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身为山东国资掌门人的山东省国资委主任谭成义,当下面对的发展压力和改革动力似乎比以往任何时候都强烈。
山东是中国省级经济的前三强,同时其国企实力也位于全国前列。山东能源、山东钢铁、兖矿集团、山东重工等一批山东国企,目前已跻身国内外行业领先行列。但与此同时,在今年中国宏观经济下行的大背景下,国企的增速和利润等数据大幅下滑引来各界的担忧和纷争,山东作为国资大省,其国企的下滑速度甚至超过了全国平均水平。
一向低调的谭成义,近日接受了《中国经济周刊》近3个小时的专访。
面对近来国内外各界对中国国有企业的诸如“国进民退”、“国企用人机制”、“国企负责人薪酬”等焦点和热点话题,身为一名国企工作者和管理者,谭成义主任看似平静、不动声色的解释和解读中,暗藏理性、尖锐的回应与批驳;对美国等发达国家最新发起的旨在打压中国经济和中国国力的“国企红利论”这一新的国际竞争手段和政治化企图,他则表示了深深的不安甚至焦虑。
3个小时的采访中,谭成义主任不仅详述了国企在中国经济中的地位、国企对中国经济的国际竞争力和中国实体经济转型等战略目标的主导作用,以及国企自身管理机制和商业模式的改革与创新,同时也把地方国资委主任这样一个常常被外界误解为官僚、落伍的官方角色,给予了生动和具体的全新诠释:集实干与理论、实践与思考、改革与理性于一身的现代化的地方官员。
“国进民退”只是企业之间的转换
《中国经济周刊》:近年来,国企常常处于“国进民退”、“国企私有化”等复杂和艰难的舆论环境。您身为国资管理者,如何看待、应对这种复杂形势和这些棘手难题?
谭成义:在我国目前和未来相当长的一段时期,国有经济的发展和国有企业的改革,都是不可或缺的重要部分。主张“国进民退”也好,批评国有企业也罢,我认为,有些是不了解政治,有些是不了解真相。
从山东情况看,国有经济、国有企业主要分布在资源性、基础性的产业。相对国有企业而言,尽管民营企业底子很薄,但相当多的民营企业由于与国有企业协同配套,实现了带动增长。山东国有企业现在有几百亿、成千亿元的配套产品,都来自民营企业。国有企业与民营企业不仅仅是竞争关系,更是相互补充、相互促进、共同发展的关系。现在社会上所谓“国企发展了,民企就要垮掉”以及“国企与民企争利”的说法是种偏见。
所谓的“国进民退”,不能解读为国有企业发展了,民营企业就衰退。中国是一个由计划经济向市场经济转变的国家,国有企业的基础是多年形成的,我们要正视这个现实,具体到每个企业,既不能因为是历史形成的,就要走到底;也不能只要是国有的,就都要退出去。“国进民退”和“国退民进”,只是在某些领域、某些产业和某些企业之间的转换,而不是在国家范围内灭失一种所有制形式。
国有企业对我国经济社会发展的推动、带动作用是不可替代的。国有企业作为一种所有制形式的体现,有其历史渊源,有其发展的条件和基础。发展国有企业,是为了更好地提升我国经济的竞争力,更好地实现经济社会的健康持续发展,对民生和社会稳定也起到重要作用。例如前几年,全国许多地方都因缺煤而拉闸限电,既影响到经济,也影响了人民群众的生活,但山东没有,原因是政府调动国有煤炭企业的力量,解决了煤炭供应问题,保证了正常的发电、供电。如果山东的煤矿都是非国有企业,政府有权力要求他们这样做吗?现阶段,一些事关国计民生的资源性行业如果不掌握在国有企业手里,后果会很严重。再比如国家对房地产的调控,如果国有企业在房地产业中占重要地位,平抑效果是不是会好一些?!在党、政府和人民需要的时候,作为国家所有的国有企业,就必须承担责任。
外部董事制度提升国企决策科学化
《中国经济周刊》:您曾经说过,转变国有企业的发展方式,很重要的一环是改革和完善国企的决策体制,淡化个人作用。山东省国资委在这一方面是怎样做的?目前有没有达到这一目标?
谭成义:多数国企是从工厂制走过来的,早期实行的是党委书记领导下的厂长负责制;上世纪80年代实行了厂长经理负责制。无论哪种形式的负责制,都是一个人负责、决策。把一个企业的兴衰寄托在一个人身上是很危险的。
近年来,我们着力建立现代企业制度,核心是完善公司治理结构,重点是强化董事会和董事的作用,使每个董事敢于表达自己的真实想法和意愿,包括反对意见,以形成科学的决策运作体系。企业决策民主化程度越高,科学水平就越高,失误会最小,关键是改变过去的一个人决策。
山东国企实行了外部董事制度。外部董事不是国企传统意义上的干部,是国资委派出的,有的是退休的国企负责人,对业务很精通,重要的是不用看董事长的脸色行事。外部董事在董事会决策时敢于表达内心真实的意见,能有效减少董事会决策失误,使董事会的决策更加科学化。另外,我们还建立了向企业派驻财务总监的制度,目前已向60多户监管企业派驻了财务总监。
《中国经济周刊》:从理论上说,董事会是一人一票,但实际运作上会不会还是董事长一人说了算?
谭成义:如何强化董事的决策责任,是解决董事会决策民主化、科学化的关键。外部董事是解决国有企业“一个人说了算”弊端的重要措施。现在,企业董事会研究的事项,外部董事否决议题的案例很多,促使董事会提交议题审慎行事和事前充分沟通。
比如,山东某县县委书记,曾经找到某企业董事长,想让该企业重组当地的困难企业。董事长说,我没有意见,但我们实行了外部董事制度,我左右不了外部董事的意见。果然,这个议案在董事会上被外部董事否决了。县委书记又找到我,想让我给外部董事打招呼。我回复他,我们派出外部董事时就强调了,他们在董事会决策时,要表达内心最真实的意愿。我不能打这个招呼,否则就亵渎了外部董事制度。这个议案最终也没有通过。
对董事履职行权的责任落实了,评价方式科学,内部董事也能真正负起责任。有的企业没有派外部董事,但在决策时实行的票决制,这也是防止“一个人”决策的有效方式。 公司治理结构要真正实现决策科学化,董事长的素质非常重要。我不赞成“一把手”的企业决策体制,而是要求董事长从权力主导型向素质主导型转变。过去是权力主导型,所有的事情,最后都由董事长拍板。董事长坚持办的事项,其他董事也不好坚持反对,因为其他董事是作为副职角度履行职责的。现在,外部董事认可董事长的意见,才会投票同意。这就要求董事长要有良好素质。
《中国经济周刊》:国企的外部董事制度与上市公司的独立董事制度有何区别?如何才能避免“花瓶”现象?
谭成义:上市公司引入独立董事制度,动因是避免大股东侵害小股东的权益,重点强调独立董事要保持与大股东的独立性。独立董事都是上市公司自己选的,工作方式就议题讨论议题,企业深层次的问题了解相对少一些,能主动提出企业发展中的问题比较少,很大程度上是被动型的。
外部董事是与内部董事相对应的。外部董事与独立董事的主要区别是不独立于股东,由国资委聘任并对其履职情况进行考核评价,薪酬由国资委确定,与董事会和企业之间没有直接利益关系,根据个人判断发表意见、独立行使表决权、独立承担相关责任。外部董事要到企业调研,要善于发现问题,对存在问题要征询,对需改进的工作要提出议题,要主动工作发挥作用,这是很大的区别。
此前我们出台了有关董事的考核办法,下一步还要进一步强化,努力把董事的责任具体化。
目前,全省70多户监管企业试点外部董事制度,已向8户省管企业派出了18名外部董事。我认为外部董事必须占董事会的半数以上,派一个、两个发挥不了作用。否则,分不清是体制的问题还是人的问题。当然,全面建立外部董事制度还有个过程。
国企商业模式创新:
客户比商品重要
《中国经济周刊》:“效率低”一直是外界对国企的普遍质疑,为此,管理创新也是国资委和国企一直主攻的堡垒之一。山东省国资委2007年率先在国企推行“对标管理”(即对比标杆找差距)。您当时为何做此选择?
谭成义:国有企业管理创新就是探索科学管理的模式。过去企业管理模式是单体式推进,如降低成本就提倡“一度电、一张纸、一分钱”的节约式管理,不是一个综合运筹的模式,没有解决企业的发展导向问题。
欧洲的阿赛洛集团是一个百年企业、世界第二大钢企。2006年,我到阿赛洛集团考察,感觉我们的国有企业和人家差距很大。让我非常震撼的是,他们的研发中心还研究易拉罐生产技术!据他们介绍,有一部分钢铁是被客户购买用于制造易拉罐的,但易拉罐生产企业没有研发能力,无法更好地利用他们的钢材,所以,他们就主动进行易拉罐的技术研发。你买我的钢材,我就无偿提供你技术。你的成本低了竞争力强了,销量也多了,利润就多了,势必买我的钢材也多了。这就是客户的价值!
企业的管理创新,很大程度上也是商业模式的创新。商业模式创新对于国企转变发展方式具有重要意义。我们天天讲以市场为导向,市场的终端不是商品而是客户。去年我们开始在省管企业推行商业模式创新,就是要树立为客户创造价值的理念,以商业模式创新为总抓手,引领企业加快转方式调结构步伐,构建市场竞争新优势。
2007年,我们在山东国有企业全面推行对标管理,就是通过与先进的管理理念、管理方式的对比,进一步查找差距,使我们的特长和优势实现最大化。
用人机制
是阻碍国企发展的致命问题
《中国经济周刊》:以您的经验看,目前的国企改革中,最大的瓶颈在哪里?
谭成义:国有企业,最难破除的瓶颈是用人机制,这是致命的问题。内生动力不强,关键是用人机制僵化所致。当前,国有企业的党政干部只要不违法、不违纪,怎么也能干到退休。国有企业也是企业,市场对你来说是无情的,你却用似乎“有情”的方式来管理企业,这是不匹配的。所有的国有企业都面临这种问题。市场优胜劣汰准则是残酷的,市场不相信眼泪,不恩赐庸人。用人机制如果不改革,国有企业早晚得死。
解决用人问题,必须树立市场化理念,需要引入市场化的竞争模式和科学的绩效考核评价方式。
首先,国有企业经营管理层必须向职业经理人转变。怎么实现这种转变?我曾讲过,企业负责人必须具有浪漫和时尚的素质。浪漫要富于幻想,想别人不敢想、想不到的事情;时尚就是要勇立潮头,引导潮流。只有建立职业经理人的机制,才能形成企业淘汰管理者,而不是市场淘汰企业的局面。
我住的社区里有几个钢材经营商,他们说,前几年钢材市场好,主要任务是求企业领导,批到条子就能挣钱;而现在企业领导反过来求他们多销售钢材。现在绝大多数行业产能过剩,如果总是坐等市场的如此循环,不强化调整,不通过技术创新重新占领市场,企业是没有希望的,终有一天会被淘汰。作为企业的负责人和经营管理人员必须有相应的素质才能适应这种白热化的竞争。
其次,国企必须创建能实现可持续发展的管理模式。包括考核、业绩评价,以及内部的改革措施、经营模式。要着力加强综合管理模式、战略管理、集团管控、商业模式、人力资源管理、全面风险管理等重点方面的探索创新。
第三,国有企业必须建立市场化的分配机制。现在大多数国有企业在分配问题上没有实现市场化,薪酬该高的没有高上来,该低的没有低下去。国企的门卫,有的能拿5000元工资,而民企的门卫可能也就拿到1500元工资;我们的技术经营骨干该拿高薪却拿不到。长期下去,不但高层次人才进不来,还会造成现有人才流失。因此,近年来,我们不断深化劳动用工制度和薪酬分配制度改革,大力推行全员业绩考核制度,把考核结果与职工流动、职级升降、薪酬增减紧密挂钩,就是要建立市场化机制。
市场化机制,就要真正跟市场接轨,各种生产要素,都要由市场来调节。但目前国有企业还做不到。有人给我提意见,说太理想化。今天看,这可能是一种理想,但是我们的工作必须朝着这个方向一步一步地向前走,绝不能倒退,这非常重要。一定要破除国有企业体制机制等束缚,真正按照市场模式来严格管理企业、经营企业。 《中国经济周刊》:怎样才能够让个人责权利有一个很好的挂钩机制?比如国有企业负责人的薪酬该怎么定?
谭成义:对于国有企业负责人来说,其付出、风险与收入是不匹配的。山东国有企业负责人年薪平均在40多万元,属于中上游。但薪酬制度改革还要向市场化推进,下一步我们将大力推行职业经理人制度。传统意义上的企业干部,你在这个企业不行了可以换个企业继续干;职业经理人就不同了。
《中国经济周刊》:市场化的标准是什么?是参考上市公司?还是……
谭成义:对,除参考上市公司标准,主要是协商确定,薪酬与绩效挂钩,完全按市场化运作。这从内部打破了传统的任用格局和薪酬意识,内生动力明显增强。
《中国经济周刊》:这种用人机制,是国资委决定的吗?
谭成义:国有企业领导人员的选用方式是组织部门确定的,不是国资委决定的。但是,用市场化方式选人是允许的。2009年8月,李源潮同志在全国国有企业党的建设工作会议上明确提出,“大力推进企业人事制度改革,创新企业领导人员选拔机制”,“创新方式,按照民主、公开、竞争、择优原则,加大竞争性选人用人力度,使公开招聘、竞争上岗逐步成为选拔国有企业经营管理人员的重要方式。”目前,我们正在积极探索。
《中国经济周刊》:这种方式选用的经营管理者还有行政身份和行政级别吗?
谭成义:没有行政级别,完全实行竞争,干好了留用,干不好下去。但现在还没有完全做到。
同样的人,通过不同方式的选拔,效果大不一样。山东黄金集团推行内部用人体制改革,一位原任命制的部长通过竞聘重新担任部长职务,我问他,通过竞聘方式当部长与任命方式当部长,最大的区别是什么?他说,过去任命方式当部长,我只要不犯错误就能干,当个听话的部长就行了;现在竞聘当部长,头顶上有一把刀,承诺的事就得办成、办好,这把刀时刻在头顶悬着,压力大。
同一个人同一个位置,选拔方式不同则状态不同。不是国有企业的人不行,而是现有体制和机制有些问题。
当国资委主任,不轻松
《中国经济周刊》:作为山东省国资委主任,您对目前山东国企发展的状况是否满意?
谭成义:既满意也不满意。从这些企业发展的结果来说,总体上比较满意,规模、质量、效益大幅提升。但同时觉得忧患太多,又不满意,主要是创新的内在动力不强。常有人给我提意见,会议讲话表扬少、提问题多、批评多。现在我感觉离真正比较轻松地当国资委主任还远着呢。等到企业普遍内生动力强了、改革意识强了,我才会满意了、轻松了。但目前不行,有些工作还需要不断推着企业干、逼着企业干。
《中国经济周刊》:国资委“管人、管事、管资产”的职能定位,通常被理解为是一个权力极大的部门,当然职责也相应更大。以您的实践经验,如何才能做一个称职的地方国资委主任?
谭成义:至少要做到三点。
首先,要让企业认可。这一点很困难但很重要。一是自身要不断学习;二是要把企业的实情吃透;三是工作要适应企业的阶段特征。如果企业不认可,那会干得很累。这种认可不能靠权力获取,得靠你确实有认知能力,确实有所作为。
其次,要理解、关心和体贴企业。理解、关心和体贴企业,首先要理解、关心和体贴企业负责人。其实做国有企业负责人也是很累的。改革创新意识强的负责人,大刀阔斧搞改革,也惹来不少非议。因为改革必然触动一些人的利益,有的就会做些“小动作”。有的企业负责人感到很委屈。对这种情况,作为国资委的主任,必须辨别是非,对改革者给予全力以赴的支持。
第三,还要有胆略。看准了的事情就要大胆地去实施推动。当国资委主任不能只当原则干部,要敢于碰硬,敢于坚持,真抓实干。在这个职务上不容懈怠!
山东是中国省级经济的前三强,同时其国企实力也位于全国前列。山东能源、山东钢铁、兖矿集团、山东重工等一批山东国企,目前已跻身国内外行业领先行列。但与此同时,在今年中国宏观经济下行的大背景下,国企的增速和利润等数据大幅下滑引来各界的担忧和纷争,山东作为国资大省,其国企的下滑速度甚至超过了全国平均水平。
一向低调的谭成义,近日接受了《中国经济周刊》近3个小时的专访。
面对近来国内外各界对中国国有企业的诸如“国进民退”、“国企用人机制”、“国企负责人薪酬”等焦点和热点话题,身为一名国企工作者和管理者,谭成义主任看似平静、不动声色的解释和解读中,暗藏理性、尖锐的回应与批驳;对美国等发达国家最新发起的旨在打压中国经济和中国国力的“国企红利论”这一新的国际竞争手段和政治化企图,他则表示了深深的不安甚至焦虑。
3个小时的采访中,谭成义主任不仅详述了国企在中国经济中的地位、国企对中国经济的国际竞争力和中国实体经济转型等战略目标的主导作用,以及国企自身管理机制和商业模式的改革与创新,同时也把地方国资委主任这样一个常常被外界误解为官僚、落伍的官方角色,给予了生动和具体的全新诠释:集实干与理论、实践与思考、改革与理性于一身的现代化的地方官员。
“国进民退”只是企业之间的转换
《中国经济周刊》:近年来,国企常常处于“国进民退”、“国企私有化”等复杂和艰难的舆论环境。您身为国资管理者,如何看待、应对这种复杂形势和这些棘手难题?
谭成义:在我国目前和未来相当长的一段时期,国有经济的发展和国有企业的改革,都是不可或缺的重要部分。主张“国进民退”也好,批评国有企业也罢,我认为,有些是不了解政治,有些是不了解真相。
从山东情况看,国有经济、国有企业主要分布在资源性、基础性的产业。相对国有企业而言,尽管民营企业底子很薄,但相当多的民营企业由于与国有企业协同配套,实现了带动增长。山东国有企业现在有几百亿、成千亿元的配套产品,都来自民营企业。国有企业与民营企业不仅仅是竞争关系,更是相互补充、相互促进、共同发展的关系。现在社会上所谓“国企发展了,民企就要垮掉”以及“国企与民企争利”的说法是种偏见。
所谓的“国进民退”,不能解读为国有企业发展了,民营企业就衰退。中国是一个由计划经济向市场经济转变的国家,国有企业的基础是多年形成的,我们要正视这个现实,具体到每个企业,既不能因为是历史形成的,就要走到底;也不能只要是国有的,就都要退出去。“国进民退”和“国退民进”,只是在某些领域、某些产业和某些企业之间的转换,而不是在国家范围内灭失一种所有制形式。
国有企业对我国经济社会发展的推动、带动作用是不可替代的。国有企业作为一种所有制形式的体现,有其历史渊源,有其发展的条件和基础。发展国有企业,是为了更好地提升我国经济的竞争力,更好地实现经济社会的健康持续发展,对民生和社会稳定也起到重要作用。例如前几年,全国许多地方都因缺煤而拉闸限电,既影响到经济,也影响了人民群众的生活,但山东没有,原因是政府调动国有煤炭企业的力量,解决了煤炭供应问题,保证了正常的发电、供电。如果山东的煤矿都是非国有企业,政府有权力要求他们这样做吗?现阶段,一些事关国计民生的资源性行业如果不掌握在国有企业手里,后果会很严重。再比如国家对房地产的调控,如果国有企业在房地产业中占重要地位,平抑效果是不是会好一些?!在党、政府和人民需要的时候,作为国家所有的国有企业,就必须承担责任。
外部董事制度提升国企决策科学化
《中国经济周刊》:您曾经说过,转变国有企业的发展方式,很重要的一环是改革和完善国企的决策体制,淡化个人作用。山东省国资委在这一方面是怎样做的?目前有没有达到这一目标?
谭成义:多数国企是从工厂制走过来的,早期实行的是党委书记领导下的厂长负责制;上世纪80年代实行了厂长经理负责制。无论哪种形式的负责制,都是一个人负责、决策。把一个企业的兴衰寄托在一个人身上是很危险的。
近年来,我们着力建立现代企业制度,核心是完善公司治理结构,重点是强化董事会和董事的作用,使每个董事敢于表达自己的真实想法和意愿,包括反对意见,以形成科学的决策运作体系。企业决策民主化程度越高,科学水平就越高,失误会最小,关键是改变过去的一个人决策。
山东国企实行了外部董事制度。外部董事不是国企传统意义上的干部,是国资委派出的,有的是退休的国企负责人,对业务很精通,重要的是不用看董事长的脸色行事。外部董事在董事会决策时敢于表达内心真实的意见,能有效减少董事会决策失误,使董事会的决策更加科学化。另外,我们还建立了向企业派驻财务总监的制度,目前已向60多户监管企业派驻了财务总监。
《中国经济周刊》:从理论上说,董事会是一人一票,但实际运作上会不会还是董事长一人说了算?
谭成义:如何强化董事的决策责任,是解决董事会决策民主化、科学化的关键。外部董事是解决国有企业“一个人说了算”弊端的重要措施。现在,企业董事会研究的事项,外部董事否决议题的案例很多,促使董事会提交议题审慎行事和事前充分沟通。
比如,山东某县县委书记,曾经找到某企业董事长,想让该企业重组当地的困难企业。董事长说,我没有意见,但我们实行了外部董事制度,我左右不了外部董事的意见。果然,这个议案在董事会上被外部董事否决了。县委书记又找到我,想让我给外部董事打招呼。我回复他,我们派出外部董事时就强调了,他们在董事会决策时,要表达内心最真实的意愿。我不能打这个招呼,否则就亵渎了外部董事制度。这个议案最终也没有通过。
对董事履职行权的责任落实了,评价方式科学,内部董事也能真正负起责任。有的企业没有派外部董事,但在决策时实行的票决制,这也是防止“一个人”决策的有效方式。 公司治理结构要真正实现决策科学化,董事长的素质非常重要。我不赞成“一把手”的企业决策体制,而是要求董事长从权力主导型向素质主导型转变。过去是权力主导型,所有的事情,最后都由董事长拍板。董事长坚持办的事项,其他董事也不好坚持反对,因为其他董事是作为副职角度履行职责的。现在,外部董事认可董事长的意见,才会投票同意。这就要求董事长要有良好素质。
《中国经济周刊》:国企的外部董事制度与上市公司的独立董事制度有何区别?如何才能避免“花瓶”现象?
谭成义:上市公司引入独立董事制度,动因是避免大股东侵害小股东的权益,重点强调独立董事要保持与大股东的独立性。独立董事都是上市公司自己选的,工作方式就议题讨论议题,企业深层次的问题了解相对少一些,能主动提出企业发展中的问题比较少,很大程度上是被动型的。
外部董事是与内部董事相对应的。外部董事与独立董事的主要区别是不独立于股东,由国资委聘任并对其履职情况进行考核评价,薪酬由国资委确定,与董事会和企业之间没有直接利益关系,根据个人判断发表意见、独立行使表决权、独立承担相关责任。外部董事要到企业调研,要善于发现问题,对存在问题要征询,对需改进的工作要提出议题,要主动工作发挥作用,这是很大的区别。
此前我们出台了有关董事的考核办法,下一步还要进一步强化,努力把董事的责任具体化。
目前,全省70多户监管企业试点外部董事制度,已向8户省管企业派出了18名外部董事。我认为外部董事必须占董事会的半数以上,派一个、两个发挥不了作用。否则,分不清是体制的问题还是人的问题。当然,全面建立外部董事制度还有个过程。
国企商业模式创新:
客户比商品重要
《中国经济周刊》:“效率低”一直是外界对国企的普遍质疑,为此,管理创新也是国资委和国企一直主攻的堡垒之一。山东省国资委2007年率先在国企推行“对标管理”(即对比标杆找差距)。您当时为何做此选择?
谭成义:国有企业管理创新就是探索科学管理的模式。过去企业管理模式是单体式推进,如降低成本就提倡“一度电、一张纸、一分钱”的节约式管理,不是一个综合运筹的模式,没有解决企业的发展导向问题。
欧洲的阿赛洛集团是一个百年企业、世界第二大钢企。2006年,我到阿赛洛集团考察,感觉我们的国有企业和人家差距很大。让我非常震撼的是,他们的研发中心还研究易拉罐生产技术!据他们介绍,有一部分钢铁是被客户购买用于制造易拉罐的,但易拉罐生产企业没有研发能力,无法更好地利用他们的钢材,所以,他们就主动进行易拉罐的技术研发。你买我的钢材,我就无偿提供你技术。你的成本低了竞争力强了,销量也多了,利润就多了,势必买我的钢材也多了。这就是客户的价值!
企业的管理创新,很大程度上也是商业模式的创新。商业模式创新对于国企转变发展方式具有重要意义。我们天天讲以市场为导向,市场的终端不是商品而是客户。去年我们开始在省管企业推行商业模式创新,就是要树立为客户创造价值的理念,以商业模式创新为总抓手,引领企业加快转方式调结构步伐,构建市场竞争新优势。
2007年,我们在山东国有企业全面推行对标管理,就是通过与先进的管理理念、管理方式的对比,进一步查找差距,使我们的特长和优势实现最大化。
用人机制
是阻碍国企发展的致命问题
《中国经济周刊》:以您的经验看,目前的国企改革中,最大的瓶颈在哪里?
谭成义:国有企业,最难破除的瓶颈是用人机制,这是致命的问题。内生动力不强,关键是用人机制僵化所致。当前,国有企业的党政干部只要不违法、不违纪,怎么也能干到退休。国有企业也是企业,市场对你来说是无情的,你却用似乎“有情”的方式来管理企业,这是不匹配的。所有的国有企业都面临这种问题。市场优胜劣汰准则是残酷的,市场不相信眼泪,不恩赐庸人。用人机制如果不改革,国有企业早晚得死。
解决用人问题,必须树立市场化理念,需要引入市场化的竞争模式和科学的绩效考核评价方式。
首先,国有企业经营管理层必须向职业经理人转变。怎么实现这种转变?我曾讲过,企业负责人必须具有浪漫和时尚的素质。浪漫要富于幻想,想别人不敢想、想不到的事情;时尚就是要勇立潮头,引导潮流。只有建立职业经理人的机制,才能形成企业淘汰管理者,而不是市场淘汰企业的局面。
我住的社区里有几个钢材经营商,他们说,前几年钢材市场好,主要任务是求企业领导,批到条子就能挣钱;而现在企业领导反过来求他们多销售钢材。现在绝大多数行业产能过剩,如果总是坐等市场的如此循环,不强化调整,不通过技术创新重新占领市场,企业是没有希望的,终有一天会被淘汰。作为企业的负责人和经营管理人员必须有相应的素质才能适应这种白热化的竞争。
其次,国企必须创建能实现可持续发展的管理模式。包括考核、业绩评价,以及内部的改革措施、经营模式。要着力加强综合管理模式、战略管理、集团管控、商业模式、人力资源管理、全面风险管理等重点方面的探索创新。
第三,国有企业必须建立市场化的分配机制。现在大多数国有企业在分配问题上没有实现市场化,薪酬该高的没有高上来,该低的没有低下去。国企的门卫,有的能拿5000元工资,而民企的门卫可能也就拿到1500元工资;我们的技术经营骨干该拿高薪却拿不到。长期下去,不但高层次人才进不来,还会造成现有人才流失。因此,近年来,我们不断深化劳动用工制度和薪酬分配制度改革,大力推行全员业绩考核制度,把考核结果与职工流动、职级升降、薪酬增减紧密挂钩,就是要建立市场化机制。
市场化机制,就要真正跟市场接轨,各种生产要素,都要由市场来调节。但目前国有企业还做不到。有人给我提意见,说太理想化。今天看,这可能是一种理想,但是我们的工作必须朝着这个方向一步一步地向前走,绝不能倒退,这非常重要。一定要破除国有企业体制机制等束缚,真正按照市场模式来严格管理企业、经营企业。 《中国经济周刊》:怎样才能够让个人责权利有一个很好的挂钩机制?比如国有企业负责人的薪酬该怎么定?
谭成义:对于国有企业负责人来说,其付出、风险与收入是不匹配的。山东国有企业负责人年薪平均在40多万元,属于中上游。但薪酬制度改革还要向市场化推进,下一步我们将大力推行职业经理人制度。传统意义上的企业干部,你在这个企业不行了可以换个企业继续干;职业经理人就不同了。
《中国经济周刊》:市场化的标准是什么?是参考上市公司?还是……
谭成义:对,除参考上市公司标准,主要是协商确定,薪酬与绩效挂钩,完全按市场化运作。这从内部打破了传统的任用格局和薪酬意识,内生动力明显增强。
《中国经济周刊》:这种用人机制,是国资委决定的吗?
谭成义:国有企业领导人员的选用方式是组织部门确定的,不是国资委决定的。但是,用市场化方式选人是允许的。2009年8月,李源潮同志在全国国有企业党的建设工作会议上明确提出,“大力推进企业人事制度改革,创新企业领导人员选拔机制”,“创新方式,按照民主、公开、竞争、择优原则,加大竞争性选人用人力度,使公开招聘、竞争上岗逐步成为选拔国有企业经营管理人员的重要方式。”目前,我们正在积极探索。
《中国经济周刊》:这种方式选用的经营管理者还有行政身份和行政级别吗?
谭成义:没有行政级别,完全实行竞争,干好了留用,干不好下去。但现在还没有完全做到。
同样的人,通过不同方式的选拔,效果大不一样。山东黄金集团推行内部用人体制改革,一位原任命制的部长通过竞聘重新担任部长职务,我问他,通过竞聘方式当部长与任命方式当部长,最大的区别是什么?他说,过去任命方式当部长,我只要不犯错误就能干,当个听话的部长就行了;现在竞聘当部长,头顶上有一把刀,承诺的事就得办成、办好,这把刀时刻在头顶悬着,压力大。
同一个人同一个位置,选拔方式不同则状态不同。不是国有企业的人不行,而是现有体制和机制有些问题。
当国资委主任,不轻松
《中国经济周刊》:作为山东省国资委主任,您对目前山东国企发展的状况是否满意?
谭成义:既满意也不满意。从这些企业发展的结果来说,总体上比较满意,规模、质量、效益大幅提升。但同时觉得忧患太多,又不满意,主要是创新的内在动力不强。常有人给我提意见,会议讲话表扬少、提问题多、批评多。现在我感觉离真正比较轻松地当国资委主任还远着呢。等到企业普遍内生动力强了、改革意识强了,我才会满意了、轻松了。但目前不行,有些工作还需要不断推着企业干、逼着企业干。
《中国经济周刊》:国资委“管人、管事、管资产”的职能定位,通常被理解为是一个权力极大的部门,当然职责也相应更大。以您的实践经验,如何才能做一个称职的地方国资委主任?
谭成义:至少要做到三点。
首先,要让企业认可。这一点很困难但很重要。一是自身要不断学习;二是要把企业的实情吃透;三是工作要适应企业的阶段特征。如果企业不认可,那会干得很累。这种认可不能靠权力获取,得靠你确实有认知能力,确实有所作为。
其次,要理解、关心和体贴企业。理解、关心和体贴企业,首先要理解、关心和体贴企业负责人。其实做国有企业负责人也是很累的。改革创新意识强的负责人,大刀阔斧搞改革,也惹来不少非议。因为改革必然触动一些人的利益,有的就会做些“小动作”。有的企业负责人感到很委屈。对这种情况,作为国资委的主任,必须辨别是非,对改革者给予全力以赴的支持。
第三,还要有胆略。看准了的事情就要大胆地去实施推动。当国资委主任不能只当原则干部,要敢于碰硬,敢于坚持,真抓实干。在这个职务上不容懈怠!