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宋其义自2005年起效力于安徽出版集团，从办公室工作人员、技术负责人到信息中心负责人一路走来，他见证了安徽出版集团信息化建设的全过程。2007年安徽出版集团总部迁址，从基础设施和网络的组建开始，安徽出版集团搭建了包括出版业务系统、商业智能（BI）系统、办公自动化（OA）系统、人力资源（HR）系统等在内的综合业务管理平台，宋其义对安徽出版集团的信息化建设最有发言权。
建设信息化平台的四大原因
安徽出版集团成立于2005年11月，是全国第一家集团组建同时完成转企改制的大型文化企业，坐落在合肥政务文化新区、景色秀丽的天鹅湖畔。集团拥有全资和控股子公司12家，其中上市公司一家。
虽然安徽出版集团组建较晚，但各下属企业的信息化应用已经有了十几年的历史。其下属企业在各个历史时期，从编、印、发、存、财各个环节基本配备了信息系统，对企业管理和生产发挥了一定的作用，但是集团需要统一财务和业务，各企业独立的信息系统阻碍了整个集团信息共享。谈及集团信息化建设的原因，宋其义分析了四点。
首先因为缺乏一套综合业务信息化平台，各个企业的业务部门与集团总部的职能部门的系统是割裂的，以前的单机版或局部业务版的管理系统、教材征订及图书发行系统、出版纸张管理系统等有些也已经过时。
另一大重要原因是，公司要上市，必须依法对外披露真实的公司财务信息。信息系统是直观、真实地反映信息的重要平台，“及时建立综合业务平台系统，能实现规范、标准、高效的内部管理和对业务信息真实、准确、完整的记载。”宋其义说。
第三，原来简单的系统无法完成单品种核算和对编辑个人的考核。比如在出版业务中，对编辑的个人激励应该基于有效的绩效考核办法和基础工作数据，如：单品种核算数据。信息孤岛严重影响了领导决策，而统一的综合业务信息化平台可以消除信息孤岛。
第四，对于出版业来说，内容资源是最重要的财富，要将历史内容资源收集整理好，将现有内容资源通过出版流程整合，汇聚起来，成为未来内容结构化和再生产的基础，是占领未来出版市场的有力手段之一，而统一的信息化平台可以有效做到资源整合。
的确如此，信息技术高度发达的今天，像安徽出版社这般庞大的出版集团如果缺乏了信息系统，其运营效率真不可想象。目前越来越多的企业已经或者将要在信息化建设方面加大投入，原因之一是上面说到的公司要上市，而提高赢利能力的最基本要求是熟悉自己的家底、缩短核算周期、加快对市场的反应速度，这都需要信息系统的支持。在途货款、银行存款、应收账款等信息可在系统中直观得到，如果你还通过电话来了解应收业务有几笔，那真是落后到家了。
两招儿锻造IT精英团队
从交谈中，记者能感觉到宋其义对安徽出版集团的信息化建设底气十足，原因是当时安徽出版集团的领导对项目很支持，另外他对自己的专业很自信。
众所周知，信息化建设需要既懂业务又懂IT技术的团队来完成，而很多ERP、CRM项目失败的原因就是缺乏这样的人才。宋其义从学校毕业之后就一直在与出版相关的行业中参与信息化建设，2005年加入安徽出版集团从事办公室和信息化工作，深谙出版行业的业务，而软件工程师出身以及多年的软件开发经验让他在信息化建设过程中得心应手。但是组建一支符合要求的IT团队的确不容易，宋其义在往日的工作中，摸索出了两种方法。
一种是培训出版单位里深谙业务操作的出版骨干，他们了解选题、编辑、发行、印制等业务，但对软件了解不多。因此，可以多安排他们学习系统整体布局、操作要点规范、维护方式方法等，如利用定期召开技术交流会的机会，鼓励他们多与技术人员参与数据库与管理讨论、软件体系研发讨论等，了解软件研发过程和系统性能，掌握一般维护方法。
第二种是在社会上招聘有ERP软件研发工作经验的软件工程师，特别是有管理流程设计经验的软件人员，他们是深入了解模块间的层级关系，并能从实际业务中抽象出管理模型的人。这二者的结合也能碰撞出许多火花。专业人员与业务结合，参与印制、发行、核算等业务环节，了解业务特点，以便在未来设计或者修正ERP软件。这两种方法都是培养跨专业人才的战略举措，企业人力资源管理部门应配合这种战略的实施，做好培训规划和绩效考评等工作。而实际上，这两种方法很奏效，宋其义的IT团队是个高效精干的工作团队，每个人都具备基本的出版知识，又有各自的优势和特点。团队在协作的基础上分工合作，既有善长组织协调、宣传鼓动的成员，又有具备设计能力和代码编写能力的参与者，还有谙熟业务的操作者。
宋其义是一个专业的技术管理者。他说，有的企业在算人力成本，觉得维护人员的成本太高，就减少维护人员，这使系统的维护出现问题，甚至导致业务瘫痪。而太多的IT人员又会人浮于事。组建恰当人数、恰当专业水准的IT团队是保证系统正常运营的一个重要因素。
信息化建设中的角色定位
在介绍其信息化建设之路整体还算顺利的原因时，宋其义说：“还是那句老话，信息化建设是‘一把手’工程，领导认识到信息化能为企业带来好处是一方面，主要还需要领导在人、财、物等方面给予足够支持。另外，负责信息化建设的各个环节上的人都要各有所长，各司其职。”
“一把手”应认识到加大企业信息化规划和投入力度是企业发展的重要课题。国外的很多大企业，每年都用销售额的1%作为信息化建设投入。而我们有的企业只是象征性地投入少量资金，没有长期规划特别需要时才买一些设备和软件，但是堆砌起来的这些软硬件不能成为体系，企业信息化水平徘徊不前，盈利能力也会变弱。“因为掌握了信息才能掌握未来，所以信息化规划和投入也是领导决策的重要方面。” 宋其义说。他还举例介绍了北京的一家出版企业。这家企业每年在信息化方面的投入资金占到销售额的5%，这令同行刮目相看。而这的确为企业带来综合效益，信息化在出版业务流程管理、财务核算、在线内容更新以及数字出版方面带来的优势相当突出。这表明信息化投入是非常值得的。
信息化建设负责人要注意为企业信息化实施、发展找到好的方法。比如很多人不愿意改变操作习惯，沟通成本非常大；有的部门把录入业务数据视为一种负担，在初期对系统进行无声抵制；有的部门不愿意配合初期实施时的数据整理，认为不是自己的责任；有的部门借口软件存在问题，不愿意使用，成为系统实施“钉子户”。其实这些都是观念的问题，在其它行业也存在类似的问题。宋其义介绍了他们对此的解决办法：操作上狠抓培训，业务上督促提醒，管理上建章立制，在技术上和管理上双管齐下。比如说在系统中设置待办业务的提醒框，及时提醒用户等。
具体实施人员要能沟通。有信息化平台建设经验的人都知道，信息化建设最重要而且繁琐的工作是沟通。而导致信息化项目夭折或者效果折半的原因之一是在项目建设过程中沟通不畅。软件实施方要和甲方沟通项目需求，甲方内部IT部要和业务部沟通业务需求，此外，事务性沟通工作也很繁琐。宋其义很感慨地说：“软件是一种特殊的商品，必须与企业业务结合才能凸显其作用，业界有‘三分软件七分应用’之说。沟通需要了解企业的特点和企业管理方的需求，需要坚持软件所包含的科学元素，同时需要尊重企业的诉求，沟通是必不可少的环节，这里面包含的技术和技巧，并不比编写一个软件少。”
开发人员必须有较强的学习能力。由于原来的信息系统分散在各个企业中，各系统有自己的数据格式和流程，因此时常出现新的需求，这就需要做系统需求对接工作。
系统需求对接是宋其义的团队在整合信息化平台建设过程中的重要工作之一。时常变化的需求要求开发人员快速学习新的流程并体现在代码中，这对开发人员是一项素质要求。宋其义举了一个他记忆深刻的例子：原来业务系统没有出口退税环节，随着业务的开展，退税成为一种新的的需求，必须在系统中加入这个功能，否则在财务系统中不能如实反映数据。
采用“推定合理适用”态度
上系统是革命，意味着操作方式的变革，变革就有阵痛，因此有些人有抵触情绪。但是，也不是所有的部门都抵制信息化系统，从中直接受益的财务部门就比较积极，因为上了业务系统，财务数据就不用再输入了，单据可以从业务系统中传递过来；同时财务部门上信息系统软件时间比较早，他们已经习惯于使用电算化进行账务处理。对此，宋其义总结了经验：“在系统实施过程中，具有一定经验的实施小组成员和对集团情况比较熟悉的资深人员一定要密切配合，做好实施的‘推’和‘拉’工作。”
值得注意的是，不同企业之间存在管理方法和策略上的差異，各个企业存在的管理流程也不一定就是合理的。因此，在推进信息化过程中，企业信息化从业人员应及时把这些情况向企业管理者说明并给出建议，并将试点成功企业的做法加以分享。“在进行系统实施时，如果简单持系统‘推定合理适用’态度，肯定比采用‘推定不适用’的怀疑态度快得多。”宋其义对此发表了自己的见解。
安徽出版集团的出版业务ERP系统应用已经由磨合逐渐走向成熟，目前他们正在试用用友的NC产品和解决方案，在实现各企业间的OA、HR等系统统一的基础上，实现财务处理的统一，“预计今年将实现这个目标。”宋其义说。 祝愿他们在信息化建设的道路上顺利向前迈进！
建设信息化平台的四大原因
安徽出版集团成立于2005年11月，是全国第一家集团组建同时完成转企改制的大型文化企业，坐落在合肥政务文化新区、景色秀丽的天鹅湖畔。集团拥有全资和控股子公司12家，其中上市公司一家。
虽然安徽出版集团组建较晚，但各下属企业的信息化应用已经有了十几年的历史。其下属企业在各个历史时期，从编、印、发、存、财各个环节基本配备了信息系统，对企业管理和生产发挥了一定的作用，但是集团需要统一财务和业务，各企业独立的信息系统阻碍了整个集团信息共享。谈及集团信息化建设的原因，宋其义分析了四点。
首先因为缺乏一套综合业务信息化平台，各个企业的业务部门与集团总部的职能部门的系统是割裂的，以前的单机版或局部业务版的管理系统、教材征订及图书发行系统、出版纸张管理系统等有些也已经过时。
另一大重要原因是，公司要上市，必须依法对外披露真实的公司财务信息。信息系统是直观、真实地反映信息的重要平台，“及时建立综合业务平台系统，能实现规范、标准、高效的内部管理和对业务信息真实、准确、完整的记载。”宋其义说。
第三，原来简单的系统无法完成单品种核算和对编辑个人的考核。比如在出版业务中，对编辑的个人激励应该基于有效的绩效考核办法和基础工作数据，如：单品种核算数据。信息孤岛严重影响了领导决策，而统一的综合业务信息化平台可以消除信息孤岛。
第四，对于出版业来说，内容资源是最重要的财富，要将历史内容资源收集整理好，将现有内容资源通过出版流程整合，汇聚起来，成为未来内容结构化和再生产的基础，是占领未来出版市场的有力手段之一，而统一的信息化平台可以有效做到资源整合。
的确如此，信息技术高度发达的今天，像安徽出版社这般庞大的出版集团如果缺乏了信息系统，其运营效率真不可想象。目前越来越多的企业已经或者将要在信息化建设方面加大投入，原因之一是上面说到的公司要上市，而提高赢利能力的最基本要求是熟悉自己的家底、缩短核算周期、加快对市场的反应速度，这都需要信息系统的支持。在途货款、银行存款、应收账款等信息可在系统中直观得到，如果你还通过电话来了解应收业务有几笔，那真是落后到家了。
两招儿锻造IT精英团队
从交谈中，记者能感觉到宋其义对安徽出版集团的信息化建设底气十足，原因是当时安徽出版集团的领导对项目很支持，另外他对自己的专业很自信。
众所周知，信息化建设需要既懂业务又懂IT技术的团队来完成，而很多ERP、CRM项目失败的原因就是缺乏这样的人才。宋其义从学校毕业之后就一直在与出版相关的行业中参与信息化建设，2005年加入安徽出版集团从事办公室和信息化工作，深谙出版行业的业务，而软件工程师出身以及多年的软件开发经验让他在信息化建设过程中得心应手。但是组建一支符合要求的IT团队的确不容易，宋其义在往日的工作中，摸索出了两种方法。
一种是培训出版单位里深谙业务操作的出版骨干，他们了解选题、编辑、发行、印制等业务，但对软件了解不多。因此，可以多安排他们学习系统整体布局、操作要点规范、维护方式方法等，如利用定期召开技术交流会的机会，鼓励他们多与技术人员参与数据库与管理讨论、软件体系研发讨论等，了解软件研发过程和系统性能，掌握一般维护方法。
第二种是在社会上招聘有ERP软件研发工作经验的软件工程师，特别是有管理流程设计经验的软件人员，他们是深入了解模块间的层级关系，并能从实际业务中抽象出管理模型的人。这二者的结合也能碰撞出许多火花。专业人员与业务结合，参与印制、发行、核算等业务环节，了解业务特点，以便在未来设计或者修正ERP软件。这两种方法都是培养跨专业人才的战略举措，企业人力资源管理部门应配合这种战略的实施，做好培训规划和绩效考评等工作。而实际上，这两种方法很奏效，宋其义的IT团队是个高效精干的工作团队，每个人都具备基本的出版知识，又有各自的优势和特点。团队在协作的基础上分工合作，既有善长组织协调、宣传鼓动的成员，又有具备设计能力和代码编写能力的参与者，还有谙熟业务的操作者。
宋其义是一个专业的技术管理者。他说，有的企业在算人力成本，觉得维护人员的成本太高，就减少维护人员，这使系统的维护出现问题，甚至导致业务瘫痪。而太多的IT人员又会人浮于事。组建恰当人数、恰当专业水准的IT团队是保证系统正常运营的一个重要因素。
信息化建设中的角色定位
在介绍其信息化建设之路整体还算顺利的原因时，宋其义说：“还是那句老话，信息化建设是‘一把手’工程，领导认识到信息化能为企业带来好处是一方面，主要还需要领导在人、财、物等方面给予足够支持。另外，负责信息化建设的各个环节上的人都要各有所长，各司其职。”
“一把手”应认识到加大企业信息化规划和投入力度是企业发展的重要课题。国外的很多大企业，每年都用销售额的1%作为信息化建设投入。而我们有的企业只是象征性地投入少量资金，没有长期规划特别需要时才买一些设备和软件，但是堆砌起来的这些软硬件不能成为体系，企业信息化水平徘徊不前，盈利能力也会变弱。“因为掌握了信息才能掌握未来，所以信息化规划和投入也是领导决策的重要方面。” 宋其义说。他还举例介绍了北京的一家出版企业。这家企业每年在信息化方面的投入资金占到销售额的5%，这令同行刮目相看。而这的确为企业带来综合效益，信息化在出版业务流程管理、财务核算、在线内容更新以及数字出版方面带来的优势相当突出。这表明信息化投入是非常值得的。
信息化建设负责人要注意为企业信息化实施、发展找到好的方法。比如很多人不愿意改变操作习惯，沟通成本非常大；有的部门把录入业务数据视为一种负担，在初期对系统进行无声抵制；有的部门不愿意配合初期实施时的数据整理，认为不是自己的责任；有的部门借口软件存在问题，不愿意使用，成为系统实施“钉子户”。其实这些都是观念的问题，在其它行业也存在类似的问题。宋其义介绍了他们对此的解决办法：操作上狠抓培训，业务上督促提醒，管理上建章立制，在技术上和管理上双管齐下。比如说在系统中设置待办业务的提醒框，及时提醒用户等。
具体实施人员要能沟通。有信息化平台建设经验的人都知道，信息化建设最重要而且繁琐的工作是沟通。而导致信息化项目夭折或者效果折半的原因之一是在项目建设过程中沟通不畅。软件实施方要和甲方沟通项目需求，甲方内部IT部要和业务部沟通业务需求，此外，事务性沟通工作也很繁琐。宋其义很感慨地说：“软件是一种特殊的商品，必须与企业业务结合才能凸显其作用，业界有‘三分软件七分应用’之说。沟通需要了解企业的特点和企业管理方的需求，需要坚持软件所包含的科学元素，同时需要尊重企业的诉求，沟通是必不可少的环节，这里面包含的技术和技巧，并不比编写一个软件少。”
开发人员必须有较强的学习能力。由于原来的信息系统分散在各个企业中，各系统有自己的数据格式和流程，因此时常出现新的需求，这就需要做系统需求对接工作。
系统需求对接是宋其义的团队在整合信息化平台建设过程中的重要工作之一。时常变化的需求要求开发人员快速学习新的流程并体现在代码中，这对开发人员是一项素质要求。宋其义举了一个他记忆深刻的例子：原来业务系统没有出口退税环节，随着业务的开展，退税成为一种新的的需求，必须在系统中加入这个功能，否则在财务系统中不能如实反映数据。
采用“推定合理适用”态度
上系统是革命，意味着操作方式的变革，变革就有阵痛，因此有些人有抵触情绪。但是，也不是所有的部门都抵制信息化系统，从中直接受益的财务部门就比较积极，因为上了业务系统，财务数据就不用再输入了，单据可以从业务系统中传递过来；同时财务部门上信息系统软件时间比较早，他们已经习惯于使用电算化进行账务处理。对此，宋其义总结了经验：“在系统实施过程中，具有一定经验的实施小组成员和对集团情况比较熟悉的资深人员一定要密切配合，做好实施的‘推’和‘拉’工作。”
值得注意的是，不同企业之间存在管理方法和策略上的差異，各个企业存在的管理流程也不一定就是合理的。因此，在推进信息化过程中，企业信息化从业人员应及时把这些情况向企业管理者说明并给出建议，并将试点成功企业的做法加以分享。“在进行系统实施时，如果简单持系统‘推定合理适用’态度，肯定比采用‘推定不适用’的怀疑态度快得多。”宋其义对此发表了自己的见解。
安徽出版集团的出版业务ERP系统应用已经由磨合逐渐走向成熟，目前他们正在试用用友的NC产品和解决方案，在实现各企业间的OA、HR等系统统一的基础上，实现财务处理的统一，“预计今年将实现这个目标。”宋其义说。 祝愿他们在信息化建设的道路上顺利向前迈进！