论文部分内容阅读
摘 要：基于苏泊尔公司去家族化的背景，以苏泊尔公司三次股权激励方案为研究对象，对比分析在不同控股人和不同方案下的实施效果。研究发现：苏泊尔第一次股权激励方案是兼具激励和福利的，有利于家族内部的利益及控制权的平稳转移;第二次和第三次股权激励方案更为合理和先进，限制性股票易于将个人和企业的利益紧密联系，同时股票授予价格过低会降低离职成本，影响股权激励的效果。
关键词：股权激励 去家族化 苏泊尔
股权激励是解决委托代理矛盾的一种重要手段和途径。2016年，证监会出台《上市公司股权激励管理办法》对有关办法进行调整和修改，这标志着我国的股权激励行为得到了政策上的规范和支持。我国民营企业的数量和经济总量在国民经济中占据重要地位，然而，受到经济全球化和市场多元化的影响，家族企业的寿命大多较短。为了家族企业的长青，改善短命这一窘迫的局面，家族企业不得不开始布局去家族化的战略。与国外先进企业联手经营家族企业，引进先进的技术、广大的市场以及合理的公司治理结构。但这种去家族化方式是否合理，对企业的影响如何，是本篇文章关注的重点。
一、苏泊尔公司简介及三次股权激励方案内容
浙江苏泊尔有限公司是全球第二大的炊具制造商，也是中国炊具行业的领先品牌。经过十几年的发展，苏泊尔已经建立了五大生产基地，杭州、玉环、绍兴、武汉和越南。同时，苏泊尔公司还采用了当下最为流行的“互联网+”模式，进行线上线下多渠道销售。公司现在拥有全球30多个工业基地，23个子品牌，每年数百种新产品，全球近3万名员工。
（一）苏泊尔股权激励的背景
随着时代的变革，科技发展日新月异。科技的创新与产业技术逐渐在企业中占据重要地位，苏泊尔公司也不例外。为了迎合市场需要及企业的长足发展，苏泊尔公司在2006年8月与SEB集团签署了《战略合作框架协议》。通过“协议股权转让”、“定向增发”、“部分要约”三个步骤，引进SEB集团的战略投资，并同时在生产、技术、市场、管理等方面展开合 作。2007年8月，证监会正式批准苏泊尔向SEB集团定向增发四千万股股票用于非公开发行计划。2007年11月，中国证监会同意SEB国际收购浙江苏泊尔股份有限公司的股份。买方对苏泊尔股票的收购要约是收购方对苏泊尔战略投资计划的一部分。（1）苏泊尔集团与苏增福及苏贤泽同意将24806000股苏泊尔股份转让予买方。（2）苏泊尔向购买方定向增发四千万的普通股。截至2007年8月31日，在收購要约完成后，上述协议转让和目标发行已经完成，收购方将持有苏泊尔公司64806000股股份至113928948股股份，占总股本比例的30%至50%。
（一）苏泊尔股权激励方案
炊具和电器行业是个充分竞争的行业，为了提高企业的市场竞争力，建立健全激励约束机制，吸引和留住优秀人才，苏泊尔自2006年起共推出了四次股权激励计划。其中，第一期的股权激励计划是在家族企业的背景下提出的，掌握股权激励计划决策权的董事会成员大多是随着苏泊尔一起成长的创业团队。而第二期和第三期是在SEB入主苏泊尔之后，公司控制权发生变化，SEB掌握了董事会的大多数席位，在董事会的权力配置中占据优势。
1.第一次股权激励方案（2006）。2006年，苏泊尔公司推出第一套股权激励计划，激励对象为公司董事会股东和高级管理人员以及对公司有重大贡献的骨干员工，人数为21人。本次计划采用的股权激励模式为股票期权，总额为600万元。股票来源是苏泊尔公司的定向增发4000万，占公司总股本的3.41%。行权价格为7.01元/股，有效期，归属日期和禁售期：授权后的5年之内为有效期;授权一年后可以行权。关于股票的定期报告会在下期报告后的第2—10个交易日进行公布;禁售期为半年，持股人不能在禁售期内出售或开始销售股票。行权条件：公司加权平均净资产收益率较上年增长10%以上;该公司的净利润在2005年底确定，复合年增长率超过10%;该公司的每股收益在2005年底确定，复合年增长率超过10%。行权期及解锁安排：数据来源：根据2007年公告整理所得
2.第二次股权激励方案（2012）。苏泊尔公司第二次股权激励的时间是在2012年的4月，这一次股权激励是引入外资后的首次激励计划。激励对象为公司董事、高级管理人员;总、分部门高级管理层;分部门、子公司的中层管理人员和负责技术、财务等核心业务的员工，共75人。本次计划采用的股权激励模式为股票期权加限制性股票的形式，发行750万股股票期权及250万股限制性股票。股票来源：股票期权来源于公司针对激励对象增发的新股;限制性股票的来源于二级市场以0元的价格进行的股票回购。授予价格为股票期权14.15元/股;限制性股票0元/股。本次计划还设置了个人业绩考核要求，针对1年中的激励对象设置个人绩效评估期，并根据激励对象的工作职责设置评估指标（评估分数等于累计个人年度KPI分数乘以80%权重加上累积个人年度能力态度分数乘以20%权重）。如果年底没有达到今年的经营业绩，可以解锁部分限制性股票进行弥补。
3.第三次股权激励方案（2013）。2013年10月，苏泊尔公司实施了第三次股权激励方案，这次激励是在外资控股的情况下实行的。激励对象范围进一步扩大，人数也由75人增长到114人。授予价格0元/股，股权激励的模式为限制性股票，激励计划的有效期是从限制性股票的授予日至解锁或回购取消之日起的5年之内。激励对象在任职期间所转让的股份占持股总股份数量的占比不得超过25%;离职后的半年以内，所持有的限制性股票将不能转让。若激励目标为控股股东以及高层管理人员，其在半年以内所出售的归属于本公司的股票，其出售所得将为本公司所有，人员离职时，由公司收回款项。
4.三次股权激励计划对比。从苏泊尔推出的三次股权激励计划可知，三种方案是在不同的企业制度下提出来的，体现了不同时期企业不同的发展需求和管理人员利益出发点的不同。表5对三次方案进行了详细的对比。 二、三次股权方案产生差异的原因及实施效果
（一）三次股权方案产生差异的原因
1.家族企业自利性倾向。苏泊尔公司的第一次股权激励计划是在家族企业控股时期，这一时期的激励计划极具家族特色。首先，激励范围小。激励对象为公司高管和股东及少量骨干人员，家族企业时期，高管和股东都为苏式家族内部人员，这可以说是一次针对家族成员的利益输送行为。其次，行权条件门槛较低，规定加权平均资本回报率超过10%，净利润达到10%以上，每股收益达到10%以上即可。如果当年差一点没有达到计划要求，还可以通过盈余管理的手段进行操作。最后，监督性不强，激励的对象大部分为家族亲戚，互相之间不具有监督性，权利意见极为统一，难以起到积极地监督效果，不易对公司产生好的影响。
2.外资企业先进的治理结构。第二次股权激励和第三次股权激励的实施是在外资持股期间，这一时期的激励方案更为合理和先进。激励对象的范围进一步扩大，从股东、公司高管到骨干员工和技术人员，而家族企业的人员只占少数比例。激励方式加入了限制性股票，限制性股票将企业的营收与个人薪酬挂钩，提高工作效率，激发人才潜能，并且将个人的发展与企业的兴旺紧紧联系在一起。后面两次激励计划的行权条件更为严格，如果达到了行权条件，对企业的长远发展是有益处的。
（二）股权激励实施效果
从苏泊尔公司三次股权激励的实施效果来看，在盈利能力方面的得到了较好的提升。第一次股权激励方案实施的时间是2006年，2006—2008年净资产收益率低于行业平均水平，但这主要是家族企业控股时期，激励方案不够合理，家族企业利益输送行为导致的。2012年实施第二次股权激励方案，2013年实施第三次股权激励方案，2012年—2015年期间，净资产收益率平稳增长并且高于行业平均水平，说明后两次股权激励方案对企业的盈利能力方面起到了积极的效果，在同行业间也有不错的表现。
三、启示
苏泊尔公司从家族企业转型为外资控股企业，既具有普遍性又具有特殊性。特殊性在于企业性质的巨大转变，而普遍性在于既可以指导民营企业又可以指导家族企业。鉴于苏泊尔公司的股权激励方案，提出下面几点建议：第一，选择合理的激励对象，以公司的利益为激励目标;第二，适当延长激励期限，避免短期股权激励期限发生利益输送行为;第三，审时度势，选择适合企业制度的激励方案，好的激勵方案将益于企业的长远发展。数据来源：根据公司年报整理所得
参考文献：
[1]陈宇，陈婵.激励水平、约束机制与上市公司股权激励计划[J].南开管理评论，2016，16（1）.
[2]李显湖，钟文.试论企业经营者股权激励与人力资本产权收益[J].会计研究，2015，（10）.
[3]吴宇辉，吴世农.企业高管自利行为及其影响因素研究—基于我国上市公司股权激励草案的证据[J].管理世界，2015，（5）.
[4]吕长江，赵宇恒.国有企业管理者激励效应研究——基于管理者权力的解释[J].管理世界，2016（11）.
[5]马娜.家族企业股权激励模式的研究[J].管理探索，2015，（12）.
[6]邵帅，周涛，吕长江.产权性质与股权激励设计动机——上海家化案例分析[J].会计研究，2016，（10）.
[7]郝帅.产权性质与股权激励设计动机—上海家化案例分析[J].会计研究，2018（10）.
[8]徐宁.上市公司股权激励方式及其倾向性选择——基于中国上市公司的实证研究[J].山西财经大学学报，2017，（3）.
[9]吴淑珍.股权结构与公司绩效的U型关系研究[J].中国工业经济，2015，（1）.
[10]卢馨.股权激励契约要素及其影响因素研究[J].山西财经大学学报，2015，（4）.
〔本文系2020年度广东理工学院质量工程项目“在线开放课程建设”（项目编号：ZXKCJS20203）阶段性成果〕
（刘洋洋、侯昊林，广东理工学院）
关键词：股权激励 去家族化 苏泊尔
股权激励是解决委托代理矛盾的一种重要手段和途径。2016年，证监会出台《上市公司股权激励管理办法》对有关办法进行调整和修改，这标志着我国的股权激励行为得到了政策上的规范和支持。我国民营企业的数量和经济总量在国民经济中占据重要地位，然而，受到经济全球化和市场多元化的影响，家族企业的寿命大多较短。为了家族企业的长青，改善短命这一窘迫的局面，家族企业不得不开始布局去家族化的战略。与国外先进企业联手经营家族企业，引进先进的技术、广大的市场以及合理的公司治理结构。但这种去家族化方式是否合理，对企业的影响如何，是本篇文章关注的重点。
一、苏泊尔公司简介及三次股权激励方案内容
浙江苏泊尔有限公司是全球第二大的炊具制造商，也是中国炊具行业的领先品牌。经过十几年的发展，苏泊尔已经建立了五大生产基地，杭州、玉环、绍兴、武汉和越南。同时，苏泊尔公司还采用了当下最为流行的“互联网+”模式，进行线上线下多渠道销售。公司现在拥有全球30多个工业基地，23个子品牌，每年数百种新产品，全球近3万名员工。
（一）苏泊尔股权激励的背景
随着时代的变革，科技发展日新月异。科技的创新与产业技术逐渐在企业中占据重要地位，苏泊尔公司也不例外。为了迎合市场需要及企业的长足发展，苏泊尔公司在2006年8月与SEB集团签署了《战略合作框架协议》。通过“协议股权转让”、“定向增发”、“部分要约”三个步骤，引进SEB集团的战略投资，并同时在生产、技术、市场、管理等方面展开合 作。2007年8月，证监会正式批准苏泊尔向SEB集团定向增发四千万股股票用于非公开发行计划。2007年11月，中国证监会同意SEB国际收购浙江苏泊尔股份有限公司的股份。买方对苏泊尔股票的收购要约是收购方对苏泊尔战略投资计划的一部分。（1）苏泊尔集团与苏增福及苏贤泽同意将24806000股苏泊尔股份转让予买方。（2）苏泊尔向购买方定向增发四千万的普通股。截至2007年8月31日，在收購要约完成后，上述协议转让和目标发行已经完成，收购方将持有苏泊尔公司64806000股股份至113928948股股份，占总股本比例的30%至50%。
（一）苏泊尔股权激励方案
炊具和电器行业是个充分竞争的行业，为了提高企业的市场竞争力，建立健全激励约束机制，吸引和留住优秀人才，苏泊尔自2006年起共推出了四次股权激励计划。其中，第一期的股权激励计划是在家族企业的背景下提出的，掌握股权激励计划决策权的董事会成员大多是随着苏泊尔一起成长的创业团队。而第二期和第三期是在SEB入主苏泊尔之后，公司控制权发生变化，SEB掌握了董事会的大多数席位，在董事会的权力配置中占据优势。
1.第一次股权激励方案（2006）。2006年，苏泊尔公司推出第一套股权激励计划，激励对象为公司董事会股东和高级管理人员以及对公司有重大贡献的骨干员工，人数为21人。本次计划采用的股权激励模式为股票期权，总额为600万元。股票来源是苏泊尔公司的定向增发4000万，占公司总股本的3.41%。行权价格为7.01元/股，有效期，归属日期和禁售期：授权后的5年之内为有效期;授权一年后可以行权。关于股票的定期报告会在下期报告后的第2—10个交易日进行公布;禁售期为半年，持股人不能在禁售期内出售或开始销售股票。行权条件：公司加权平均净资产收益率较上年增长10%以上;该公司的净利润在2005年底确定，复合年增长率超过10%;该公司的每股收益在2005年底确定，复合年增长率超过10%。行权期及解锁安排：数据来源：根据2007年公告整理所得
2.第二次股权激励方案（2012）。苏泊尔公司第二次股权激励的时间是在2012年的4月，这一次股权激励是引入外资后的首次激励计划。激励对象为公司董事、高级管理人员;总、分部门高级管理层;分部门、子公司的中层管理人员和负责技术、财务等核心业务的员工，共75人。本次计划采用的股权激励模式为股票期权加限制性股票的形式，发行750万股股票期权及250万股限制性股票。股票来源：股票期权来源于公司针对激励对象增发的新股;限制性股票的来源于二级市场以0元的价格进行的股票回购。授予价格为股票期权14.15元/股;限制性股票0元/股。本次计划还设置了个人业绩考核要求，针对1年中的激励对象设置个人绩效评估期，并根据激励对象的工作职责设置评估指标（评估分数等于累计个人年度KPI分数乘以80%权重加上累积个人年度能力态度分数乘以20%权重）。如果年底没有达到今年的经营业绩，可以解锁部分限制性股票进行弥补。
3.第三次股权激励方案（2013）。2013年10月，苏泊尔公司实施了第三次股权激励方案，这次激励是在外资控股的情况下实行的。激励对象范围进一步扩大，人数也由75人增长到114人。授予价格0元/股，股权激励的模式为限制性股票，激励计划的有效期是从限制性股票的授予日至解锁或回购取消之日起的5年之内。激励对象在任职期间所转让的股份占持股总股份数量的占比不得超过25%;离职后的半年以内，所持有的限制性股票将不能转让。若激励目标为控股股东以及高层管理人员，其在半年以内所出售的归属于本公司的股票，其出售所得将为本公司所有，人员离职时，由公司收回款项。
4.三次股权激励计划对比。从苏泊尔推出的三次股权激励计划可知，三种方案是在不同的企业制度下提出来的，体现了不同时期企业不同的发展需求和管理人员利益出发点的不同。表5对三次方案进行了详细的对比。 二、三次股权方案产生差异的原因及实施效果
（一）三次股权方案产生差异的原因
1.家族企业自利性倾向。苏泊尔公司的第一次股权激励计划是在家族企业控股时期，这一时期的激励计划极具家族特色。首先，激励范围小。激励对象为公司高管和股东及少量骨干人员，家族企业时期，高管和股东都为苏式家族内部人员，这可以说是一次针对家族成员的利益输送行为。其次，行权条件门槛较低，规定加权平均资本回报率超过10%，净利润达到10%以上，每股收益达到10%以上即可。如果当年差一点没有达到计划要求，还可以通过盈余管理的手段进行操作。最后，监督性不强，激励的对象大部分为家族亲戚，互相之间不具有监督性，权利意见极为统一，难以起到积极地监督效果，不易对公司产生好的影响。
2.外资企业先进的治理结构。第二次股权激励和第三次股权激励的实施是在外资持股期间，这一时期的激励方案更为合理和先进。激励对象的范围进一步扩大，从股东、公司高管到骨干员工和技术人员，而家族企业的人员只占少数比例。激励方式加入了限制性股票，限制性股票将企业的营收与个人薪酬挂钩，提高工作效率，激发人才潜能，并且将个人的发展与企业的兴旺紧紧联系在一起。后面两次激励计划的行权条件更为严格，如果达到了行权条件，对企业的长远发展是有益处的。
（二）股权激励实施效果
从苏泊尔公司三次股权激励的实施效果来看，在盈利能力方面的得到了较好的提升。第一次股权激励方案实施的时间是2006年，2006—2008年净资产收益率低于行业平均水平，但这主要是家族企业控股时期，激励方案不够合理，家族企业利益输送行为导致的。2012年实施第二次股权激励方案，2013年实施第三次股权激励方案，2012年—2015年期间，净资产收益率平稳增长并且高于行业平均水平，说明后两次股权激励方案对企业的盈利能力方面起到了积极的效果，在同行业间也有不错的表现。
三、启示
苏泊尔公司从家族企业转型为外资控股企业，既具有普遍性又具有特殊性。特殊性在于企业性质的巨大转变，而普遍性在于既可以指导民营企业又可以指导家族企业。鉴于苏泊尔公司的股权激励方案，提出下面几点建议：第一，选择合理的激励对象，以公司的利益为激励目标;第二，适当延长激励期限，避免短期股权激励期限发生利益输送行为;第三，审时度势，选择适合企业制度的激励方案，好的激勵方案将益于企业的长远发展。数据来源：根据公司年报整理所得
参考文献：
[1]陈宇，陈婵.激励水平、约束机制与上市公司股权激励计划[J].南开管理评论，2016，16（1）.
[2]李显湖，钟文.试论企业经营者股权激励与人力资本产权收益[J].会计研究，2015，（10）.
[3]吴宇辉，吴世农.企业高管自利行为及其影响因素研究—基于我国上市公司股权激励草案的证据[J].管理世界，2015，（5）.
[4]吕长江，赵宇恒.国有企业管理者激励效应研究——基于管理者权力的解释[J].管理世界，2016（11）.
[5]马娜.家族企业股权激励模式的研究[J].管理探索，2015，（12）.
[6]邵帅，周涛，吕长江.产权性质与股权激励设计动机——上海家化案例分析[J].会计研究，2016，（10）.
[7]郝帅.产权性质与股权激励设计动机—上海家化案例分析[J].会计研究，2018（10）.
[8]徐宁.上市公司股权激励方式及其倾向性选择——基于中国上市公司的实证研究[J].山西财经大学学报，2017，（3）.
[9]吴淑珍.股权结构与公司绩效的U型关系研究[J].中国工业经济，2015，（1）.
[10]卢馨.股权激励契约要素及其影响因素研究[J].山西财经大学学报，2015，（4）.
〔本文系2020年度广东理工学院质量工程项目“在线开放课程建设”（项目编号：ZXKCJS20203）阶段性成果〕
（刘洋洋、侯昊林，广东理工学院）