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【摘 要】 未来中国电力建设企业的战略定位是全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者，全球基础设施建设服务的骨干企业；中国电力和水利工程建设行业的龙头企业，中国房地产开发与经营的重要企业，带动行业结构优化、产业升级、产品和服务出口的重要力量。
【关键词】 电力建设；管理
一、对于电力建设发展战略的理解
本人对于中国电力建设企业发展战略的理解重点是三个词“转变、创新、和谐”。中国电力建设企业各个成员单位发展情况不一致，对于电力建设整体转型升级战略举措的理解和执行也不一样，重点是要转变观念，不要停留在过往的企业荣誉和业绩中，形成习惯性思维，守着过去的一亩三分地，停滞不前，固步自封，必须积极地進行转型升级，必须转变。其次是创新，一个企业的核心竞争力是来自创新带来的技术、管理、机制的提升，形成企业独特的核心创造能力，为业主提供“人无我有，人有我特”的全产业链的建设管理服务。企业还要确保和谐的大环境，改革难免要触动方方面面的利益，作为国有企业，应尽量避免俄罗斯的休克式改革，采取渐进式，以点带面在取得试点经验后再进行全面推进。
二、电力咨询企业的情况及面临的机遇与挑战
电网咨询企业在以往近20年的发展中一直是以电网的输变电工程咨询业务为主，在融入中国电力建设的体系中后面临着巨大的机遇与挑战。
首先分析挑战：电力咨询企业以电网监理业务为主，从电网公司剥离出来后输变电咨询业务迅速下滑，同期承接的电网监理业务只占以往同期的30%左右。企业员工对于前途感到茫然，认为今后的发展前景不容乐观。
同时我们更要看到机遇，融入全国电力建设发展后，我们的业务范围是全国甚至是世界各地。中国电力建设的业务范围包括水电、火电、房地产、基础设施，为我们扩大丰富业务平台提供了不可多得的机遇。不同的地域、不同的业务，既为企业提供了良好的发展机遇，也为员工提供了更好的成长平台。关键是如何去把握机遇，如何去鼓励员工转变观念，进入新的业务领域并做好，做强。
三、电力咨询公司的发展思路及规划
1、目标规划：电力咨询公司要从传统型企业实现向电力、房建、基础设施建设咨询企业的全面转型，首先要明确设定我们的战略目标和规划，咨询企业要成为在电力工程、市政工程、房建工程行业有一定影响力的工程咨询企业。
2、发展思路：如何实现目标，确保战略落地，而不是成为空谈，要做好如下几个方面的工作：
1）市场开拓：咨询公司是电力、市政、房建甲级资质，受电网隶属关系影响，原先只重点做电网项目，纳入中国电力建设体系后，咨询公司大力开拓非传统、非电监理项目。并积极做好与中国电力建设业务范围的对接，例如在房建领域，市政基础设施领域，与以往电网任务相比，房建、市政市场竞争激烈且监理费用不高，但咨询公司更高布局的战略角度出发，高度重视房建、市政项目的承接与实施，这是我们向非电非传统转型的积极信号，意义非凡。同时我们要利用本土优势，福建位于台湾海峡西岸，国家目前在大力实施海西战略，这是福建大发展的难得机遇，我们要破除以往的封闭成见，大力开拓，积极进取，向着基础设施监理的目标在努力推进。
2）内部创新：企业员工以往习惯了在输变电领域内的固定式工作，对于企业发展转型要向外走，做新的工作存在畏难情绪，对此，我们在绩效考核方面进行了创新，对此我们可以制定地区系数，对于不同的地域在奖金上给予不同的系数，鼓励大家往外走，往艰苦的地方去，同时积极做好员工思想政治工作，强调奉献意识与大局观。分配创新，职工收入是最敏感的话题，国有企业吃大锅饭，平均主义的思想根深蒂固，要鼓励优秀人员承担重担，鼓励大家走出去，必须在分配上有创新，结合月度的绩效考核，将人员的评价与收入分配挂钩，根据每个人的月度工作量、难易程度、环境地点、工作态度及廉洁自律情况进行评分，将月度评分的情况与收入挂钩，实现多劳多得，鼓励大家承担更大的责任，下一步还要推行总监责任制，在监理现场经费方面要划出一部分推行总监责任制，鼓励总监用好现场监理费用，降低单个项目成本，鼓励总监多承接项目，做好项目，扩大市场占有率。
3、管理提升：在市场打开，人员到位后，我们更为重要的是把接到的任务完成好，给业主留下良好的口碑，确保我们的服务得到业主认可并不断承接新的任务。这就要求我们内部的各个部分，要围绕项目现场为中心，形成一套高效的管理体系。公司是现场项目部的支持服务部门，要为拼搏在一线的监理部和人员提供强有力的支持，我们要确保不同的项目部能为不同的业主提供满足现场质量要求，实现工期、安全、效益的项目实施方案，不断积累各地区、各工程项目的实施经验教训，总结出各类工程项目管理指南，指导我们的现场管理人员为业主提供真正有价值的服务。在信息化方面要加大提升力度，通过办公管理软件，现实在公司总部能够监管各地的项目实施情况，对于工程信息反馈，人员到岗到位情况，费用开支情况，业主评价情况等能及时，全面地收集，确保公司能够根据有效，实时的信息数据做出正确，迅速的判断，发出指令。同时将我们的管理指南，做成各种工程的管理服务包，公司人员出省只要根据不同的岗位分工，能迅速得到明确的，可操作的工作流程，提高工作效率。
【关键词】 电力建设；管理
一、对于电力建设发展战略的理解
本人对于中国电力建设企业发展战略的理解重点是三个词“转变、创新、和谐”。中国电力建设企业各个成员单位发展情况不一致，对于电力建设整体转型升级战略举措的理解和执行也不一样，重点是要转变观念，不要停留在过往的企业荣誉和业绩中，形成习惯性思维，守着过去的一亩三分地，停滞不前，固步自封，必须积极地進行转型升级，必须转变。其次是创新，一个企业的核心竞争力是来自创新带来的技术、管理、机制的提升，形成企业独特的核心创造能力，为业主提供“人无我有，人有我特”的全产业链的建设管理服务。企业还要确保和谐的大环境，改革难免要触动方方面面的利益，作为国有企业，应尽量避免俄罗斯的休克式改革，采取渐进式，以点带面在取得试点经验后再进行全面推进。
二、电力咨询企业的情况及面临的机遇与挑战
电网咨询企业在以往近20年的发展中一直是以电网的输变电工程咨询业务为主，在融入中国电力建设的体系中后面临着巨大的机遇与挑战。
首先分析挑战：电力咨询企业以电网监理业务为主，从电网公司剥离出来后输变电咨询业务迅速下滑，同期承接的电网监理业务只占以往同期的30%左右。企业员工对于前途感到茫然，认为今后的发展前景不容乐观。
同时我们更要看到机遇，融入全国电力建设发展后，我们的业务范围是全国甚至是世界各地。中国电力建设的业务范围包括水电、火电、房地产、基础设施，为我们扩大丰富业务平台提供了不可多得的机遇。不同的地域、不同的业务，既为企业提供了良好的发展机遇，也为员工提供了更好的成长平台。关键是如何去把握机遇，如何去鼓励员工转变观念，进入新的业务领域并做好，做强。
三、电力咨询公司的发展思路及规划
1、目标规划：电力咨询公司要从传统型企业实现向电力、房建、基础设施建设咨询企业的全面转型，首先要明确设定我们的战略目标和规划，咨询企业要成为在电力工程、市政工程、房建工程行业有一定影响力的工程咨询企业。
2、发展思路：如何实现目标，确保战略落地，而不是成为空谈，要做好如下几个方面的工作：
1）市场开拓：咨询公司是电力、市政、房建甲级资质，受电网隶属关系影响，原先只重点做电网项目，纳入中国电力建设体系后，咨询公司大力开拓非传统、非电监理项目。并积极做好与中国电力建设业务范围的对接，例如在房建领域，市政基础设施领域，与以往电网任务相比，房建、市政市场竞争激烈且监理费用不高，但咨询公司更高布局的战略角度出发，高度重视房建、市政项目的承接与实施，这是我们向非电非传统转型的积极信号，意义非凡。同时我们要利用本土优势，福建位于台湾海峡西岸，国家目前在大力实施海西战略，这是福建大发展的难得机遇，我们要破除以往的封闭成见，大力开拓，积极进取，向着基础设施监理的目标在努力推进。
2）内部创新：企业员工以往习惯了在输变电领域内的固定式工作，对于企业发展转型要向外走，做新的工作存在畏难情绪，对此，我们在绩效考核方面进行了创新，对此我们可以制定地区系数，对于不同的地域在奖金上给予不同的系数，鼓励大家往外走，往艰苦的地方去，同时积极做好员工思想政治工作，强调奉献意识与大局观。分配创新，职工收入是最敏感的话题，国有企业吃大锅饭，平均主义的思想根深蒂固，要鼓励优秀人员承担重担，鼓励大家走出去，必须在分配上有创新，结合月度的绩效考核，将人员的评价与收入分配挂钩，根据每个人的月度工作量、难易程度、环境地点、工作态度及廉洁自律情况进行评分，将月度评分的情况与收入挂钩，实现多劳多得，鼓励大家承担更大的责任，下一步还要推行总监责任制，在监理现场经费方面要划出一部分推行总监责任制，鼓励总监用好现场监理费用，降低单个项目成本，鼓励总监多承接项目，做好项目，扩大市场占有率。
3、管理提升：在市场打开，人员到位后，我们更为重要的是把接到的任务完成好，给业主留下良好的口碑，确保我们的服务得到业主认可并不断承接新的任务。这就要求我们内部的各个部分，要围绕项目现场为中心，形成一套高效的管理体系。公司是现场项目部的支持服务部门，要为拼搏在一线的监理部和人员提供强有力的支持，我们要确保不同的项目部能为不同的业主提供满足现场质量要求，实现工期、安全、效益的项目实施方案，不断积累各地区、各工程项目的实施经验教训，总结出各类工程项目管理指南，指导我们的现场管理人员为业主提供真正有价值的服务。在信息化方面要加大提升力度，通过办公管理软件，现实在公司总部能够监管各地的项目实施情况，对于工程信息反馈，人员到岗到位情况，费用开支情况，业主评价情况等能及时，全面地收集，确保公司能够根据有效，实时的信息数据做出正确，迅速的判断，发出指令。同时将我们的管理指南，做成各种工程的管理服务包，公司人员出省只要根据不同的岗位分工，能迅速得到明确的，可操作的工作流程，提高工作效率。