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【摘要】现代经济管理日趋精细化和制度化。在信息化快速发展的今天，社会乃至全球各企业的联系越来越紧密。但目前我国的企业管理乃至政府部门的行业规划及管理仍存在着各种问题，制度落后、管理粗糙仍是客观现状。即使部分上市公司拥有严密合理的制度，但是在执行上仍存在着粗放、含糊的现象。企业的管理不仅仅是需要严格执行的制度，更需要科学合理的规划，以及高度信息化的管理方法。同时，管理者必须清醒地认识到，最好的不一定是最贵的，而应该是最合适的，知彼易，知己难。身为一个合格的领导者，必须对自身的各种优势、缺点了如指掌，并且及时作出合理的判断和抉择。科学的管理规划，则涉及到企业乃至其他经济管理者对管理本质的理解。合理的指标设计及考核分析，有利于管理者精确及时的了解经济运行情况，并对管理决策提供有力的支持。
【关键词】经济管理 经济化 信息化
一、精细化经济管理的现实意义
（一）理想的管理模式应具备的功能
管理的本质是决策的行为。决策不但是管理的施行方式，更是涉及管理的目的。而作出决策，需要管理者考虑组织环境的各种影响因素。现代管理学更是强调管理的载体—组织的作用。
在现代组织中，理想化的管理应符合以下特征：首先，在组织内部，应存在科学合理的各项制度，并可通过各部门关键指标的考核分析准确及时的反馈组织运行信息，以供管理者作出参考，作出正确的决策；同时，管理者的决策必须被各部门人员严格的执行，并且在执行过程中的各个阶段，管理者可以及时有效的进行控制，上下信息不存在阻碍，整个管理过程严格高效；其次，由于信息化时代的到来，各个组织之间的联系也日益紧密，现代的管理者也必须考虑到组织之间的合作，尤其是公共性组织及政府部门，在其决策的过程中，必须对行业内各组织甚至跨行业各组织进行深入的了解及认识。这就要求现代的管理具有良好可靠的外部接口，例如上市公司的各种报表。
当然，在具体的管理过程中，组织的各种部门设置、管理者的战略计划、优秀合理的激励措施，都是需要慎重考虑的，本文就不一一涉及了。
（二）管理者应避免的几个误区
管理者在实际实践中必然会遇到各种问题，在此尤其是以下几种误区，是比较常见的，需要特别的注意：
1．是绩效管理中存在种种问题。例如只重结果的事后管理，不重视过程控制的所谓承包责任制绩效管理；只重视考核绩效，而缺乏绩效沟通的管理；只重视员工的绩效，而忽视部门绩效管理；只重视短期绩效考核，而忽视绩效管的持续改善，等等，不一而足。
在管理实践中，绩效管理的问题，往往与组织文化有关。目前国内组织对组织文化多有偏见，或是仅仅走形式，重口号而无文化；或是急功近利，提倡所谓牺牲精神；或是偏向洗脑，搞个人崇拜性质的所谓组织文化，从而使得绩效管理实践产生各种偏差，关于此类问题，多有学者进行研究，篇幅有限，本文不做深入探讨。仅就失败的绩效管理对组织而言，意味着激励制度的不合理甚至缺失。而不合理的激励制度将直接危害被管理者的积极性及执行力。身为优秀的管理者，必须走出以上误区，方能保证对决策的执行，对计划的控制。
2．对非核心业务的过度考核。管理者应该明白组织所存在的目的，组织所赖以生存的核心业务是什么。一切的管理应该从核心业务的增值为目的，一切管理活动也应该围绕核心业务展开。对价值性不高的非核心业务甚至与业务无关的行政性管理花费太多精力，必然会将组织的注意力进行分散。具体而言，管理者能将组织赋予的管理职责当做自己高人一等的权力。组织的阶层划分是增值性业务的划分所决定的，而不是管理者人为划分决定的。用宝贵的管理资源来确定所谓的三六九等，是目前管理实践中存在的比较普遍的误区。
3．管理者闭目塞听，只知事前决策事后考核，而不知事中过程控制，乃至整个管理链条沟通不畅，信息堵塞。
以上的误区是在管理实践中普遍存在的。管理者在具体实践中应时刻注意避免。
（三）健全的信息管理系统
近期信息管理系统十分流行，不少组织都以数字化办公为荣，不惜花费重金打造自己的信息化管理系统。但是不少系统建立后却落到无人使用的境地，大部分能力并未开发使用出来。须知最好的系统不一定是最贵的，而是最合适的。只要是根据组织实际情况开发并实际应用的系统，哪怕是最简单excel表格系统也能产生巨大的作用。最重要的是系统的实际运行、系统的各项数据的分析，而不是买回来放在那里和别人攀比。
二、围绕核心业务的流程化、制度化管理
（一）管理应围绕核心业务展开
管理资源也是组织的宝贵资源，应该应用到最具价值的业务中去，这就要求管理者对组织的战略定位、业务流程进行深入乃至深刻的理解。
组织管理者需要对组织各业务进行划分、精简、优化，逐步淘汰利润空间太低或者市场前途不大的低增值性业务，重点发展具有核心竞争力的主营业务。这就要求在管理实践中，进行充分的组织战略定位及规划，使得组织更加的紧凑灵活，并需要在制度上进行优化，对职能部门进行调整，以使后续的管理行为能做到有的放矢。
（二）对业务流程的精细化管理
管理行为不仅仅是人与人、人与组织的关系化科学，更是需要严谨的数学结构优化的系统化工程。所谓精细化管理，所谓科学化管理，便是将严谨的系统工程理论紧密的结合管理实践。粗放式的拍脑袋管理已经被历史淘汰，一个点子就能振兴一个企业的时代已经过去。现代的管理已经延伸至每个流程的每个环节，每个细节。
在具体实践中，对业务流程的过程控制必然要求精细化管理。对业务流程进行细化，各环节，节点进行合理的统筹规划、控制、考核，对关键流程、关键环节进行重点管理，无一不需要大量的生产运作管理知识。而为应付复杂多变的市场环境，也需要组织建立柔性生产模块，根据组织自身条件，选择JIT进行精益化生产，采用并行工程，减少库存风险，提高组织的应对能力，这些都需要大量的数据和严格合理的管理制度。
由以上阐述可以看到，所谓精细化，既是对组织每个细节的掌控。围绕核心业务的流程化、制度化管理，正是精细化管理的体现。现代管理学的各种理论知识不应只存在于书本之中，更需要管理者应用到管理实践中去。
三、综合管理的制度化
综合行政管理在组织管理中属于外围的后勤管理，不应过多的将精力投放于此，但也不能产生综合行政管理的缺失。合理的激励制度、考勤制度、乃至人事制度，都是比不可少的管理环节。
（一）综合管理的意义
綜合管理是组织凝聚力的保障。优秀的综合管理可以让组织的每一份子产生归属感和认同感，严格的管理制度可以减少不必要的精力损耗和提高决策的执行力。业务管理是组织管理的发动机，综合管理则是组织管理的润滑剂。所谓的组织文化从口号中走出来成为真正的组织文化，依靠的就是合理严格的综合管理。由此可见，综合管理在管理活动中的重要意义。
（二）综合管理制度化
综合管理的制度化，应该从组织自身部门结构设置及业务流程绩效考核等方面展开。在其管理过程中，应注意一下几点：首先，杜绝任人唯亲、赏罚不公等人治行为，坚持管理制度的透明、公正，以提高员工工作积极性；其次，严格执行管理制度，坚持以人为本，例如多数公司都对迟到早退现象进行规范，但大多并未对加班、休假制度进行完善和严格执行，片面要求员工对组织奉献牺牲，而不重视员工的自身感受或未执行加班、休假补偿。富士康惨剧正是一大反例。在富士康一事中，其制度规划不可谓不严谨，其制度执行不可谓不严格，但是由于缺乏人性化的组织文化，造成了对员工制度化的压榨和剥削。员工在日趋一日的机械性劳动和加班中被组织异化，最终酿成惨剧。由此可见，综合管理的制度化必须在健全、健康的公司文化中展开，才能开发组织成员的工作积极性，有利于组织的良性发展。
四、指標对于精细化管理的重要性
本章将具体阐释精细化管理的精髓—指标化管理，如果说组织是一个人，那么管理体系就相当于神经系统，而指标则相当于神经系统中的突触介质，将机体的各种信息转化为精确的信号传达到神经系统中以供分析决策之用。
（一）指标的作用
正如前文所说，指标能够将组织运行的各种细节和整体状况准确的反应给管理者。在现在的各种组织中，管理者经常要面对纷繁复杂的各种数字信息，且往往陷于信息海洋而缺乏整体的判断能力。在这个时候，指标的重要意义便显现了出来。指标能够将具体某环节、某模块、某部门的信息综合充分的体现，剔除无用的信息，精确的反馈给管理者。由此可见指标的重要性。
（二）指标的分类和设计
组织中的指标粗略可分为业务指标、财务指标和综合管理指标。其中综合管理指标和财务指标均有相对固定的模式，如运营能力指标：流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率；运营能力指标：周转率、周转期；获利能力指标：营业利润率、成本费用利润率、净资产收益率；发展能力指标：营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率、营业利润增长率，等等，都有固定的公式，可以准确的反应公司的各项财务状况及盈利能力。而相对来说比较具有个性的指标则是业务指标。以物流企业而言，装载率能反映车辆运输的效率；准时到货率则反映了物流服务的品质；吨成本则直接可用于财务报表的计算中。所以指标的设计主要指业务指标的设计。
业务指标的设计则要求管理者对业务流程的各个环节有深刻的理解。没有一线的实际操作，只靠闭门造车是不会得到高效健壮的业务指标的。
（三）指标的分析、优化和管理
各项指标需要经过分析才能看出其意义。尤其是需要通过编制各种表格。在现在信息化时代环境下，指标可以信息管理系统来进行分析。反之而言，信息管理系统不但需要各种原始数据，更需要通过指标分析、编制生成各种报表来工作。
指标也具有时效性。在组织进行重大经营调整后，许多指标都需要相应的进行优化。对于指标的管理和应用，不但是管理者应具备的基本素质，也是每个指标的接触者所需要的能力。知其然还要知其所以然。只有清楚的了解各种指标的具体意义，才能在工作中有针对性的进行主动的调整和优化。
五、结束语
总的来说，随着国内、国际两大市场的逐步接轨，市场经济的竞争必将日趋激烈，企业从战略高度对管理工作进行重新审视和分析，企业领导者在充分把握自身竞争优势力量。企业从发展战略目标的基础上，应深入分析不同经济区域，采取针对性的管理战略。在企业内部，应结合并突出企业自身的管理风格，树立企业与众不同的市场形象，提高企业经营管理水平，增强企业的综合竞争力，在风云变幻的市场上争取更多的生存发展空间。
参考文献
[1]王怀玉，鲁志卫.谈精细化管理体系的设计与构建，中国煤炭，2010（9）.
[2]党青霞.中小企业财务管理存在的问题及解决对策.财会通讯，2006（2）.
[3]TAKAYANAGI.为全球信息社会制定全球标准.经济日报，2003（6）.
[4]吕国荣.精细化管理的58个关键.北京：机械工业出版社，2006.
[5]游文丽.对我国企业信息化管理现状的思考，商业研究，2003.3
[6]李忠海.加快标准化建设，促进经济健康快速发展.经济日报，2003（10）.
作者简介：常永佳(1984-)，男，河南鹤壁人，郑州黄河科技学院管理系助教，研究方向：管理学。
（责任编辑：唐荣波）
【关键词】经济管理 经济化 信息化
一、精细化经济管理的现实意义
（一）理想的管理模式应具备的功能
管理的本质是决策的行为。决策不但是管理的施行方式，更是涉及管理的目的。而作出决策，需要管理者考虑组织环境的各种影响因素。现代管理学更是强调管理的载体—组织的作用。
在现代组织中，理想化的管理应符合以下特征：首先，在组织内部，应存在科学合理的各项制度，并可通过各部门关键指标的考核分析准确及时的反馈组织运行信息，以供管理者作出参考，作出正确的决策；同时，管理者的决策必须被各部门人员严格的执行，并且在执行过程中的各个阶段，管理者可以及时有效的进行控制，上下信息不存在阻碍，整个管理过程严格高效；其次，由于信息化时代的到来，各个组织之间的联系也日益紧密，现代的管理者也必须考虑到组织之间的合作，尤其是公共性组织及政府部门，在其决策的过程中，必须对行业内各组织甚至跨行业各组织进行深入的了解及认识。这就要求现代的管理具有良好可靠的外部接口，例如上市公司的各种报表。
当然，在具体的管理过程中，组织的各种部门设置、管理者的战略计划、优秀合理的激励措施，都是需要慎重考虑的，本文就不一一涉及了。
（二）管理者应避免的几个误区
管理者在实际实践中必然会遇到各种问题，在此尤其是以下几种误区，是比较常见的，需要特别的注意：
1．是绩效管理中存在种种问题。例如只重结果的事后管理，不重视过程控制的所谓承包责任制绩效管理；只重视考核绩效，而缺乏绩效沟通的管理；只重视员工的绩效，而忽视部门绩效管理；只重视短期绩效考核，而忽视绩效管的持续改善，等等，不一而足。
在管理实践中，绩效管理的问题，往往与组织文化有关。目前国内组织对组织文化多有偏见，或是仅仅走形式，重口号而无文化；或是急功近利，提倡所谓牺牲精神；或是偏向洗脑，搞个人崇拜性质的所谓组织文化，从而使得绩效管理实践产生各种偏差，关于此类问题，多有学者进行研究，篇幅有限，本文不做深入探讨。仅就失败的绩效管理对组织而言，意味着激励制度的不合理甚至缺失。而不合理的激励制度将直接危害被管理者的积极性及执行力。身为优秀的管理者，必须走出以上误区，方能保证对决策的执行，对计划的控制。
2．对非核心业务的过度考核。管理者应该明白组织所存在的目的，组织所赖以生存的核心业务是什么。一切的管理应该从核心业务的增值为目的，一切管理活动也应该围绕核心业务展开。对价值性不高的非核心业务甚至与业务无关的行政性管理花费太多精力，必然会将组织的注意力进行分散。具体而言，管理者能将组织赋予的管理职责当做自己高人一等的权力。组织的阶层划分是增值性业务的划分所决定的，而不是管理者人为划分决定的。用宝贵的管理资源来确定所谓的三六九等，是目前管理实践中存在的比较普遍的误区。
3．管理者闭目塞听，只知事前决策事后考核，而不知事中过程控制，乃至整个管理链条沟通不畅，信息堵塞。
以上的误区是在管理实践中普遍存在的。管理者在具体实践中应时刻注意避免。
（三）健全的信息管理系统
近期信息管理系统十分流行，不少组织都以数字化办公为荣，不惜花费重金打造自己的信息化管理系统。但是不少系统建立后却落到无人使用的境地，大部分能力并未开发使用出来。须知最好的系统不一定是最贵的，而是最合适的。只要是根据组织实际情况开发并实际应用的系统，哪怕是最简单excel表格系统也能产生巨大的作用。最重要的是系统的实际运行、系统的各项数据的分析，而不是买回来放在那里和别人攀比。
二、围绕核心业务的流程化、制度化管理
（一）管理应围绕核心业务展开
管理资源也是组织的宝贵资源，应该应用到最具价值的业务中去，这就要求管理者对组织的战略定位、业务流程进行深入乃至深刻的理解。
组织管理者需要对组织各业务进行划分、精简、优化，逐步淘汰利润空间太低或者市场前途不大的低增值性业务，重点发展具有核心竞争力的主营业务。这就要求在管理实践中，进行充分的组织战略定位及规划，使得组织更加的紧凑灵活，并需要在制度上进行优化，对职能部门进行调整，以使后续的管理行为能做到有的放矢。
（二）对业务流程的精细化管理
管理行为不仅仅是人与人、人与组织的关系化科学，更是需要严谨的数学结构优化的系统化工程。所谓精细化管理，所谓科学化管理，便是将严谨的系统工程理论紧密的结合管理实践。粗放式的拍脑袋管理已经被历史淘汰，一个点子就能振兴一个企业的时代已经过去。现代的管理已经延伸至每个流程的每个环节，每个细节。
在具体实践中，对业务流程的过程控制必然要求精细化管理。对业务流程进行细化，各环节，节点进行合理的统筹规划、控制、考核，对关键流程、关键环节进行重点管理，无一不需要大量的生产运作管理知识。而为应付复杂多变的市场环境，也需要组织建立柔性生产模块，根据组织自身条件，选择JIT进行精益化生产，采用并行工程，减少库存风险，提高组织的应对能力，这些都需要大量的数据和严格合理的管理制度。
由以上阐述可以看到，所谓精细化，既是对组织每个细节的掌控。围绕核心业务的流程化、制度化管理，正是精细化管理的体现。现代管理学的各种理论知识不应只存在于书本之中，更需要管理者应用到管理实践中去。
三、综合管理的制度化
综合行政管理在组织管理中属于外围的后勤管理，不应过多的将精力投放于此，但也不能产生综合行政管理的缺失。合理的激励制度、考勤制度、乃至人事制度，都是比不可少的管理环节。
（一）综合管理的意义
綜合管理是组织凝聚力的保障。优秀的综合管理可以让组织的每一份子产生归属感和认同感，严格的管理制度可以减少不必要的精力损耗和提高决策的执行力。业务管理是组织管理的发动机，综合管理则是组织管理的润滑剂。所谓的组织文化从口号中走出来成为真正的组织文化，依靠的就是合理严格的综合管理。由此可见，综合管理在管理活动中的重要意义。
（二）综合管理制度化
综合管理的制度化，应该从组织自身部门结构设置及业务流程绩效考核等方面展开。在其管理过程中，应注意一下几点：首先，杜绝任人唯亲、赏罚不公等人治行为，坚持管理制度的透明、公正，以提高员工工作积极性；其次，严格执行管理制度，坚持以人为本，例如多数公司都对迟到早退现象进行规范，但大多并未对加班、休假制度进行完善和严格执行，片面要求员工对组织奉献牺牲，而不重视员工的自身感受或未执行加班、休假补偿。富士康惨剧正是一大反例。在富士康一事中，其制度规划不可谓不严谨，其制度执行不可谓不严格，但是由于缺乏人性化的组织文化，造成了对员工制度化的压榨和剥削。员工在日趋一日的机械性劳动和加班中被组织异化，最终酿成惨剧。由此可见，综合管理的制度化必须在健全、健康的公司文化中展开，才能开发组织成员的工作积极性，有利于组织的良性发展。
四、指標对于精细化管理的重要性
本章将具体阐释精细化管理的精髓—指标化管理，如果说组织是一个人，那么管理体系就相当于神经系统，而指标则相当于神经系统中的突触介质，将机体的各种信息转化为精确的信号传达到神经系统中以供分析决策之用。
（一）指标的作用
正如前文所说，指标能够将组织运行的各种细节和整体状况准确的反应给管理者。在现在的各种组织中，管理者经常要面对纷繁复杂的各种数字信息，且往往陷于信息海洋而缺乏整体的判断能力。在这个时候，指标的重要意义便显现了出来。指标能够将具体某环节、某模块、某部门的信息综合充分的体现，剔除无用的信息，精确的反馈给管理者。由此可见指标的重要性。
（二）指标的分类和设计
组织中的指标粗略可分为业务指标、财务指标和综合管理指标。其中综合管理指标和财务指标均有相对固定的模式，如运营能力指标：流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率；运营能力指标：周转率、周转期；获利能力指标：营业利润率、成本费用利润率、净资产收益率；发展能力指标：营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率、营业利润增长率，等等，都有固定的公式，可以准确的反应公司的各项财务状况及盈利能力。而相对来说比较具有个性的指标则是业务指标。以物流企业而言，装载率能反映车辆运输的效率；准时到货率则反映了物流服务的品质；吨成本则直接可用于财务报表的计算中。所以指标的设计主要指业务指标的设计。
业务指标的设计则要求管理者对业务流程的各个环节有深刻的理解。没有一线的实际操作，只靠闭门造车是不会得到高效健壮的业务指标的。
（三）指标的分析、优化和管理
各项指标需要经过分析才能看出其意义。尤其是需要通过编制各种表格。在现在信息化时代环境下，指标可以信息管理系统来进行分析。反之而言，信息管理系统不但需要各种原始数据，更需要通过指标分析、编制生成各种报表来工作。
指标也具有时效性。在组织进行重大经营调整后，许多指标都需要相应的进行优化。对于指标的管理和应用，不但是管理者应具备的基本素质，也是每个指标的接触者所需要的能力。知其然还要知其所以然。只有清楚的了解各种指标的具体意义，才能在工作中有针对性的进行主动的调整和优化。
五、结束语
总的来说，随着国内、国际两大市场的逐步接轨，市场经济的竞争必将日趋激烈，企业从战略高度对管理工作进行重新审视和分析，企业领导者在充分把握自身竞争优势力量。企业从发展战略目标的基础上，应深入分析不同经济区域，采取针对性的管理战略。在企业内部，应结合并突出企业自身的管理风格，树立企业与众不同的市场形象，提高企业经营管理水平，增强企业的综合竞争力，在风云变幻的市场上争取更多的生存发展空间。
参考文献
[1]王怀玉，鲁志卫.谈精细化管理体系的设计与构建，中国煤炭，2010（9）.
[2]党青霞.中小企业财务管理存在的问题及解决对策.财会通讯，2006（2）.
[3]TAKAYANAGI.为全球信息社会制定全球标准.经济日报，2003（6）.
[4]吕国荣.精细化管理的58个关键.北京：机械工业出版社，2006.
[5]游文丽.对我国企业信息化管理现状的思考，商业研究，2003.3
[6]李忠海.加快标准化建设，促进经济健康快速发展.经济日报，2003（10）.
作者简介：常永佳(1984-)，男，河南鹤壁人，郑州黄河科技学院管理系助教，研究方向：管理学。
（责任编辑：唐荣波）