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摘 要 本文针对近来我国企业越来越多的跨国并购活动,阐明品牌整合对成功并购的重要意义,分析我国企业目前实施跨国并购的基本情况,探讨品牌整合的策略,探究存在的风险和机遇并提供相关建议。
关键词 跨国并购 品牌整合 策略
中图分类号:F271文献标识码:A
当前,许多外国企业受次贷危机及其后各金融风波的影响,在经营、资金等方面遭到严重打击。我国不少企业想借此机会,通过并购实现国际化经营。然而,并购协议的签订只是此后艰巨整合工作的开端,其中品牌整合涉及到企业的核心价值、市场形象与客户关系,因而尤为重要。所以,关于品牌整合的考量应贯穿于并购的全过程,而不是在并购后才考虑。
一、品牌的内涵与意义
美国著名营销大师Philip Kotler指出,品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,亦或是它们的组合应用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之与竞争对手的产品与劳务区分开来。
面对海量的市场信息,品牌就成为了消费者做出选择的重要依据。而品牌背后所蕴含的高质量产品和高品质服务,会让消费者产生良好的信任感和忠诚度。同时,品牌能提升产品附加值,使企业获得品牌溢价。此外,品牌作为企业信誉和质量的保证,是一笔珍贵的无形资产。故而良好的品牌对每个企业有着非常重要的意义。
二、品牌整合对并购成功的重要性
并购协议的达成并不代表并购的成功。并购够不是目的,企业未来的发展才是关键。为此,企业要进行一系列复杂艰巨的整合工作。可以说,真正的工作才刚刚开始。如何为被并购方企业的品牌进行市场定位、如何维护其品牌形象、如何对其进行资源分配、如何使其与自有品牌相互協调……这一系列问题都是整合中所无法忽视的。
而如果处理不当,使品牌受损,不仅会破坏被并购方原先的客户信任感和忠诚度,导致客户资源的流失,严重者更会影响企业员工的认同感,导致人员流失。这些对企业未来的发展无疑有着巨大的影响。而联想收购IBM、TCL收购Thomson、吉利收购沃尔沃等并购案例中,都面临对对方品牌如何定位协调的问题。由此可以看出,品牌整合对并购成功有着重要意义。
三、当前我国企业跨国并购的情况
一般而言,企业进行并购活动目的在于获得协同效应、扩大市场势力、实现优势互补、多样化经营及减轻税收负担等等。而跨国并购还要有绕过贸易壁垒、开拓海外市场、进行全球资源的优化配置等目的。
当前我国企业跨国并购的动因,主要是利用人民币升值和外国企业经营困难的机会,为获取研发技术、销售网络、原材料等资源。并购参与的主体更加多样、金额不断增大,同时也出现了吉利并购沃尔沃这类“小鱼”吃“大鱼”的案例。
但前我国企业所进行的跨国并购,在相当程度上是对外国企业剥离的加工、装配等低端业务的承接。取得的技术大多也只是外围技术,而获得的品牌常常是面临经营困难的品牌。虽然并购交易花费不多,但并购后面临重重困难,且后期整合运作常需要数倍的资金。同时,尽管大多数企业都有较强的品牌建设意识,但在进行并购时,注意力常常集中在具体的谈判条件、交易方式等方面,而对品牌整合中可能的困难估计不足。
四、并购后品牌整合的一般策略
并购后品牌的整合是要对自身品牌、被并购方品牌及两者间关系做出全面深入的评估,一般有如下选择策略:
(一)采用并购方品牌。
这是最常见的一种方式。并购方的实力与影响力都处于强势,故会保留自身品牌。而被并购方的品牌影响力较弱,会被放弃而从市场上消失。易使被并购方员工产生敌对情绪而造成冲突,不利企业发展。
(二)采用被并购方品牌。
并购发生后,并购方品牌反而被放弃,企业将所有的资源投入被并购方品牌,如Allied Signal收购Honeywell后只使用Honeywell品牌。但这种方式易让人质疑并购的意义,使自身员工产生不满。
(三)采用联合品牌。
由于两个品牌的规模或声誉相当,放弃其中的任何一个都面临巨大的成本和风险,故将两者结合如Sony Ericsson品牌、BenQ-Siemens品牌。这使两方员工感到平等,对顾客的影响较小,但投资者会担心在文化差异等其他因素影响下,是否能取得协同效应。
(四)采用双品牌。
这也是并购中较常采用的一种策略,即在并购发生后两个品牌并存于市场,如吉利收购沃尔沃。但该策略需要大量的资源支持,且品牌有各自的独立性和差异性,有各自明确的市场定位,否则会造成巨大的资源浪费。
(五)采用新创品牌。
并购双方放弃各自原有品牌,而重新创立一个全新的品牌。因为放弃了原有的品牌资源,同时新品牌的推广又需要付出大量的资源,所以该策略的成本和风险都很高,故较少被采用。
五、对策与建议
Haspeslaph和Jemison指出,并购的价值都是在并购后创造出来的。交易后的整合才是价值创造的真正源泉。应当明确的是,品牌的整合不是企业在并购后才思考的问题,在决策时就应纳入考虑的因素中,做到从事前到事后的全程管控。而跨国并购中的品牌整合更为复杂,涉及企业自身诸多方面,笔者就此提出如下建议。
(一)保持清醒认识,慎重做出决策。
企业应有长期的战略规划,并在各阶段有明确的发展目标。同时对自身实力有清晰的认识,这里不仅仅是指资金实力,还有战略管理、品牌经营、资本运作和资源分配等方面的能力。并购决策的做出要与企业的综合实力、阶段目标和发展战略相契合。要保持清醒的头脑,不能仅因为其资产跌价而购买,对目标企业的品牌实力、客户资源、发展前景等要有全面的考量。更不能盲目跟随潮流,为国际化而国际化。
(二)开展深入的目标企业品牌评估。
对目标企业品牌开展深入而全面的评估。不仅要考虑该品牌的知名度,更要考虑该品牌与自身品牌的关系。要对其互补性和协调性、未来市场定位与企业资源分配等问题做全面评估。
此外,对一些较为知名的“洋品牌”要有理性的认识,不能被其“光环效应”所迷惑。这类品牌常对原母公司有较大的依赖性,不得不思考被中国企业收购是否能被客户所认同。我国企业国际管理与品牌运作经验尚十分缺乏,更需谨慎判断。
(三)选择适当的品牌策略。
一方面,企业应根据自身实际情况选择品牌策略。不仅要看自身的资金实力,更要看运作管理能力。另一方面,要考虑目标企业品牌在国际或当地市场上的实际地位。否则虽以较少的资金完成了并购,但后期的无力进行品牌的整合和推广。例如对于 Thomsom和RCA,TCL无力进行相关推广,其品牌的市场占有率进一步下降,也给TCL带来沉重包袱。
(四)外部宣传与内部激励并重。
品牌整合需要宣传来对外界或者投资者等传递的信息。必要时加入当地的文化元素,让当地消费者接受品牌的新拥有者和运营者,接受品牌内涵的变化。
但品牌整合并非仅仅是宣传,同时涉及公司的决策方式、战略方向和企业文化等内部层面。整合时,要充分发挥员工和团队等内在动力因素的作用,使之产生认同感。将客户和渠道整合,以打通品牌和消费者之间每一层面上的通道,保持和加深客户的信任感。□
参考文献:
[1]庞守林 邱明 林光 编著.企业并购管理.清华大学出版社.2008
[2]刘文刚.跨国并购的品牌资源整合策略选择. 商业研究.2010(1).
[3]张明之.后危机时代中国企业的反周期跨国并购.世界经济与政治论坛.2009年第6期.
[4]卢耀祖.刍议并购中的品牌整合策略.经济问题.2007年第12期.
关键词 跨国并购 品牌整合 策略
中图分类号:F271文献标识码:A
当前,许多外国企业受次贷危机及其后各金融风波的影响,在经营、资金等方面遭到严重打击。我国不少企业想借此机会,通过并购实现国际化经营。然而,并购协议的签订只是此后艰巨整合工作的开端,其中品牌整合涉及到企业的核心价值、市场形象与客户关系,因而尤为重要。所以,关于品牌整合的考量应贯穿于并购的全过程,而不是在并购后才考虑。
一、品牌的内涵与意义
美国著名营销大师Philip Kotler指出,品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,亦或是它们的组合应用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之与竞争对手的产品与劳务区分开来。
面对海量的市场信息,品牌就成为了消费者做出选择的重要依据。而品牌背后所蕴含的高质量产品和高品质服务,会让消费者产生良好的信任感和忠诚度。同时,品牌能提升产品附加值,使企业获得品牌溢价。此外,品牌作为企业信誉和质量的保证,是一笔珍贵的无形资产。故而良好的品牌对每个企业有着非常重要的意义。
二、品牌整合对并购成功的重要性
并购协议的达成并不代表并购的成功。并购够不是目的,企业未来的发展才是关键。为此,企业要进行一系列复杂艰巨的整合工作。可以说,真正的工作才刚刚开始。如何为被并购方企业的品牌进行市场定位、如何维护其品牌形象、如何对其进行资源分配、如何使其与自有品牌相互協调……这一系列问题都是整合中所无法忽视的。
而如果处理不当,使品牌受损,不仅会破坏被并购方原先的客户信任感和忠诚度,导致客户资源的流失,严重者更会影响企业员工的认同感,导致人员流失。这些对企业未来的发展无疑有着巨大的影响。而联想收购IBM、TCL收购Thomson、吉利收购沃尔沃等并购案例中,都面临对对方品牌如何定位协调的问题。由此可以看出,品牌整合对并购成功有着重要意义。
三、当前我国企业跨国并购的情况
一般而言,企业进行并购活动目的在于获得协同效应、扩大市场势力、实现优势互补、多样化经营及减轻税收负担等等。而跨国并购还要有绕过贸易壁垒、开拓海外市场、进行全球资源的优化配置等目的。
当前我国企业跨国并购的动因,主要是利用人民币升值和外国企业经营困难的机会,为获取研发技术、销售网络、原材料等资源。并购参与的主体更加多样、金额不断增大,同时也出现了吉利并购沃尔沃这类“小鱼”吃“大鱼”的案例。
但前我国企业所进行的跨国并购,在相当程度上是对外国企业剥离的加工、装配等低端业务的承接。取得的技术大多也只是外围技术,而获得的品牌常常是面临经营困难的品牌。虽然并购交易花费不多,但并购后面临重重困难,且后期整合运作常需要数倍的资金。同时,尽管大多数企业都有较强的品牌建设意识,但在进行并购时,注意力常常集中在具体的谈判条件、交易方式等方面,而对品牌整合中可能的困难估计不足。
四、并购后品牌整合的一般策略
并购后品牌的整合是要对自身品牌、被并购方品牌及两者间关系做出全面深入的评估,一般有如下选择策略:
(一)采用并购方品牌。
这是最常见的一种方式。并购方的实力与影响力都处于强势,故会保留自身品牌。而被并购方的品牌影响力较弱,会被放弃而从市场上消失。易使被并购方员工产生敌对情绪而造成冲突,不利企业发展。
(二)采用被并购方品牌。
并购发生后,并购方品牌反而被放弃,企业将所有的资源投入被并购方品牌,如Allied Signal收购Honeywell后只使用Honeywell品牌。但这种方式易让人质疑并购的意义,使自身员工产生不满。
(三)采用联合品牌。
由于两个品牌的规模或声誉相当,放弃其中的任何一个都面临巨大的成本和风险,故将两者结合如Sony Ericsson品牌、BenQ-Siemens品牌。这使两方员工感到平等,对顾客的影响较小,但投资者会担心在文化差异等其他因素影响下,是否能取得协同效应。
(四)采用双品牌。
这也是并购中较常采用的一种策略,即在并购发生后两个品牌并存于市场,如吉利收购沃尔沃。但该策略需要大量的资源支持,且品牌有各自的独立性和差异性,有各自明确的市场定位,否则会造成巨大的资源浪费。
(五)采用新创品牌。
并购双方放弃各自原有品牌,而重新创立一个全新的品牌。因为放弃了原有的品牌资源,同时新品牌的推广又需要付出大量的资源,所以该策略的成本和风险都很高,故较少被采用。
五、对策与建议
Haspeslaph和Jemison指出,并购的价值都是在并购后创造出来的。交易后的整合才是价值创造的真正源泉。应当明确的是,品牌的整合不是企业在并购后才思考的问题,在决策时就应纳入考虑的因素中,做到从事前到事后的全程管控。而跨国并购中的品牌整合更为复杂,涉及企业自身诸多方面,笔者就此提出如下建议。
(一)保持清醒认识,慎重做出决策。
企业应有长期的战略规划,并在各阶段有明确的发展目标。同时对自身实力有清晰的认识,这里不仅仅是指资金实力,还有战略管理、品牌经营、资本运作和资源分配等方面的能力。并购决策的做出要与企业的综合实力、阶段目标和发展战略相契合。要保持清醒的头脑,不能仅因为其资产跌价而购买,对目标企业的品牌实力、客户资源、发展前景等要有全面的考量。更不能盲目跟随潮流,为国际化而国际化。
(二)开展深入的目标企业品牌评估。
对目标企业品牌开展深入而全面的评估。不仅要考虑该品牌的知名度,更要考虑该品牌与自身品牌的关系。要对其互补性和协调性、未来市场定位与企业资源分配等问题做全面评估。
此外,对一些较为知名的“洋品牌”要有理性的认识,不能被其“光环效应”所迷惑。这类品牌常对原母公司有较大的依赖性,不得不思考被中国企业收购是否能被客户所认同。我国企业国际管理与品牌运作经验尚十分缺乏,更需谨慎判断。
(三)选择适当的品牌策略。
一方面,企业应根据自身实际情况选择品牌策略。不仅要看自身的资金实力,更要看运作管理能力。另一方面,要考虑目标企业品牌在国际或当地市场上的实际地位。否则虽以较少的资金完成了并购,但后期的无力进行品牌的整合和推广。例如对于 Thomsom和RCA,TCL无力进行相关推广,其品牌的市场占有率进一步下降,也给TCL带来沉重包袱。
(四)外部宣传与内部激励并重。
品牌整合需要宣传来对外界或者投资者等传递的信息。必要时加入当地的文化元素,让当地消费者接受品牌的新拥有者和运营者,接受品牌内涵的变化。
但品牌整合并非仅仅是宣传,同时涉及公司的决策方式、战略方向和企业文化等内部层面。整合时,要充分发挥员工和团队等内在动力因素的作用,使之产生认同感。将客户和渠道整合,以打通品牌和消费者之间每一层面上的通道,保持和加深客户的信任感。□
参考文献:
[1]庞守林 邱明 林光 编著.企业并购管理.清华大学出版社.2008
[2]刘文刚.跨国并购的品牌资源整合策略选择. 商业研究.2010(1).
[3]张明之.后危机时代中国企业的反周期跨国并购.世界经济与政治论坛.2009年第6期.
[4]卢耀祖.刍议并购中的品牌整合策略.经济问题.2007年第12期.