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摘要：通过在长期的人事工作中不断地探索和具体的实践验证，以及对人力资源可持续开发概念提出的背景及其发展环境的分析，针对人们在对人力资源可持续开发、人才储备、潜能开发等认识之间比较容易产生误区的辨析中发现，人力资源可持续开发属于人才战略的范畴，它需要企业发展到较高阶段，能够有实力对将来的发展做长远规划的时候才比较适宜实施人力资源管理。
关键词：电网企业；人才储备；潜能开发；人力资源激活；人力资源开发；重要性
中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：
人力资源的开发主要是通过教育培训和有目的的训练提高劳动技能和劳动熟练程度来实现的。而人力资源可持续开发就是为了改变单位用人过程中为实现短期目标而进行的短期人力资源开发或过度开发，使人才培养缺乏规划，缺乏系统性，连贯性，以至造成人力资源的前期浪费，后期中断现状。人力资源的可持续开发就是要对人才在前期就做好长远的规划，设定可行性计划目标，分步骤完善培训系统，以避免用人过程中出现人才缺乏或人才浪费，保证组织体系平稳健康持续发展的预防性体系。企业实施人力资源的可持续开发是企业文化发展到较高阶段，是一个企业实力发展到较高阶段的较高诉求。因此开展人力资源可持续开发必然受到主客观因素的制约，历经坎坷，而并非坦途，任重道远，属于人才战略发展范畴。
1 人力资源激活与开发的重要性
人力资源管理作为现代管理思想的一部分，把人当作特殊资源来挖掘，科学管理，从而提高了人才资源管理在一个企业及整个经济发展中的地位和重要性。从生产要素和經济增长方式的转变等都可以看出科学的管理应该以人力资源管理为中心，做好对人的管理，以发挥人的积极性，主动性和创造性为根本；才能创造出最大的价值，有利于企业和经济发展。企业因人而存在，人是企业的创业之本和发展之源，是企业的第一财富。基于此出发点，我们认为企业的人力资源战略也就相应的是合理组织和利用企业人力资源为企业生产、经营服务的规划行为。作为电网企业也绝无例外地要实施这一战略。然而，鉴于历史的原因和电网企业的属性，其人力资源的现状烙上了很深的传统烙印。一方面冗员严重，低素质人员多。另一方面适应企业生产、经营管理人才缺乏。在市场经济环境下，竞争激烈，必须有效激活和开发电网企业的人力资源，使其适应企业战略发展的需要。
2 电网企业的人力资源现状
2.1“闲散员多”
一直以来，电力企业执行的是电力系统的定员标准，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量闲散员工。另一方面为解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入了电力企业就业。而且电力企业福利待遇在当地均属上游水平，很多人走后门、靠关系进入电网企业，也是造成电力企业闲散员工过多的重要原因。
2.2 低素质员工多
电力企业长期以来垄断经营，管理封闭，造成用工制度的社会性萎缩，招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟，这些人一般素质不高，缺乏专业技术。针对这些员工企业虽然也进行各种培训，但由于企业竞争压力小，使得这些员工缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，难以达到真正的培训目的，从而使员工素质难以得到提高。
2.3 专业人员少
电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人才进行生产、经营和管理。但由于员工招聘，员工培训等各方面的原因，往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少；员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。
2.4 创新型人才少
由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没有变革的压力，其管理思想也过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动应付眼前的工作。而且因为企业本身没有有效的激励机制，调动不起广大员工的主人翁责任感，积极性难以发挥，更谈不上对企业的发展进行创新性思维。
3 电网企业人力资源的激活与开发
3.1 改进人员招聘环节
人员招聘是人力资源管理中基础的一环，它既包括从外部招聘新员工进入企业，也包括从组织内部挑选员工补充到特定岗位中去。电力企业目前的人员招聘由于企业长期以来的计划管理模式，显得十分封闭。招聘范围窄，人员素质不高。这类人员往往与电力企业所需要的人才有一定的差距，所以有必要对这种状况进行改变。首先必须解放电力企业用人自主权。电力企业目前的用人状况并不能完全自主。主要有上级企业管制、企业内部职工子女就业需要、系统内的专业技术学校毕业分配、社会环境就业压力等各方面的原因。这些原因是电网企业人员冗员多，低素质人员多，专业人才少等现象的直接原因。所以必须要解放电网企业的用人自主权，拓宽人员招聘渠道，这样电网企业才能找到企业需要的人才，才能从最根本上激活企业的人力资源。
3.2 强化员工的职业发展
帮助员工发展，承认他们在企业的贡献，这是对员工很好的激励。人的需求是多方面的，当物质利益的追求满足后，就会有精神层面的追求。企业在发展的同时，员工的技能也得到发展，才是真正体现了企业与员工共同发展，实现双赢。关心职工的技能体现在两个方面：一是培训。从企业的角度看，对员工的培训是一种必然的选择，随着社会经济形态由传统经济向知识经济过渡，社会对企业提出了更高的要求，相应地，企业对员工的要求也随之提高了，企业必须有合理的培训制度，让员工跟上时代的步伐，不断提高对工作和社会发展的适应能力。二是职业生涯规划的开发和管理。企业发展目标和员工的个人发展目标经常会出现不一致的现象，这种不一致会产生不和谐。职业生涯规划的制定、开发与管理，就是以人为中心，以人的全面发展为出发点，以企业员工的潜能开发为基础，以工作内容的确立和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需要为目标的综合、动态的管理过程。通过职业生涯规划的开发与管理，可以充分调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，创造一个高素质、高效率的企业管理阶层，形成企业发展的巨大推动力。
3.3 改进员工激励环节
电力企业目前人力资源管理的一个难点在于如何合理激励员工，使他们在工作有足够动力，为企业创造更大效益。根据马斯洛需求层次理论分析，我们可以针对员工的不同需要提供满足，从而使之受到激励。综合目前的实际情况，电力企业可以采用激励方法有以下的几种：物质激励、目标激励、尊重激励、参与激励、荣誉和提升激励、负激励。总之针对不同的人采取不同的激励方式，才能起到真正的激励作用。
3.4 实行宽带薪酬
所谓宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。电力企业引入宽带薪酬，可以支持扁平型组织结构，这样可以改变电力企业目前传统的直线职能式的组织结构在管理上存在许多弊端，如机构臃肿、效率低下、信息不畅等。有必要逐步实施组织扁平化，而宽带薪酬的出现可以说正是适合这场组织扁平化的运动。而且还能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，电力企业员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。但是在宽带薪酬制度下，员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。最后有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。总之，电网企业只有顺应时代潮流。注重人力资源的激活也开发。才能拥有更强的竞争力。
结语：通过对人力资源可持续开发的提出背景及发展环境的分析，以及对人力资源可持续开发、人才储备、潜能开发等认识容易产生误区的辨析中发现，人力资源可持续开发属于人才战略的范畴，它需要企业发展到较高阶段，能够有实力对将来的发展做长远规划的时候才可得以实施。只有正确认识人力资源可持续开发的内涵和意义，而不是盲目跟风，结合自身实际科学运用才能在真正意义上使人才成为企业发展的不竭动力，促成企业平稳健康发展。
参考文献 ：
1、[美]小阿瑟·威廉姆斯，理查德.M.汉斯.风险管理与保险[M].北京:中国商业出版社,1990.
2、[美]John M.Ivancevich,[中]赵曙明.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2006.
3、吕叔春.破解企业人力资源风险[M].北京:中国纺织出版社,2004.
4、侯春杰.县级供电企业人力资源风险管理模型探索.中国电力教育2007年管理论丛与教育研究专刊.
关键词：电网企业；人才储备；潜能开发；人力资源激活；人力资源开发；重要性
中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：
人力资源的开发主要是通过教育培训和有目的的训练提高劳动技能和劳动熟练程度来实现的。而人力资源可持续开发就是为了改变单位用人过程中为实现短期目标而进行的短期人力资源开发或过度开发，使人才培养缺乏规划，缺乏系统性，连贯性，以至造成人力资源的前期浪费，后期中断现状。人力资源的可持续开发就是要对人才在前期就做好长远的规划，设定可行性计划目标，分步骤完善培训系统，以避免用人过程中出现人才缺乏或人才浪费，保证组织体系平稳健康持续发展的预防性体系。企业实施人力资源的可持续开发是企业文化发展到较高阶段，是一个企业实力发展到较高阶段的较高诉求。因此开展人力资源可持续开发必然受到主客观因素的制约，历经坎坷，而并非坦途，任重道远，属于人才战略发展范畴。
1 人力资源激活与开发的重要性
人力资源管理作为现代管理思想的一部分，把人当作特殊资源来挖掘，科学管理，从而提高了人才资源管理在一个企业及整个经济发展中的地位和重要性。从生产要素和經济增长方式的转变等都可以看出科学的管理应该以人力资源管理为中心，做好对人的管理，以发挥人的积极性，主动性和创造性为根本；才能创造出最大的价值，有利于企业和经济发展。企业因人而存在，人是企业的创业之本和发展之源，是企业的第一财富。基于此出发点，我们认为企业的人力资源战略也就相应的是合理组织和利用企业人力资源为企业生产、经营服务的规划行为。作为电网企业也绝无例外地要实施这一战略。然而，鉴于历史的原因和电网企业的属性，其人力资源的现状烙上了很深的传统烙印。一方面冗员严重，低素质人员多。另一方面适应企业生产、经营管理人才缺乏。在市场经济环境下，竞争激烈，必须有效激活和开发电网企业的人力资源，使其适应企业战略发展的需要。
2 电网企业的人力资源现状
2.1“闲散员多”
一直以来，电力企业执行的是电力系统的定员标准，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量闲散员工。另一方面为解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入了电力企业就业。而且电力企业福利待遇在当地均属上游水平，很多人走后门、靠关系进入电网企业，也是造成电力企业闲散员工过多的重要原因。
2.2 低素质员工多
电力企业长期以来垄断经营，管理封闭，造成用工制度的社会性萎缩，招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟，这些人一般素质不高，缺乏专业技术。针对这些员工企业虽然也进行各种培训，但由于企业竞争压力小，使得这些员工缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，难以达到真正的培训目的，从而使员工素质难以得到提高。
2.3 专业人员少
电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人才进行生产、经营和管理。但由于员工招聘，员工培训等各方面的原因，往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少；员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。
2.4 创新型人才少
由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没有变革的压力，其管理思想也过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动应付眼前的工作。而且因为企业本身没有有效的激励机制，调动不起广大员工的主人翁责任感，积极性难以发挥，更谈不上对企业的发展进行创新性思维。
3 电网企业人力资源的激活与开发
3.1 改进人员招聘环节
人员招聘是人力资源管理中基础的一环，它既包括从外部招聘新员工进入企业，也包括从组织内部挑选员工补充到特定岗位中去。电力企业目前的人员招聘由于企业长期以来的计划管理模式，显得十分封闭。招聘范围窄，人员素质不高。这类人员往往与电力企业所需要的人才有一定的差距，所以有必要对这种状况进行改变。首先必须解放电力企业用人自主权。电力企业目前的用人状况并不能完全自主。主要有上级企业管制、企业内部职工子女就业需要、系统内的专业技术学校毕业分配、社会环境就业压力等各方面的原因。这些原因是电网企业人员冗员多，低素质人员多，专业人才少等现象的直接原因。所以必须要解放电网企业的用人自主权，拓宽人员招聘渠道，这样电网企业才能找到企业需要的人才，才能从最根本上激活企业的人力资源。
3.2 强化员工的职业发展
帮助员工发展，承认他们在企业的贡献，这是对员工很好的激励。人的需求是多方面的，当物质利益的追求满足后，就会有精神层面的追求。企业在发展的同时，员工的技能也得到发展，才是真正体现了企业与员工共同发展，实现双赢。关心职工的技能体现在两个方面：一是培训。从企业的角度看，对员工的培训是一种必然的选择，随着社会经济形态由传统经济向知识经济过渡，社会对企业提出了更高的要求，相应地，企业对员工的要求也随之提高了，企业必须有合理的培训制度，让员工跟上时代的步伐，不断提高对工作和社会发展的适应能力。二是职业生涯规划的开发和管理。企业发展目标和员工的个人发展目标经常会出现不一致的现象，这种不一致会产生不和谐。职业生涯规划的制定、开发与管理，就是以人为中心，以人的全面发展为出发点，以企业员工的潜能开发为基础，以工作内容的确立和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需要为目标的综合、动态的管理过程。通过职业生涯规划的开发与管理，可以充分调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，创造一个高素质、高效率的企业管理阶层，形成企业发展的巨大推动力。
3.3 改进员工激励环节
电力企业目前人力资源管理的一个难点在于如何合理激励员工，使他们在工作有足够动力，为企业创造更大效益。根据马斯洛需求层次理论分析，我们可以针对员工的不同需要提供满足，从而使之受到激励。综合目前的实际情况，电力企业可以采用激励方法有以下的几种：物质激励、目标激励、尊重激励、参与激励、荣誉和提升激励、负激励。总之针对不同的人采取不同的激励方式，才能起到真正的激励作用。
3.4 实行宽带薪酬
所谓宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。电力企业引入宽带薪酬，可以支持扁平型组织结构，这样可以改变电力企业目前传统的直线职能式的组织结构在管理上存在许多弊端，如机构臃肿、效率低下、信息不畅等。有必要逐步实施组织扁平化，而宽带薪酬的出现可以说正是适合这场组织扁平化的运动。而且还能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，电力企业员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。但是在宽带薪酬制度下，员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。最后有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。总之，电网企业只有顺应时代潮流。注重人力资源的激活也开发。才能拥有更强的竞争力。
结语：通过对人力资源可持续开发的提出背景及发展环境的分析，以及对人力资源可持续开发、人才储备、潜能开发等认识容易产生误区的辨析中发现，人力资源可持续开发属于人才战略的范畴，它需要企业发展到较高阶段，能够有实力对将来的发展做长远规划的时候才可得以实施。只有正确认识人力资源可持续开发的内涵和意义，而不是盲目跟风，结合自身实际科学运用才能在真正意义上使人才成为企业发展的不竭动力，促成企业平稳健康发展。
参考文献 ：
1、[美]小阿瑟·威廉姆斯，理查德.M.汉斯.风险管理与保险[M].北京:中国商业出版社,1990.
2、[美]John M.Ivancevich,[中]赵曙明.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2006.
3、吕叔春.破解企业人力资源风险[M].北京:中国纺织出版社,2004.
4、侯春杰.县级供电企业人力资源风险管理模型探索.中国电力教育2007年管理论丛与教育研究专刊.