论文部分内容阅读
创造优雅的设计作品，对称、诱惑和精简三要素必不可少。可以借用这三个诀窍，实现“优雅的管理”吗?
“优雅”词总会让人浮想联翩：钻石、时尚、艺术或某个人，但你通常不会将它与管理联系起来。然而事实上，管理创意是一门艺术，“优雅”也可以成为一种管理之道。
“优雅”包含了两个目标：简单和力量，这是很高的标准。在设计中，需要全身心的投入、非凡的才智以及巧妙的构思才能实现，其目标是以最简单的方式达到最佳效果。科学家、数学家和工程师们往往会寻求某种理论，以极简单的方式解釋极复杂的现象。画家会运用“留白”或“负空间”来传达视觉力量；音乐家和作曲家们会用沉默来创造戏剧性的紧张效果；医生们会努力以一个诊断结论，解釋病人所有的症状，这需要将复杂现象归纳为简单结论的能力。
设计领域的三大原则——对称、诱惑和精简，同样可以应用在管理领域，通过实践这三大原则走向优雅之路。
对称：
简单规则创造有效秩序
提起对称，多数人想到的是视觉上左右平衡的镜面反射，但这只是对称原理的一个例子。实际上，尽管自然万物所呈现的形状变化无穷无尽，但多数是对称的。
“分形”就是对称的形态之一。术语”分形”是纽约IBM托马斯·沃森研究中心的伯努瓦，曼德尔布罗特在应用数学来解决经济、金融和信息技术问题时创造的新词。分形被称为”大自然的指纹”，是一种特殊类型的对称：将重复的式样互相嵌套之后，各自放大不同倍数却仍然一样，因此整体结构类似于单个的结构。
企业管理的“组织结构图”常常呈现出“分形”的对称，人们总试图达到某种直观上的对称。对于管理者来说，最重要的事情是要认识到，“分形”的出现很自然，它源于极其简单的规则，当简单规则相互反馈和作用时，就能诞生精美复杂的设计。
梅格·惠特利在1992年出版的著作《领导与新科学》一书中，提到了“分形”和有效运营的组织之间的联系。她认为，理想秩序的达成往往并不来自一整套集权式的、繁琐严格的设计，而是由一两个关键的共识发展而来。这种共识就像“分形”中可以被重复的单个结构。它一般是在核心价值观层面，有两点本质特征：
首先，这种共识是不言自明、不容协商的规则，每一个人都很清楚这一点并对此负责；其次，共识是开放的，组织中的个体可以对这种共识进行具体诠释，共识可以演进、成长。
这对于管理者来说很重要。例如，许多大企业在应对高旷工率问题时，往往采取严厉的惩罚措施，甚至雇用“旷工协管员”来跟踪和监管员工出動情况。通用汽车旗下就有一家让人头疼的工厂，这家工厂濒临倒闭，旷工率高达20％，在通用所有工厂中生产质量和生产率方面名列倒数第一。1983年，丰田汽车接管了这家“老大难”工厂。丰田采取了与通用截然相反的措施：继续聘用原有员工，但在工厂的企业文化中注入了两条体现丰田理念的、不容协商的重要原则：尊重他人和持续改进。丰田安排工人各负其责，同时鼓励他们用自己的方式来理解这两个原则。很快，这家工厂的旷工率大幅降低，产品质量和生产率创造了历史新高。
诱惑：有限信息激发好奇
暗示的力量往往比全部袒露更为强大。留下想象的空间和诠释的余地，常常能创造出令人无法抗拒的神秘氛围，让人不由自主地去寻找答案。诱惑因未知而存在，因为人类天性好奇，很容易被未知所吸引。在诱惑的驱动下，我们总是会努力满足自己的好奇心，填补那些自认为还很缺乏的信息。
苹果公司第一代iPhone的入市策略就是一个很好的例子。在推出前的几个月中，iPhone被形容为“炒作最火爆的产品”。但苹果的”炒作”手段就是什么也不炒作。史蒂夫，乔布斯2007年在麦金塔世界会议上所进行的那次示范，是iPhone唯一的关键营销广告——不仅在设计上力求精简，营销策略也同样不拖泥带水——宣布一次，其他都省了。苹果公司没有故意走漏消息以吸引媒体独家报道，充满魅力的乔布斯也没有上电视；没有以赠送试用手机的方式巴结有影响力的科技记者；没有事先在传统或在线媒体发表产品评论；没有为忠实的消费者提供特別服务或优惠；更没有上市促销期间的特价，甚至还不接受预订。当iPhone最终正式上市时，尽管价格并不便宜，还需要等候，但仍有近2 000万美国人表示有意购买。苹果电脑公司的这一做法，就是一种执行得最为优雅的“诱惑”策略，iPhone也因此取得了“未上市先轰动”的良好效果。
精简：“少”的价值
当神经学家用核磁共振造影技术检查大脑活动时，他们注意到，减法活动所激活的大脑部分，与加法活动所激活的大脑部分完全不同。做减法——即“精简”，确实是一种与众不同的思维方式。
管理者如何做减法?需要在心里自问自答如下问题：到底我的客户希望我去除、减少或者不再增加哪些东西呢?如果我精简掉了这些东西，竞争对手在这方面的努力将会产生什么影响?那些对我来说最有价值的人希望我放弃什么呢?
企业界有很多“精简”的佳话：GORE-TEX服饰的生产商戈尔公司(W.L.Gore&Associates)完全废除了职衔制度和传统的公司等级结构，以充分释放员工的创造力；丰田汽车公司主攻年轻人市场的品牌赛恩(Scion)放弃了传统的广告传播，并大幅削减汽车的标准配件数量，让那些厌恶广告、想展示个人风格的Y一代买家，能够以时尚的配件定制个性化汽车：英国第一直通银行(First Direct)关闭了所有的分行，却成为了英国境内口碑最佳的银行；法国制造企业FAVI公司废除了人力资源部门，却因此改善了员工关系；荷兰一些城市取消了交通管控，却不仅让交通更加通畅，交通事故也大幅下降。
当然，精简的诀窍就在于懂得该去掉什么，并且清楚地知道该如何实施。当然这是另一个话题。
“优雅”词总会让人浮想联翩：钻石、时尚、艺术或某个人，但你通常不会将它与管理联系起来。然而事实上，管理创意是一门艺术，“优雅”也可以成为一种管理之道。
“优雅”包含了两个目标：简单和力量，这是很高的标准。在设计中，需要全身心的投入、非凡的才智以及巧妙的构思才能实现，其目标是以最简单的方式达到最佳效果。科学家、数学家和工程师们往往会寻求某种理论，以极简单的方式解釋极复杂的现象。画家会运用“留白”或“负空间”来传达视觉力量；音乐家和作曲家们会用沉默来创造戏剧性的紧张效果；医生们会努力以一个诊断结论，解釋病人所有的症状，这需要将复杂现象归纳为简单结论的能力。
设计领域的三大原则——对称、诱惑和精简，同样可以应用在管理领域，通过实践这三大原则走向优雅之路。
对称：
简单规则创造有效秩序
提起对称，多数人想到的是视觉上左右平衡的镜面反射，但这只是对称原理的一个例子。实际上，尽管自然万物所呈现的形状变化无穷无尽，但多数是对称的。
“分形”就是对称的形态之一。术语”分形”是纽约IBM托马斯·沃森研究中心的伯努瓦，曼德尔布罗特在应用数学来解决经济、金融和信息技术问题时创造的新词。分形被称为”大自然的指纹”，是一种特殊类型的对称：将重复的式样互相嵌套之后，各自放大不同倍数却仍然一样，因此整体结构类似于单个的结构。
企业管理的“组织结构图”常常呈现出“分形”的对称，人们总试图达到某种直观上的对称。对于管理者来说，最重要的事情是要认识到，“分形”的出现很自然，它源于极其简单的规则，当简单规则相互反馈和作用时，就能诞生精美复杂的设计。
梅格·惠特利在1992年出版的著作《领导与新科学》一书中，提到了“分形”和有效运营的组织之间的联系。她认为，理想秩序的达成往往并不来自一整套集权式的、繁琐严格的设计，而是由一两个关键的共识发展而来。这种共识就像“分形”中可以被重复的单个结构。它一般是在核心价值观层面，有两点本质特征：
首先，这种共识是不言自明、不容协商的规则，每一个人都很清楚这一点并对此负责；其次，共识是开放的，组织中的个体可以对这种共识进行具体诠释，共识可以演进、成长。
这对于管理者来说很重要。例如，许多大企业在应对高旷工率问题时，往往采取严厉的惩罚措施，甚至雇用“旷工协管员”来跟踪和监管员工出動情况。通用汽车旗下就有一家让人头疼的工厂，这家工厂濒临倒闭，旷工率高达20％，在通用所有工厂中生产质量和生产率方面名列倒数第一。1983年，丰田汽车接管了这家“老大难”工厂。丰田采取了与通用截然相反的措施：继续聘用原有员工，但在工厂的企业文化中注入了两条体现丰田理念的、不容协商的重要原则：尊重他人和持续改进。丰田安排工人各负其责，同时鼓励他们用自己的方式来理解这两个原则。很快，这家工厂的旷工率大幅降低，产品质量和生产率创造了历史新高。
诱惑：有限信息激发好奇
暗示的力量往往比全部袒露更为强大。留下想象的空间和诠释的余地，常常能创造出令人无法抗拒的神秘氛围，让人不由自主地去寻找答案。诱惑因未知而存在，因为人类天性好奇，很容易被未知所吸引。在诱惑的驱动下，我们总是会努力满足自己的好奇心，填补那些自认为还很缺乏的信息。
苹果公司第一代iPhone的入市策略就是一个很好的例子。在推出前的几个月中，iPhone被形容为“炒作最火爆的产品”。但苹果的”炒作”手段就是什么也不炒作。史蒂夫，乔布斯2007年在麦金塔世界会议上所进行的那次示范，是iPhone唯一的关键营销广告——不仅在设计上力求精简，营销策略也同样不拖泥带水——宣布一次，其他都省了。苹果公司没有故意走漏消息以吸引媒体独家报道，充满魅力的乔布斯也没有上电视；没有以赠送试用手机的方式巴结有影响力的科技记者；没有事先在传统或在线媒体发表产品评论；没有为忠实的消费者提供特別服务或优惠；更没有上市促销期间的特价，甚至还不接受预订。当iPhone最终正式上市时，尽管价格并不便宜，还需要等候，但仍有近2 000万美国人表示有意购买。苹果电脑公司的这一做法，就是一种执行得最为优雅的“诱惑”策略，iPhone也因此取得了“未上市先轰动”的良好效果。
精简：“少”的价值
当神经学家用核磁共振造影技术检查大脑活动时，他们注意到，减法活动所激活的大脑部分，与加法活动所激活的大脑部分完全不同。做减法——即“精简”，确实是一种与众不同的思维方式。
管理者如何做减法?需要在心里自问自答如下问题：到底我的客户希望我去除、减少或者不再增加哪些东西呢?如果我精简掉了这些东西，竞争对手在这方面的努力将会产生什么影响?那些对我来说最有价值的人希望我放弃什么呢?
企业界有很多“精简”的佳话：GORE-TEX服饰的生产商戈尔公司(W.L.Gore&Associates)完全废除了职衔制度和传统的公司等级结构，以充分释放员工的创造力；丰田汽车公司主攻年轻人市场的品牌赛恩(Scion)放弃了传统的广告传播，并大幅削减汽车的标准配件数量，让那些厌恶广告、想展示个人风格的Y一代买家，能够以时尚的配件定制个性化汽车：英国第一直通银行(First Direct)关闭了所有的分行，却成为了英国境内口碑最佳的银行；法国制造企业FAVI公司废除了人力资源部门，却因此改善了员工关系；荷兰一些城市取消了交通管控，却不仅让交通更加通畅，交通事故也大幅下降。
当然，精简的诀窍就在于懂得该去掉什么，并且清楚地知道该如何实施。当然这是另一个话题。