让整个体系具备有意识的“心理辅导”体制。作为企业的核心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题，也要建立一种机制，让公司的管理者具有可以向员工做“心理辅导”的能力。心理辅导的方向就是：为了成功，我们必须要承受、懂得包容。
以上谈的是找“人”和管理“人”的一般原则，但创业过程中也经常出现很多无奈。首先是裁员，创业公司出现扩张过快，或者产品失败、资金紧张等情况时，就会面临这种无奈的选择。面对一批热爱公司的战友，却不得不让他们离开，那种无奈的确是很揪心的。其次是换将，对于跟随多年的忠诚干将，在公司的规模变大或者业务转型后，他们已不再胜任，换将的痛苦对于双方的人生都是一大无奈。很多时候，不仅战友之情荡然无存，甚至最终形同陌路。
总之，创业过程就是一堂生动的“人际”课程。在以“绝大多数合作者”的利益为第一原则的基础上，处理好所有人的关系，明白究竟需要什么样的人?怎么找到这些人?怎么与这些人合作?如何面对无奈?做到了这些，相信创业的路会越走越顺。
创业企业的核心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题。
王定标是一位成功的连续创业者，曾创立了好耶、迪岸传媒等多家公司，目前担任大旗网董事长。