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湖北恩施供电公司辖区农电工的身份,有别于其他农电县市农电工的身份,在恩施供电公司乃至全恩施州电力系统都全面实现了县乡一体化。农电工与正式工站在了同一起跑线上,从政治权利到福利待遇都规避了当前全国热门话题——所谓“农电工”待遇的矛盾,在全国县市电力企业甚而全国其他行业必定有他可借鉴之处。
2010年初始,中国电力企业联合会公布了全国“2009年电力十大管理创新”名单,湖北省恩施供电公司的人力资源管理创新金榜题名。在这之前,该公司《代管县农电企业人力资源“五个一百”工程的实践》获得全国电力企业管理创新成果一等奖。
炉火纯青,百炼才能成钢。
人力多而人才乏——企业的内部忧患
2000年诞生于电力体制改革大潮中的湖北省恩施州恩施供电公司,至2006年底,职工总数达2007名,在岗职工1396名。可谓是恩施州乃至湖北省堪称最大的县级供电企业,机构之庞大,人力之众多,一度成为公司傲视兄弟县市的赫赫人力资本。
也许正是这种“人力”的辉煌,曾经阻碍了公司对人才资源严峻性的认识。公司人力资源格局的特点表现在——有块头优势而无拳头优势,有静态优势而无动态优势,有力量优势而无科学优势。恩施供电公司仅仅是“数量意义”上的人力大企,而不是“质量意义”上的人才强企,更不是“效益意义”上的人才兴企。此外,农电工管理和待遇问题成为全国电力企业共性的热门问题。这类企业普遍存在以下问题:一是劳动关系不顺,实行用工二元化管理;二是用工身份不同,人员结构不合理;三是同工不能同酬,农电工工资待遇低;四是农电工技能素质低下,服务水平难以提高等。
“五个一百”工程
——深谋远虑的战略决策
面对优化人力资源结构的迫切需要;顺应国家电网公司“新农村、新电力、新服务”农电发展战略的迫切需要和适应科学技术进步的迫切需要。自2007年起,恩施供电公司明确提出创新企业机制实现内部改革大突破的目标,开始诠释“创新的命题”——建立一种动态的岗位竞争机制,给职工展示才能的舞台。公司领导班子果敢地提出了实施企业内部改革“五个一百”工程,即100名职工奖励性轮休、100名职工激励性轮学、100名职工竞争性轮岗、100名职工学习性待岗、100名职工鼓励性创业的战略举措。通过岗位压减和激励政策鼓励职工形成热爱企业、热爱岗位、无私奉献的意识,建立企业内部“待岗管理中心”,实现岗位和人员的合理配置流动。
“五个一百”的人力资源管理似一枚重弹炸响!企业的改革和发展、员工的岗位和绩效,这两个问题以同等的力量将公司干部职工推进了改革的浪潮中。2007年2月7日,就在公司职代会结束的当天下午,机关中层干部正职海选拉开人力资源管理改革的序幕。新春后上班的第二天,机关中层干部副职海选激烈进行。3月6日,该公司龙凤供电所实行全员竞争上岗;3月7日,小渡船供电所实行全员竞争上岗;3月10日,机关工作人员竞争上岗;3月29日,变电工区三人竞争一个岗位,擂台比武看谁强……
一石激起千层浪,一时间,改革与建设的涛声涌起,一系列的人力管理与改革引发了由人力到人才培育和建设的高潮效应。
落实“五个一百”
——复杂艰巨的系统工程
由人力到人才的聚变,是一个复杂艰巨的系统的培育工程和发展工程。为推动“五个一百”工程改革的顺利开展,恩施供电公司适时提出“内部基地 + 外送培育 + 自学成才”人才建设方案,建立“让想学技术的给机会,让学得技术的给岗位,让自学成才的给待遇”的电力人才培训体制。
统筹工作时间,实施奖励性轮休
在保证正常生产经营的前提下,可以准予6%的员工轮流休假,全年可休假一次,时间不超过一个月。2007年,有刘汉平等5位职工自愿申请,享受了半个月休假。在这半个月里,与上岗职工相比,只享受工资,不享受年终奖金。实施奖励性轮休,给了职工生活基本保障,同时减轻了企业部分负担,职工也可以获得机会享受健康休闲和娱乐,可谓一举两得。
注重素质提升,实施激励性轮学
2007年,公司建立七里坪内部培训基地和竞岗管理中心,规定每个月第十个工作日,都配合“五个一百”用人改革方案,针对生产、管理业务项目组织各类培训活动。按照“短板理论”,瞄准关键岗位之需,人才短板在哪里就从哪里补起,成批培养实用型人才。2009年,公司还提出实施“千人素质大提升”工程,计划用4年时间实现在岗员工专业技能人才、专业技术领军人才和综合管理人才达到1000人的人力资源管理目标,努力创建国家电网公司一流县供电企业。为成功应用带电作业技术,公司投资200多万元建起了带电作业库房和工器具,配备了带电作业专用车。选送6名员工到中国带电作业中心进行培训和学习,并获得了带电作业资格。带电作业技术的成功应用,也催生了6位技术蓝领之鹰。
为造就企业高级管理人才,公司实施“走出去”办学,采取实践和培训相结合的方式对内部人才进行二次开发,与武汉大学电气工程学院签订了一份高等函授教育协议书,出资人民币40多万元,委托培养一批“高精尖”的技术管理人才。通过自愿报名,组织考核,文化考试,重点选拔45名大专以上学历的年轻职工到武汉大学电气工程学院,进行两年时间的“电气工程及其自动化”专业知识学习。目前,这批大学生已学成归来,15人获得学士学位,9名学员走上了中层管理岗位。
“工欲善其事,必先利其器”。2007年,为鼓励员工自学,公司党委在人力管理与改革方面制定优惠政策:谁考取注册工程师,谁就可以享受中层副职待遇。这一政策的出台为公司职工自学成才铺就了一条阳光大道,从表一可以看出来,从2006年到2008年,恩施供电公司人力资源结构发生了很大的改变。
合理配置资源,实施竞争性轮岗
恩施供电公司成立劳动用工制度改革领导小组和员工竞岗管理中心,出台劳动用工制度实施方案。建立竞岗机制,按照“公平、公正、公开”的原则,采取考试、考核、海选等方式,对工作岗位实行“进岗必争、有岗必争、空岗必争”,形成竞争性用人选人机制,促进人力资源合理配置。到2008年,498人通过参与竞争上岗找到适合自己的岗位。
强化危机意识,实施学习性待岗
从2007年3月起,公司建立“待岗管理中心”,各生产单位按照上月各项任务指标考核,实施末位淘汰,被淘汰的职工实施待岗不离岗、留岗学习、降低薪酬的方式进行学习性待岗。甘玮就是该公司盛家坝供电所第一位执行学习性待岗的职工。全公司类似甘玮执行了学习性待岗的职工达到89人次。
提供优惠条件,实施鼓励性创业
建立择业机制,员工按照自身条件和能力,通过竞争选择适合自己的岗位。同时,在保证国有企业员工身份不变前提下,公司创造优惠条件,实行鼓励性创业。鼓励性创业主要做法是:员工自愿申请,经所在单位同意和公司审批后,与公司签订离岗创业合同。离岗创业期间,公司保留其员工身份,发放社会平均最低生活保障金650元。崔坝供电所崔显尧等33名职工先后自愿实行了鼓励性创业,并自己创造出了一片新天地。
实现五大转变
——备受瞩目的管理成果
通过近三年的创新与实践,公司人力资源管理“五个一百”工程积累了丰富经验,取得了丰硕成果,实现了五大转变:
一是促进了员工观念转变。员工的竞争意识普遍增强,择业观念发生巨大转变、全员学习氛围浓厚。二是促进了队伍结构优化。通过几年的人力资源和谐互动机制的探索实践,队伍能级结构逐步呈现实用化、专业化、复合化的特点。生产经营一线技能型人才缺乏、结构性缺员的矛盾逐步得到解决。三是促进了资源高效配置。“五个一百”工程的内涵使职工个人愿景与企业发展统筹协调。实现了机关和管理岗位精简,实现了人力资源管理流程高效,人员有序向基层、向一线流动。有效调动了基层单位和员工积极性。四是促进了效益稳步增长。“五个一百”工程的实施,使企业经营管理呈现“两减两增”的态势,即减岗减员,增收增效,通过压缩归并岗位,人员合理分流和流动,企业规模实力不断增长,员工收入福利稳步提升,社会贡献逐年增加,实现了地方党委政府满意、广大用电客户满意、企业干部员工满意的稳定和谐局面。五是促进了企业形象提升。公司先后被授予“国家电网公司一流县供电企业”、湖北省“最佳文明单位”、湖北省“五一劳动奖状”、湖北省“电力公司一流县供电企业”、湖北省“消费者满意单位”等多项荣誉称号。
创新是企业发展的不竭动力,实施人力资源管理创新对于农电企业来说意义重大,恩施供电公司人力资源管理创新为提高农电管理水平和社会经济效益确有可借鉴之处。
(作者供职于湖北省恩施供电公司)
2010年初始,中国电力企业联合会公布了全国“2009年电力十大管理创新”名单,湖北省恩施供电公司的人力资源管理创新金榜题名。在这之前,该公司《代管县农电企业人力资源“五个一百”工程的实践》获得全国电力企业管理创新成果一等奖。
炉火纯青,百炼才能成钢。
人力多而人才乏——企业的内部忧患
2000年诞生于电力体制改革大潮中的湖北省恩施州恩施供电公司,至2006年底,职工总数达2007名,在岗职工1396名。可谓是恩施州乃至湖北省堪称最大的县级供电企业,机构之庞大,人力之众多,一度成为公司傲视兄弟县市的赫赫人力资本。
也许正是这种“人力”的辉煌,曾经阻碍了公司对人才资源严峻性的认识。公司人力资源格局的特点表现在——有块头优势而无拳头优势,有静态优势而无动态优势,有力量优势而无科学优势。恩施供电公司仅仅是“数量意义”上的人力大企,而不是“质量意义”上的人才强企,更不是“效益意义”上的人才兴企。此外,农电工管理和待遇问题成为全国电力企业共性的热门问题。这类企业普遍存在以下问题:一是劳动关系不顺,实行用工二元化管理;二是用工身份不同,人员结构不合理;三是同工不能同酬,农电工工资待遇低;四是农电工技能素质低下,服务水平难以提高等。
“五个一百”工程
——深谋远虑的战略决策
面对优化人力资源结构的迫切需要;顺应国家电网公司“新农村、新电力、新服务”农电发展战略的迫切需要和适应科学技术进步的迫切需要。自2007年起,恩施供电公司明确提出创新企业机制实现内部改革大突破的目标,开始诠释“创新的命题”——建立一种动态的岗位竞争机制,给职工展示才能的舞台。公司领导班子果敢地提出了实施企业内部改革“五个一百”工程,即100名职工奖励性轮休、100名职工激励性轮学、100名职工竞争性轮岗、100名职工学习性待岗、100名职工鼓励性创业的战略举措。通过岗位压减和激励政策鼓励职工形成热爱企业、热爱岗位、无私奉献的意识,建立企业内部“待岗管理中心”,实现岗位和人员的合理配置流动。
“五个一百”的人力资源管理似一枚重弹炸响!企业的改革和发展、员工的岗位和绩效,这两个问题以同等的力量将公司干部职工推进了改革的浪潮中。2007年2月7日,就在公司职代会结束的当天下午,机关中层干部正职海选拉开人力资源管理改革的序幕。新春后上班的第二天,机关中层干部副职海选激烈进行。3月6日,该公司龙凤供电所实行全员竞争上岗;3月7日,小渡船供电所实行全员竞争上岗;3月10日,机关工作人员竞争上岗;3月29日,变电工区三人竞争一个岗位,擂台比武看谁强……
一石激起千层浪,一时间,改革与建设的涛声涌起,一系列的人力管理与改革引发了由人力到人才培育和建设的高潮效应。
落实“五个一百”
——复杂艰巨的系统工程
由人力到人才的聚变,是一个复杂艰巨的系统的培育工程和发展工程。为推动“五个一百”工程改革的顺利开展,恩施供电公司适时提出“内部基地 + 外送培育 + 自学成才”人才建设方案,建立“让想学技术的给机会,让学得技术的给岗位,让自学成才的给待遇”的电力人才培训体制。
统筹工作时间,实施奖励性轮休
在保证正常生产经营的前提下,可以准予6%的员工轮流休假,全年可休假一次,时间不超过一个月。2007年,有刘汉平等5位职工自愿申请,享受了半个月休假。在这半个月里,与上岗职工相比,只享受工资,不享受年终奖金。实施奖励性轮休,给了职工生活基本保障,同时减轻了企业部分负担,职工也可以获得机会享受健康休闲和娱乐,可谓一举两得。
注重素质提升,实施激励性轮学
2007年,公司建立七里坪内部培训基地和竞岗管理中心,规定每个月第十个工作日,都配合“五个一百”用人改革方案,针对生产、管理业务项目组织各类培训活动。按照“短板理论”,瞄准关键岗位之需,人才短板在哪里就从哪里补起,成批培养实用型人才。2009年,公司还提出实施“千人素质大提升”工程,计划用4年时间实现在岗员工专业技能人才、专业技术领军人才和综合管理人才达到1000人的人力资源管理目标,努力创建国家电网公司一流县供电企业。为成功应用带电作业技术,公司投资200多万元建起了带电作业库房和工器具,配备了带电作业专用车。选送6名员工到中国带电作业中心进行培训和学习,并获得了带电作业资格。带电作业技术的成功应用,也催生了6位技术蓝领之鹰。
为造就企业高级管理人才,公司实施“走出去”办学,采取实践和培训相结合的方式对内部人才进行二次开发,与武汉大学电气工程学院签订了一份高等函授教育协议书,出资人民币40多万元,委托培养一批“高精尖”的技术管理人才。通过自愿报名,组织考核,文化考试,重点选拔45名大专以上学历的年轻职工到武汉大学电气工程学院,进行两年时间的“电气工程及其自动化”专业知识学习。目前,这批大学生已学成归来,15人获得学士学位,9名学员走上了中层管理岗位。
“工欲善其事,必先利其器”。2007年,为鼓励员工自学,公司党委在人力管理与改革方面制定优惠政策:谁考取注册工程师,谁就可以享受中层副职待遇。这一政策的出台为公司职工自学成才铺就了一条阳光大道,从表一可以看出来,从2006年到2008年,恩施供电公司人力资源结构发生了很大的改变。
合理配置资源,实施竞争性轮岗
恩施供电公司成立劳动用工制度改革领导小组和员工竞岗管理中心,出台劳动用工制度实施方案。建立竞岗机制,按照“公平、公正、公开”的原则,采取考试、考核、海选等方式,对工作岗位实行“进岗必争、有岗必争、空岗必争”,形成竞争性用人选人机制,促进人力资源合理配置。到2008年,498人通过参与竞争上岗找到适合自己的岗位。
强化危机意识,实施学习性待岗
从2007年3月起,公司建立“待岗管理中心”,各生产单位按照上月各项任务指标考核,实施末位淘汰,被淘汰的职工实施待岗不离岗、留岗学习、降低薪酬的方式进行学习性待岗。甘玮就是该公司盛家坝供电所第一位执行学习性待岗的职工。全公司类似甘玮执行了学习性待岗的职工达到89人次。
提供优惠条件,实施鼓励性创业
建立择业机制,员工按照自身条件和能力,通过竞争选择适合自己的岗位。同时,在保证国有企业员工身份不变前提下,公司创造优惠条件,实行鼓励性创业。鼓励性创业主要做法是:员工自愿申请,经所在单位同意和公司审批后,与公司签订离岗创业合同。离岗创业期间,公司保留其员工身份,发放社会平均最低生活保障金650元。崔坝供电所崔显尧等33名职工先后自愿实行了鼓励性创业,并自己创造出了一片新天地。
实现五大转变
——备受瞩目的管理成果
通过近三年的创新与实践,公司人力资源管理“五个一百”工程积累了丰富经验,取得了丰硕成果,实现了五大转变:
一是促进了员工观念转变。员工的竞争意识普遍增强,择业观念发生巨大转变、全员学习氛围浓厚。二是促进了队伍结构优化。通过几年的人力资源和谐互动机制的探索实践,队伍能级结构逐步呈现实用化、专业化、复合化的特点。生产经营一线技能型人才缺乏、结构性缺员的矛盾逐步得到解决。三是促进了资源高效配置。“五个一百”工程的内涵使职工个人愿景与企业发展统筹协调。实现了机关和管理岗位精简,实现了人力资源管理流程高效,人员有序向基层、向一线流动。有效调动了基层单位和员工积极性。四是促进了效益稳步增长。“五个一百”工程的实施,使企业经营管理呈现“两减两增”的态势,即减岗减员,增收增效,通过压缩归并岗位,人员合理分流和流动,企业规模实力不断增长,员工收入福利稳步提升,社会贡献逐年增加,实现了地方党委政府满意、广大用电客户满意、企业干部员工满意的稳定和谐局面。五是促进了企业形象提升。公司先后被授予“国家电网公司一流县供电企业”、湖北省“最佳文明单位”、湖北省“五一劳动奖状”、湖北省“电力公司一流县供电企业”、湖北省“消费者满意单位”等多项荣誉称号。
创新是企业发展的不竭动力,实施人力资源管理创新对于农电企业来说意义重大,恩施供电公司人力资源管理创新为提高农电管理水平和社会经济效益确有可借鉴之处。
(作者供职于湖北省恩施供电公司)