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身份尴尬的权威
最近，一位朋友对我说：“领导力也有保质期，领导需要知道自己何时到期。”此后，我一直在考虑这句话。我给“领导”的定义是：处于某个岗位、能够影响他人生活的人。根据这个定义，在营利或非营利组织中，领导可以是教练，是牧师，是家长，是老师，是政治家，是经理……
然而，身兼多重角色的领导者却有一个共同点，就是他们通常不参与本该由自己参与的继任计划制订——领导们在位时间太长或者超过受欢迎期之后，往往会在“放手不管”和“变换岗位”之间感到纠结。要想做到既符合企业的最大利益，又要符合领导们自身的最大利益，很重要的一点就是要了解领导力什么时候应该过渡，领导者如何才能顺利实现过渡。而领导者的一个重要目标，是给自己注入新的能量，延长领导力的“保质期”。
最近，针对某个影响他人生活的在职领导，我听到好几个人说过这样的话：“他在位时间太长了！”其实，接受此种挑战的不仅是传统意义上即将卸任的领导者，甚至年轻的权威也会遭遇挑战。据说，Facebook掌门人扎克伯格就曾被员工抱怨“不够专业”，有员工说，Facebook需要一名职业CEO，如果他想继续管理公司，就要进修CEO的相关课程。这无疑是对领导力提出了更高的要求。其实很简单，领导者要勇于直面自己的“无知”，通过学习不断地提升自己。
领导在位时间太长，通常是由于对于他们自己和对于公司来说，下一步棋该怎么走仍具有不确定性。在《英雄告别：CEO退职后发生的事》一书中，杰弗里·索南费尔德强调：“工作所提供的不仅仅是经济补偿，还提供了类似于家庭和社区的许多功能，即个人身份、群体归属、努力目标等。”有明确的继任计划，而且將继任计划执行得很好的组织，无疑是在为未来做准备，为企业留下一份厚礼。同时，相关领导也得到了一份礼品——能够有的放矢地为自己的未来作出计划。
从根本上讲，人们退职后就会失去自己的平台，失去目标感和身份感，因此，退职或者变换到其他岗位对很多领导者来说是件难以接受的事。人与人之间离不开社交合作，而这些社交合作往往需要在工作场所才能得到满足。领导力“保质期”并不局限于形式上的“退職”，人的内在动力是产生效率的激情和驱动力，当一位领导忽然失去了内在的动力时，他就应该意识到，自己的领导力已临近“保质期”。
职位过渡框架
在撰写《智慧领导：100个专家的明智建议》一书时，我采访了威廉·布里奇斯，他是一位职位过渡方面的首席专家，著有《职位过渡的方法》一书。布里奇斯曾开发了一个“职位过渡框架”，旨在帮助各个组织和各界团体的领导进行深度的自我变革。我还采访了芭芭拉·贝泽，她是一名职位过渡辅导员兼组织发展顾问。多年来，不管是在私营部门还是在公共部门中，贝泽一直在利用布里奇斯的研究成果来推进领导力开发和组织开发。在一系列实践过程中，他们认识到，之所以许多变革倡议不具有可持续性，皆因领导者不懂得职位过渡的重要性。
变革和过渡之间是有差别的。变革需要借助外部力量去实现，是外部事件；而过渡则是由事件引起的内部的、非线性的过程。变革来得快，而过渡进行得慢。与我们通常所认为的情况相反，人们不会抵制变革（外部事件），但是却会抵制过渡的过程，反对改变过去已经习惯了的行为方式和思维方式。对于承担新的职务、以新的身份出场，领导者时常会抱着抵制的态度。
为了顺利过渡，我们必须理解这项工作对领导者的精神和情感方面的影响，努力去掌握这些重要的影响因素并采取恰当的措施。例如：在我们倡议活动的范围内，在我们的组织内部，创建一种支持过渡的文化，以便加深我们对这项工作的理解等。
在布里奇斯设计的职位过渡框架中，职位过渡是由三个阶段组成的：
结束阶段
通常会造成悲伤、愤怒或懊悔，但我们开始于结束，因为没有前一事的结束就没有后一事的开始。不管是对于个人来说还是对于组织来说，不抛下其他的东西就会止步不前。总有某些东西在不断地失去，我们需要学会放手。我们需要认识到，人们都会为失去的东西感到悲伤。
中立阶段
会造成恐惧和混乱。对于变革，我们没有感到多么恐惧；对于旧方式的爱恋不舍，也没有让我们感到多么恐惧；但是，介于新旧之间时的那种状况让我们感到了恐惧，这就像荡高空秋千时被卡住——悬吊在中间区域上下不得。
新始阶段
这个阶段的特点是几种感觉的混合——对于已经获得的东西拥有自信，对于已失去的东西感到焦虑，对于是否会倒退至旧习惯感到担心。
有趣的是，我们对于旧的结束和新的开端都并不介意，不像对于中立阶段那么担忧。这说明了人们为什么常常是糟糕的岗位换了一个又一个，糟糕的关系处了一段又一段。在中立阶段，我们没有花时间去琢磨，去思考，去了解为什么前事会结束，为什么变革要发生。
理解职位过渡
索南费尔德指出，职位过渡的过程类似于跟死亡相关的悲伤阶段。当亲人离世时，人们通常会经过休克期、悲伤期、恢复期三个阶段。在休克期，丧亲者无法接受甚至否认亲人离世的事实；到了悲伤期，则沉浸在漫长的悲哀和孤独感当中无法自拔。当领导者仍在履职时你却让他考虑继任计划，其实他的内心是拒绝的。但是，一个明智的领导者，在认识到自己的领导力已接近“保质期”时，就要主动试着去过渡。而在过渡过程中，只有结束老一套的做法，才能够拥有崭新的开始。“结束”往往要伴随着一些损失，这些损失又跟权力、职位、成就、惯例、事件规划和地位标志等情况相关。这时候，不妨通过观察职业运动员的生活来学习如何实现职涯的平稳过渡，因为运动员要比多数其他职业者更早地面对离开职业的状况。
如果我们不能理解过渡的过程，那么变革通常会失败或者执行不佳，生产力通常会变得较低，运行成本则相应提高，人们也会因此变得冷漠、参与度低下、情绪低落。当人们被视为可以处置的货物或贬值的资产时，工作场所带给人的感觉简直是非人的折磨。
最近，一位朋友对我说：“领导力也有保质期，领导需要知道自己何时到期。”此后，我一直在考虑这句话。我给“领导”的定义是：处于某个岗位、能够影响他人生活的人。根据这个定义，在营利或非营利组织中，领导可以是教练，是牧师，是家长，是老师，是政治家，是经理……
然而，身兼多重角色的领导者却有一个共同点，就是他们通常不参与本该由自己参与的继任计划制订——领导们在位时间太长或者超过受欢迎期之后，往往会在“放手不管”和“变换岗位”之间感到纠结。要想做到既符合企业的最大利益，又要符合领导们自身的最大利益，很重要的一点就是要了解领导力什么时候应该过渡，领导者如何才能顺利实现过渡。而领导者的一个重要目标，是给自己注入新的能量，延长领导力的“保质期”。
最近，针对某个影响他人生活的在职领导，我听到好几个人说过这样的话：“他在位时间太长了！”其实，接受此种挑战的不仅是传统意义上即将卸任的领导者，甚至年轻的权威也会遭遇挑战。据说，Facebook掌门人扎克伯格就曾被员工抱怨“不够专业”，有员工说，Facebook需要一名职业CEO，如果他想继续管理公司，就要进修CEO的相关课程。这无疑是对领导力提出了更高的要求。其实很简单，领导者要勇于直面自己的“无知”，通过学习不断地提升自己。
领导在位时间太长，通常是由于对于他们自己和对于公司来说，下一步棋该怎么走仍具有不确定性。在《英雄告别：CEO退职后发生的事》一书中，杰弗里·索南费尔德强调：“工作所提供的不仅仅是经济补偿，还提供了类似于家庭和社区的许多功能，即个人身份、群体归属、努力目标等。”有明确的继任计划，而且將继任计划执行得很好的组织，无疑是在为未来做准备，为企业留下一份厚礼。同时，相关领导也得到了一份礼品——能够有的放矢地为自己的未来作出计划。
从根本上讲，人们退职后就会失去自己的平台，失去目标感和身份感，因此，退职或者变换到其他岗位对很多领导者来说是件难以接受的事。人与人之间离不开社交合作，而这些社交合作往往需要在工作场所才能得到满足。领导力“保质期”并不局限于形式上的“退職”，人的内在动力是产生效率的激情和驱动力，当一位领导忽然失去了内在的动力时，他就应该意识到，自己的领导力已临近“保质期”。
职位过渡框架
在撰写《智慧领导：100个专家的明智建议》一书时，我采访了威廉·布里奇斯，他是一位职位过渡方面的首席专家，著有《职位过渡的方法》一书。布里奇斯曾开发了一个“职位过渡框架”，旨在帮助各个组织和各界团体的领导进行深度的自我变革。我还采访了芭芭拉·贝泽，她是一名职位过渡辅导员兼组织发展顾问。多年来，不管是在私营部门还是在公共部门中，贝泽一直在利用布里奇斯的研究成果来推进领导力开发和组织开发。在一系列实践过程中，他们认识到，之所以许多变革倡议不具有可持续性，皆因领导者不懂得职位过渡的重要性。
变革和过渡之间是有差别的。变革需要借助外部力量去实现，是外部事件；而过渡则是由事件引起的内部的、非线性的过程。变革来得快，而过渡进行得慢。与我们通常所认为的情况相反，人们不会抵制变革（外部事件），但是却会抵制过渡的过程，反对改变过去已经习惯了的行为方式和思维方式。对于承担新的职务、以新的身份出场，领导者时常会抱着抵制的态度。
为了顺利过渡，我们必须理解这项工作对领导者的精神和情感方面的影响，努力去掌握这些重要的影响因素并采取恰当的措施。例如：在我们倡议活动的范围内，在我们的组织内部，创建一种支持过渡的文化，以便加深我们对这项工作的理解等。
在布里奇斯设计的职位过渡框架中，职位过渡是由三个阶段组成的：
结束阶段
通常会造成悲伤、愤怒或懊悔，但我们开始于结束，因为没有前一事的结束就没有后一事的开始。不管是对于个人来说还是对于组织来说，不抛下其他的东西就会止步不前。总有某些东西在不断地失去，我们需要学会放手。我们需要认识到，人们都会为失去的东西感到悲伤。
中立阶段
会造成恐惧和混乱。对于变革，我们没有感到多么恐惧；对于旧方式的爱恋不舍，也没有让我们感到多么恐惧；但是，介于新旧之间时的那种状况让我们感到了恐惧，这就像荡高空秋千时被卡住——悬吊在中间区域上下不得。
新始阶段
这个阶段的特点是几种感觉的混合——对于已经获得的东西拥有自信，对于已失去的东西感到焦虑，对于是否会倒退至旧习惯感到担心。
有趣的是，我们对于旧的结束和新的开端都并不介意，不像对于中立阶段那么担忧。这说明了人们为什么常常是糟糕的岗位换了一个又一个，糟糕的关系处了一段又一段。在中立阶段，我们没有花时间去琢磨，去思考，去了解为什么前事会结束，为什么变革要发生。
理解职位过渡
索南费尔德指出，职位过渡的过程类似于跟死亡相关的悲伤阶段。当亲人离世时，人们通常会经过休克期、悲伤期、恢复期三个阶段。在休克期，丧亲者无法接受甚至否认亲人离世的事实；到了悲伤期，则沉浸在漫长的悲哀和孤独感当中无法自拔。当领导者仍在履职时你却让他考虑继任计划，其实他的内心是拒绝的。但是，一个明智的领导者，在认识到自己的领导力已接近“保质期”时，就要主动试着去过渡。而在过渡过程中，只有结束老一套的做法，才能够拥有崭新的开始。“结束”往往要伴随着一些损失，这些损失又跟权力、职位、成就、惯例、事件规划和地位标志等情况相关。这时候，不妨通过观察职业运动员的生活来学习如何实现职涯的平稳过渡，因为运动员要比多数其他职业者更早地面对离开职业的状况。
如果我们不能理解过渡的过程，那么变革通常会失败或者执行不佳，生产力通常会变得较低，运行成本则相应提高，人们也会因此变得冷漠、参与度低下、情绪低落。当人们被视为可以处置的货物或贬值的资产时，工作场所带给人的感觉简直是非人的折磨。