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在金融风暴云谲波诡之际，汇丰银行(HSBC)能“独善其身”吗？在全球经济唱衰悲鸣之时，英伦三岛能“鹤立鸡群”吗？于是，正值全球金融危机蔓延恶化之机，带着这些困惑和疑问，我于近期奔赴伦敦，展开了为期一个月的学习考察之旅。通过这次“零距离”接触，让我真正领略到一家国际级大银行在战略思维、公司治理、风险控制、市场营销和社会责任等方面的独到之处，我在这里进行了归纳和总结，希望为中资银行的未来发展、银监部门更好地做好监管提出一些思路和建议。
汇丰全球战略安排的“一二三四五六”路径选择
目前，汇丰已经在85个国家设立9500个机构，拥有2.3亿客户和33万员工，而且，引领汇丰的“环球金融，地方智慧”之理念，更是体现了这家国际顶级金融巨擎的睿智与韬略，注重全球化布局，强调本土化经营，推进一体化战略，突出属地化特色，完美诠释了“矛盾普遍性与特殊性对立统一”的哲学精髓。
一个战略核心。所有的战略计划都要围绕能给汇丰创造优异的业绩增长来构建和实施，一句话就是实现优异的收入水平。两个基本判断。新兴市场的增长要快于富有国家的增长；世界贸易的增长要快于各国GDP的增长。三种参与模式。跨越所有客户群的全方位服务银行，具体客户细分中的针对性服务方案，小规模、区域性的存在以配合全球网络。四大战略业务。个人金融业务、商业银行、公司投行业务、私人银行，截止2007年末，客户群占比分别为24%、30%、25%和6%。五大地区总部。汇丰在不断完成全球扩张并购后，已形成亚太、欧洲、中东、北美和拉美五大区域中心。其中，亚太和欧洲对其集团的利润和贡献度已达86%。而且，HSBC也非常看好中东和拉美的市场潜力。六条并购经验。一是分散系统风险。如20世纪80～90年代的一系列收购，使汇丰迅速打开与壮大在北美、欧洲和亚太的市场，既成功化解亚洲金融风暴，又分享到欧美经济增长的成果，同时又保持了雄厚的资金实力和充足的流动性。二是注重盈利潜质。1992年，收购英国Midland Bank就是成功案例，不到五年，该行从“丑小鸭”变成了“金凤凰”。三是高附加值并购。要考虑客户群构成，银行系统对接和区域市场潜能。如并购中东金融机构，就是要为石油大亨们提供先进的金融服务，进而提升自身的业绩。四是逆周期操作。如在亚洲金融萧条时期，汇丰于1995年收购韩国汉城银行，以时间换空间。五是成本收入比。汇丰对所有的并购行为都要引进成本收入的测算，有时候，虽然短期看成本高了点，但是长期成长性较好，这源于“放长线，钓大鱼”。六是与地方人文的契合。任何并购完成以后，其市场、客户、员工仍是以当地为主，处理好与被购方的无缝对接和有机整合，是决定并购最终效果的关键所在，汇丰深谙其道。
汇丰幸免金融风暴的八大因素
在这场百年不遇的金融風暴中，许多国际知名的金融机构陷入了生存危机，有的已经轰然倒下，然而汇丰却有一种“天下皆醉，唯我独醒”的霸气，迄今为止，不但没有伤筋动骨，反而历久弥坚。从我对汇丰多角度的观察和解读，归纳起来，至少有八大因素成全了她能够幸免于这次金融海啸的冲击。
审慎保守的治理文化。作为一家成立于香港的银行，汇丰从骨子里就带着东方的文化背景。如不要铤而走险，要量力而行；有多少钱，办多大事；先积蓄，再消费等等。因此，汇丰非常注重自身的财务规划，始终保持适宜的资本充足率（9%以上）、适当的流动性比率（20%左右）和适度的杠杆比率（10倍以下），强调长期稳定的资金来源，一直重视传统银行业务的占比，这些都是抵御风险的根基和屏障。现在看来，只有这种稳健型的经营方针才能筑就长青基业。
健全完善的风险框架。在集团总部，独立的集团风险功能根据授权对汇丰在全世界的风险进行高层的集中管理，包括五大风险，即信贷风险、市场风险、操作风险、流动性风险和声誉风险。对各国和各条线的信贷权限进行汇总和分析，确保资本在全球的合理化配置，并对个人权限的使用进行独立的审查，并定期向董事会、集团审计委员会和监管机构提交报告，尤其是环球银行风险和系统性风险。如，他们在2007年2月就预警美国的次贷风险，并迅速采取措施，保证银行安全。
缜密有序的控制体系。汇丰通过三级控制，有效地防范和化解潜在的各类风险。一级控制主要通过人手一份的业务操作手册中确立的程序和制度。二级控制依赖管理层和管理人员的监督，包括合规功能的指导。三级控制是内部审计独立审查。三道防线各就各位，责权明晰，尤其是独立的报告路线，更使得这种控制有效、有力、有权威。
完备高效的合规政策。集团对全辖的合规提出四条“铁律”，并通过各级合规经理督促实施。一是集团及分支机构必须做到“高标准的诚实和公平交易”，并“以必要的技能审慎行事”。二是无论在何地从事业务，必须遵守相关法律、条例和市场规则。三是必须立即纠正不规范的行为，以将损失或名誉影响最小化。四是首席行政官和各级管理层对确保法律、条例和规则的遵守负责。另外，五大地区的合规经理同时向本地业务负责人和集团合规负责人双线报告，并为条线经理提供顾问服务。
独立权威的内部审计。汇丰有著名的内审三原则。即内部审计功能必须独立、客观；内审可以有进入各业务条线或板块的自由和权利；内审对程序及其遵守情况提出看法，但不执行建议。在审计过程中，按照以风险为本的原则选择被审计的业务单元，一般以18个月至3年为一周期，管理层必须在六个星期内对审计报告作出回应，回应必须包括执行的时间表或要求免于执行审计建议的请求。而建议执行完成后，必须由业务负责人核实，并在下一次审计时接受检查。
严格科学的资本管理。汇丰集团的风险资本管理策略是保持充足资本的基础，以维持业务发展及随时满足资本要求。汇丰银行业务条线的配置资本战略目标以经济利润为基础，充分考虑监管资本要求、经济资本需求和资金成本追求，并不断尝试在有利的资本结构与较高的资本收益之间寻求一个稳健的平衡。而且从2008年开始，汇丰开始执行巴塞尔Ⅱ的规定，采用内部评级法度量信用风险资本，用标准法计量市场风险和操作风险。由于有健全的资本管理机制和多元的资本补充渠道，汇丰的资本充足率始终大大高于8％（2007年资本充足率为9.3%），这也是她能够在金融风暴中岿然不动的“定海神针”。
充沛自如的流动比率。汇丰集团上下非常重视流动性管理，而这次全球流动性不足引发的金融危机，恰恰衬托出汇丰在流动性方面是一个非常成功的案例。其实，除了稳健、保守的财务指导思想外，汇丰还得益于平时长效的流动性管理。具体来讲，一是按主要货币预测不同压力测试得到现金流需求，评估必需的流动资产水平；二是维持多元化的资金来源；三是根据银行内部和监管机构的规定监控资产负债水平；四是对存款债务的期限和集中度进行分析管理；五是实施及时的债务融资安排；六是制定资金应急计划。目前，汇丰的整体流动性比率在20％左右，存贷比85％左右，远远优于其他国际大型银行的水平（Barclays和RBS的存贷比都高于120％，已被国有化的北岩银行曾高达170%）。
遍布全球的网点分布。汇丰在85个国家拥有9500个网点，覆盖五大洲，按照“东方不亮西方亮”的原则和“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的策略，这种全球化布局既有利于业务的可持续发展，更有利于风险的多极化释放。如，上世纪90年代末的亚洲金融风暴虽然波及到汇丰的亚太业务，但欧美地区却毫发未损。而这次次贷引发的金融地震，也给汇丰北美以及欧洲的业务造成了一定的风险冲击，但是新兴市场国家又弥补了这种潜在损失，尤其是中国、印度、巴西及中东地区，对汇丰躲过这次金融浩劫功不可没。
汇丰行冠全球领先创新之处
汇丰作为一家国际型大银行集团，在公司治理、管理架构、市场开发、营销模式和社会责任等方面都具有独到之处和领先之势。下面，我从九个方面进行诠释，希望汇丰的经验能够成为中资金融机构的“点睛之笔”。
公司治理。汇丰的董事会有6名执行董事和12名非执行董事组成，他们分别来自6个国家（2名女性），任期不超过9年，且每3年选举1次。下辖5个专门委员会，并至少由一名董事牵头，除了管理、审计、薪酬和提名4个委员会以外，汇丰专门设有可持续性委员会，由2名独立非执行董事挂帅，负责监督集团的可持续性和社会责任活动，就业务对环境和社会的影响以及道德问题等事项对董事会进行顾问和指导。每年至少举行五次会议，这充分说明汇丰对可持性发展和应承担的社会责任的高度重视。
管理架构。按照矩阵式和事业部制，汇丰通过四大条线和五大区域进行纵横式复合管理，风险、内审等突出条线报告的独立性，合规、营销等则明确条块报告的双向性，减少博弈成本，提升控制水平。
环球金融。汇丰提出的“以新兴市场为导向，以融资为核心的批发银行”作为战略中枢，非常强调在“joining-up”文化的引领下，与汇丰的所有客户群建立链接，以八条核心产品业务线在五大地区进行“交融式”销售与管理，并最终形成一个环绕地球的服务链条。截止2008年上半年，环球金融同比增长37％，对集团贡献度达26％。
品牌汇丰。汇丰对品牌的建设已经从粗浅的广告宣传转向通过以品牌为核心的营销去拓展全球业务，并逐步实现从“管理品牌”到“管理依靠品牌”的跨越。HSBC提出：所有银行都能得到钱，但并不是所有银行都能得到人。他们深信，不同人才的汇聚、不同思想的汇融才是进步与成功的根本动力。尤其是对不同文化、不同民族的地区和人民，汇丰非常注重挖掘本土化的价值，让HSBC植根于世界的每一个角落，追寻“大同”而又“大不同”，这或许是对汇丰品牌的最佳描述。
客户体验。汇丰非常重视客户忠诚度的培育，其中核心就是强调客户在汇丰的体验与感受。他们认为，客户体验是一个银行实际表现与激发的热情的混合体，在与客户接触的整个过程中，对照客户期望对其进行衡量与管理。汇丰提出，银行不仅仅只看到账户，更要全面地了解客户，要把从每个客户那里学到的东西来去帮助更好地服务于另一个客户。运用人员和产品，辅之以多种服务方式和业务措施，先提升客户的预期，再总结他们的体验，最后达到增加忠诚度的目的。
市场细分。汇丰特别注重差异化服务，按照“金字塔”分布模型，将市场划分为四个等级，包括公司类客户和个人消费者。下图是英国公司类市场细分的概况。
汇丰统计认为，不到20％的客户创造了80％的价值，而有将近30％的客户根本不创造甚至是负价值，因此，他们对市场细分后的客户群进行精细化管理，力求实现成本最小化、收益最大化。
第一直销。汇丰旗下的第一直销可以说是银行服务的一次革命，它利用在线网络和数据驱动，将不同的销售渠道进行整合，锁定目标客户群，以客户体验为切入，以客户教育为保障，以量身定做为标杆，为客户提供从头到尾的安全在线服务，而且提出让第一直销成为客户进行研究、交易和互动的首选。目前，主要通过网上银行、电话中心和移动手机等方式进行，且注册客户已达100万，76％的客户注册网银，31％使用短信服务，53％的第一直销客户经常使用网络银行，在线满意度高达86％。这种销售和服务模式的确是银行业未来的主流方向。
社會责任。无论是从年报里，还是高管的谈话中，汇丰都体现了对自身可持续发展的关心和社会责任的关注。汇丰规划了集团的可持续战略，从2006年7月开始，启动实施“赤道原则”，并将是否“可持续”列为重要的风险评估内容。HSBC提出了经济责任、环境责任和社会责任“三位一体”的可持续发展框架。这充分显示了汇丰作为一个国际级大银行，注重经济利益的同时，对社会责任的高度重视，更体现了HSBC品牌价值的内涵。
监管合作。汇丰在全球接受约500个不同监管机构的监管，而且各地的监管口径也不尽相同，但汇丰本着“以不变应万变”的原则，能非常妥善地处理好与当地监管部门的沟通与协调。首先，集团总部与英国监管当局英国金融服务管理局（FSA）建立了高度紧密和顺畅的工作关系，由合规部门专线联系。审计、信贷和财务是重点关注的领域。其次，要求各地区总部或分支机构必须先了解当地的监管政策和环境，再去开展业务，避免监管成本的发生。还有，汇丰从上到下都强调要采取“诚实、主动、积极”的态度与监管当局进行交流，包括集团层面每季一次与FSA的内外审联动会议，经常邀请全球各地的监管人员到汇丰进行考察培训，以期是监管机构更多地了解汇丰，这跟我们银监会提出的KYC（了解你的客户）、KYB（了解你的客户业务）不谋而合。
对中国商业银行及监管的启示
对商业银行经营的启示
坚定国际化战略。中资银行要以汇丰为标杆，坚持“走出去”，通过设立分支机构实现有机增长，通过兼并收购实现无机增长，要抓住全球经济一体化带来的机遇，分“两步走”。第一步，哪里有中国人，哪里就有我们的机构；第二步，哪里有人，哪里就有我们的存在。通过走国际化之路，树立我们中国银行业的新形象，提升我们中国金融业的话语权。
坚持差异化布局。要本着“门当户对”的原则，根据目标客户群选择国际化路径。总的思路应该是，发达国家能看到我们的网点，新兴地区能享受我们的服务，贫弱居民能领略到我们的责任。大型银行要利用这次金融风暴转“危”为“机”，通过收购兼并，加速挺进欧美等发达地区；中小股份制银行要在“练好内功”的基础上，稳健进入新兴市场经济国家，在“与狼共舞”中实现双赢。
坚守传统型经营。对我们中国银行业来讲，刚刚完成“凤凰涅磐”，扎实做好传统业务，审慎推进综合经营，守住资本充足要求，强化流动比率管理，都是非常重要的，这也的确是有效规避和应付金融风险和危机的有力保障。
坚决隔离开风险。金融海啸和汇丰幸免，从正反两方面告诉我们：妥善处理好不同性质业务之间的风险隔离，避免传染效应引发系统性风险是多么的关键。随着全球经济一体化，银行业也逐步实现市场全球化，业务综合化和服务现代化，以及本外币联动，传统与新兴业务联动和发达与欠发达地区联动的“合纵联横”式发展，为此，做好不同业务之间的风险防范和有效隔离就显得非常重要，从而避免“多米诺骨牌”效应的产生。
坚信创新型发展。 汇丰始终没有停止对创新的追求，包括体制机制、业务产品、服务方式和综合经营，但是却没有步其他金融机构因不当创新而引发的巨大风险之后尘，奥妙就在于汇丰能很好地处理“创新与合规“、“创新与监管”、“创新与可持续”的关系，不搞为创新而创新的“花架子”，甚至不惜代价地滥创新，而是结合自身的风险控制能力、客户的个性化需求和市场的检验效果来决定创新什么和如何创新的问题，这对我们中资商业银行来讲，就是科学处理好“在创新中发展，在发展中创新”的辨证关系。
对监管工作的启示
原则导向型监管是方向。原则监管可以让被监管机构主动参与到监管过程中去，内审合规部门要发挥更大作用，强调市场纪律的培育，强调高管层的责任。汇丰的经验告诉我们，监管越原则，银行越规则；监管越放权，银行越慎权；监管越理解，银行越理性。这或许只有“好银行”才能做到，但是，它代表着监管的未来，不能因为个别国家、个别银行出问题而否定原则监管的方向。
资本充足率监管是法宝。由于资产扩张的刚性与资本补充的柔性存在“时差”，如何确保资本金能及时、足额地跟上业务发展的需要，是监管部门需高度关注的重点指标。8％的底线要力保，根据风险状况，可以实施差别比率，对高风险机构则要求高资本充足。
流动性指标监管是生命。HSBC的经验告诉我们，加强流动性管理和比率的控制是确保一家银行能持续经营和长久发展的重要保证。银行本身就是高负债行业，流动性相当于身体中的血液，如果不能有足够的流动资金，就意味着一个人很可能得贫血或其他疾病。因此，FSA拟针对英国的金融机构将开始监控流动性指标（过去没有），我们中国则要完善这一指标。
跨境并表类监管是手段。随着金融机构纷纷走出国门，如何承担好母国监管，并协调处理好与分支机构所在国的监管联动，是我们银监部门需要解决的问题。令人欣喜的是，我们已经与数十个国家和地区签署了监管备忘录，对统一监管标准、协同监管措施、共同控制风险是非常重要的。另外，关于并表监管问题，未来银行业会走向多元化经营之路，根据汇丰满足FSA的有关做法，并表监管对控制系统风险，监测资本充足状况，监督流动性指标和敞口比例等都是必需的，银监会也出台了关于并表监管的指引，这都为更好地在商业银行市场全球化、业务综合化下实施科学有效的监管奠定了基础。
创新主导型监管是归宿。商业银行在创新，监管工作也要创新。一方面，监管当局对商业银行的各类创新进行监控，以控制它们的非理性创新；另一方面，对自身监管流程、方式、方法也要进行创新，革新不适应市场变化的旧思路，老办法，推出顺应银行需求的新理念、新手段，以监管创新促进业务创新，以监管变革推动市场发育，进而实现原则导向监管下，商业银行理性创新的良好氛围与格局。
（作者系天津银监局副局长）
汇丰全球战略安排的“一二三四五六”路径选择
目前，汇丰已经在85个国家设立9500个机构，拥有2.3亿客户和33万员工，而且，引领汇丰的“环球金融，地方智慧”之理念，更是体现了这家国际顶级金融巨擎的睿智与韬略，注重全球化布局，强调本土化经营，推进一体化战略，突出属地化特色，完美诠释了“矛盾普遍性与特殊性对立统一”的哲学精髓。
一个战略核心。所有的战略计划都要围绕能给汇丰创造优异的业绩增长来构建和实施，一句话就是实现优异的收入水平。两个基本判断。新兴市场的增长要快于富有国家的增长；世界贸易的增长要快于各国GDP的增长。三种参与模式。跨越所有客户群的全方位服务银行，具体客户细分中的针对性服务方案，小规模、区域性的存在以配合全球网络。四大战略业务。个人金融业务、商业银行、公司投行业务、私人银行，截止2007年末，客户群占比分别为24%、30%、25%和6%。五大地区总部。汇丰在不断完成全球扩张并购后，已形成亚太、欧洲、中东、北美和拉美五大区域中心。其中，亚太和欧洲对其集团的利润和贡献度已达86%。而且，HSBC也非常看好中东和拉美的市场潜力。六条并购经验。一是分散系统风险。如20世纪80～90年代的一系列收购，使汇丰迅速打开与壮大在北美、欧洲和亚太的市场，既成功化解亚洲金融风暴，又分享到欧美经济增长的成果，同时又保持了雄厚的资金实力和充足的流动性。二是注重盈利潜质。1992年，收购英国Midland Bank就是成功案例，不到五年，该行从“丑小鸭”变成了“金凤凰”。三是高附加值并购。要考虑客户群构成，银行系统对接和区域市场潜能。如并购中东金融机构，就是要为石油大亨们提供先进的金融服务，进而提升自身的业绩。四是逆周期操作。如在亚洲金融萧条时期，汇丰于1995年收购韩国汉城银行，以时间换空间。五是成本收入比。汇丰对所有的并购行为都要引进成本收入的测算，有时候，虽然短期看成本高了点，但是长期成长性较好，这源于“放长线，钓大鱼”。六是与地方人文的契合。任何并购完成以后，其市场、客户、员工仍是以当地为主，处理好与被购方的无缝对接和有机整合，是决定并购最终效果的关键所在，汇丰深谙其道。
汇丰幸免金融风暴的八大因素
在这场百年不遇的金融風暴中，许多国际知名的金融机构陷入了生存危机，有的已经轰然倒下，然而汇丰却有一种“天下皆醉，唯我独醒”的霸气，迄今为止，不但没有伤筋动骨，反而历久弥坚。从我对汇丰多角度的观察和解读，归纳起来，至少有八大因素成全了她能够幸免于这次金融海啸的冲击。
审慎保守的治理文化。作为一家成立于香港的银行，汇丰从骨子里就带着东方的文化背景。如不要铤而走险，要量力而行；有多少钱，办多大事；先积蓄，再消费等等。因此，汇丰非常注重自身的财务规划，始终保持适宜的资本充足率（9%以上）、适当的流动性比率（20%左右）和适度的杠杆比率（10倍以下），强调长期稳定的资金来源，一直重视传统银行业务的占比，这些都是抵御风险的根基和屏障。现在看来，只有这种稳健型的经营方针才能筑就长青基业。
健全完善的风险框架。在集团总部，独立的集团风险功能根据授权对汇丰在全世界的风险进行高层的集中管理，包括五大风险，即信贷风险、市场风险、操作风险、流动性风险和声誉风险。对各国和各条线的信贷权限进行汇总和分析，确保资本在全球的合理化配置，并对个人权限的使用进行独立的审查，并定期向董事会、集团审计委员会和监管机构提交报告，尤其是环球银行风险和系统性风险。如，他们在2007年2月就预警美国的次贷风险，并迅速采取措施，保证银行安全。
缜密有序的控制体系。汇丰通过三级控制，有效地防范和化解潜在的各类风险。一级控制主要通过人手一份的业务操作手册中确立的程序和制度。二级控制依赖管理层和管理人员的监督，包括合规功能的指导。三级控制是内部审计独立审查。三道防线各就各位，责权明晰，尤其是独立的报告路线，更使得这种控制有效、有力、有权威。
完备高效的合规政策。集团对全辖的合规提出四条“铁律”，并通过各级合规经理督促实施。一是集团及分支机构必须做到“高标准的诚实和公平交易”，并“以必要的技能审慎行事”。二是无论在何地从事业务，必须遵守相关法律、条例和市场规则。三是必须立即纠正不规范的行为，以将损失或名誉影响最小化。四是首席行政官和各级管理层对确保法律、条例和规则的遵守负责。另外，五大地区的合规经理同时向本地业务负责人和集团合规负责人双线报告，并为条线经理提供顾问服务。
独立权威的内部审计。汇丰有著名的内审三原则。即内部审计功能必须独立、客观；内审可以有进入各业务条线或板块的自由和权利；内审对程序及其遵守情况提出看法，但不执行建议。在审计过程中，按照以风险为本的原则选择被审计的业务单元，一般以18个月至3年为一周期，管理层必须在六个星期内对审计报告作出回应，回应必须包括执行的时间表或要求免于执行审计建议的请求。而建议执行完成后，必须由业务负责人核实，并在下一次审计时接受检查。
严格科学的资本管理。汇丰集团的风险资本管理策略是保持充足资本的基础，以维持业务发展及随时满足资本要求。汇丰银行业务条线的配置资本战略目标以经济利润为基础，充分考虑监管资本要求、经济资本需求和资金成本追求，并不断尝试在有利的资本结构与较高的资本收益之间寻求一个稳健的平衡。而且从2008年开始，汇丰开始执行巴塞尔Ⅱ的规定，采用内部评级法度量信用风险资本，用标准法计量市场风险和操作风险。由于有健全的资本管理机制和多元的资本补充渠道，汇丰的资本充足率始终大大高于8％（2007年资本充足率为9.3%），这也是她能够在金融风暴中岿然不动的“定海神针”。
充沛自如的流动比率。汇丰集团上下非常重视流动性管理，而这次全球流动性不足引发的金融危机，恰恰衬托出汇丰在流动性方面是一个非常成功的案例。其实，除了稳健、保守的财务指导思想外，汇丰还得益于平时长效的流动性管理。具体来讲，一是按主要货币预测不同压力测试得到现金流需求，评估必需的流动资产水平；二是维持多元化的资金来源；三是根据银行内部和监管机构的规定监控资产负债水平；四是对存款债务的期限和集中度进行分析管理；五是实施及时的债务融资安排；六是制定资金应急计划。目前，汇丰的整体流动性比率在20％左右，存贷比85％左右，远远优于其他国际大型银行的水平（Barclays和RBS的存贷比都高于120％，已被国有化的北岩银行曾高达170%）。
遍布全球的网点分布。汇丰在85个国家拥有9500个网点，覆盖五大洲，按照“东方不亮西方亮”的原则和“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的策略，这种全球化布局既有利于业务的可持续发展，更有利于风险的多极化释放。如，上世纪90年代末的亚洲金融风暴虽然波及到汇丰的亚太业务，但欧美地区却毫发未损。而这次次贷引发的金融地震，也给汇丰北美以及欧洲的业务造成了一定的风险冲击，但是新兴市场国家又弥补了这种潜在损失，尤其是中国、印度、巴西及中东地区，对汇丰躲过这次金融浩劫功不可没。
汇丰行冠全球领先创新之处
汇丰作为一家国际型大银行集团，在公司治理、管理架构、市场开发、营销模式和社会责任等方面都具有独到之处和领先之势。下面，我从九个方面进行诠释，希望汇丰的经验能够成为中资金融机构的“点睛之笔”。
公司治理。汇丰的董事会有6名执行董事和12名非执行董事组成，他们分别来自6个国家（2名女性），任期不超过9年，且每3年选举1次。下辖5个专门委员会，并至少由一名董事牵头，除了管理、审计、薪酬和提名4个委员会以外，汇丰专门设有可持续性委员会，由2名独立非执行董事挂帅，负责监督集团的可持续性和社会责任活动，就业务对环境和社会的影响以及道德问题等事项对董事会进行顾问和指导。每年至少举行五次会议，这充分说明汇丰对可持性发展和应承担的社会责任的高度重视。
管理架构。按照矩阵式和事业部制，汇丰通过四大条线和五大区域进行纵横式复合管理，风险、内审等突出条线报告的独立性，合规、营销等则明确条块报告的双向性，减少博弈成本，提升控制水平。
环球金融。汇丰提出的“以新兴市场为导向，以融资为核心的批发银行”作为战略中枢，非常强调在“joining-up”文化的引领下，与汇丰的所有客户群建立链接，以八条核心产品业务线在五大地区进行“交融式”销售与管理，并最终形成一个环绕地球的服务链条。截止2008年上半年，环球金融同比增长37％，对集团贡献度达26％。
品牌汇丰。汇丰对品牌的建设已经从粗浅的广告宣传转向通过以品牌为核心的营销去拓展全球业务，并逐步实现从“管理品牌”到“管理依靠品牌”的跨越。HSBC提出：所有银行都能得到钱，但并不是所有银行都能得到人。他们深信，不同人才的汇聚、不同思想的汇融才是进步与成功的根本动力。尤其是对不同文化、不同民族的地区和人民，汇丰非常注重挖掘本土化的价值，让HSBC植根于世界的每一个角落，追寻“大同”而又“大不同”，这或许是对汇丰品牌的最佳描述。
客户体验。汇丰非常重视客户忠诚度的培育，其中核心就是强调客户在汇丰的体验与感受。他们认为，客户体验是一个银行实际表现与激发的热情的混合体，在与客户接触的整个过程中，对照客户期望对其进行衡量与管理。汇丰提出，银行不仅仅只看到账户，更要全面地了解客户，要把从每个客户那里学到的东西来去帮助更好地服务于另一个客户。运用人员和产品，辅之以多种服务方式和业务措施，先提升客户的预期，再总结他们的体验，最后达到增加忠诚度的目的。
市场细分。汇丰特别注重差异化服务，按照“金字塔”分布模型，将市场划分为四个等级，包括公司类客户和个人消费者。下图是英国公司类市场细分的概况。
汇丰统计认为，不到20％的客户创造了80％的价值，而有将近30％的客户根本不创造甚至是负价值，因此，他们对市场细分后的客户群进行精细化管理，力求实现成本最小化、收益最大化。
第一直销。汇丰旗下的第一直销可以说是银行服务的一次革命，它利用在线网络和数据驱动，将不同的销售渠道进行整合，锁定目标客户群，以客户体验为切入，以客户教育为保障，以量身定做为标杆，为客户提供从头到尾的安全在线服务，而且提出让第一直销成为客户进行研究、交易和互动的首选。目前，主要通过网上银行、电话中心和移动手机等方式进行，且注册客户已达100万，76％的客户注册网银，31％使用短信服务，53％的第一直销客户经常使用网络银行，在线满意度高达86％。这种销售和服务模式的确是银行业未来的主流方向。
社會责任。无论是从年报里，还是高管的谈话中，汇丰都体现了对自身可持续发展的关心和社会责任的关注。汇丰规划了集团的可持续战略，从2006年7月开始，启动实施“赤道原则”，并将是否“可持续”列为重要的风险评估内容。HSBC提出了经济责任、环境责任和社会责任“三位一体”的可持续发展框架。这充分显示了汇丰作为一个国际级大银行，注重经济利益的同时，对社会责任的高度重视，更体现了HSBC品牌价值的内涵。
监管合作。汇丰在全球接受约500个不同监管机构的监管，而且各地的监管口径也不尽相同，但汇丰本着“以不变应万变”的原则，能非常妥善地处理好与当地监管部门的沟通与协调。首先，集团总部与英国监管当局英国金融服务管理局（FSA）建立了高度紧密和顺畅的工作关系，由合规部门专线联系。审计、信贷和财务是重点关注的领域。其次，要求各地区总部或分支机构必须先了解当地的监管政策和环境，再去开展业务，避免监管成本的发生。还有，汇丰从上到下都强调要采取“诚实、主动、积极”的态度与监管当局进行交流，包括集团层面每季一次与FSA的内外审联动会议，经常邀请全球各地的监管人员到汇丰进行考察培训，以期是监管机构更多地了解汇丰，这跟我们银监会提出的KYC（了解你的客户）、KYB（了解你的客户业务）不谋而合。
对中国商业银行及监管的启示
对商业银行经营的启示
坚定国际化战略。中资银行要以汇丰为标杆，坚持“走出去”，通过设立分支机构实现有机增长，通过兼并收购实现无机增长，要抓住全球经济一体化带来的机遇，分“两步走”。第一步，哪里有中国人，哪里就有我们的机构；第二步，哪里有人，哪里就有我们的存在。通过走国际化之路，树立我们中国银行业的新形象，提升我们中国金融业的话语权。
坚持差异化布局。要本着“门当户对”的原则，根据目标客户群选择国际化路径。总的思路应该是，发达国家能看到我们的网点，新兴地区能享受我们的服务，贫弱居民能领略到我们的责任。大型银行要利用这次金融风暴转“危”为“机”，通过收购兼并，加速挺进欧美等发达地区；中小股份制银行要在“练好内功”的基础上，稳健进入新兴市场经济国家，在“与狼共舞”中实现双赢。
坚守传统型经营。对我们中国银行业来讲，刚刚完成“凤凰涅磐”，扎实做好传统业务，审慎推进综合经营，守住资本充足要求，强化流动比率管理，都是非常重要的，这也的确是有效规避和应付金融风险和危机的有力保障。
坚决隔离开风险。金融海啸和汇丰幸免，从正反两方面告诉我们：妥善处理好不同性质业务之间的风险隔离，避免传染效应引发系统性风险是多么的关键。随着全球经济一体化，银行业也逐步实现市场全球化，业务综合化和服务现代化，以及本外币联动，传统与新兴业务联动和发达与欠发达地区联动的“合纵联横”式发展，为此，做好不同业务之间的风险防范和有效隔离就显得非常重要，从而避免“多米诺骨牌”效应的产生。
坚信创新型发展。 汇丰始终没有停止对创新的追求，包括体制机制、业务产品、服务方式和综合经营，但是却没有步其他金融机构因不当创新而引发的巨大风险之后尘，奥妙就在于汇丰能很好地处理“创新与合规“、“创新与监管”、“创新与可持续”的关系，不搞为创新而创新的“花架子”，甚至不惜代价地滥创新，而是结合自身的风险控制能力、客户的个性化需求和市场的检验效果来决定创新什么和如何创新的问题，这对我们中资商业银行来讲，就是科学处理好“在创新中发展，在发展中创新”的辨证关系。
对监管工作的启示
原则导向型监管是方向。原则监管可以让被监管机构主动参与到监管过程中去，内审合规部门要发挥更大作用，强调市场纪律的培育，强调高管层的责任。汇丰的经验告诉我们，监管越原则，银行越规则；监管越放权，银行越慎权；监管越理解，银行越理性。这或许只有“好银行”才能做到，但是，它代表着监管的未来，不能因为个别国家、个别银行出问题而否定原则监管的方向。
资本充足率监管是法宝。由于资产扩张的刚性与资本补充的柔性存在“时差”，如何确保资本金能及时、足额地跟上业务发展的需要，是监管部门需高度关注的重点指标。8％的底线要力保，根据风险状况，可以实施差别比率，对高风险机构则要求高资本充足。
流动性指标监管是生命。HSBC的经验告诉我们，加强流动性管理和比率的控制是确保一家银行能持续经营和长久发展的重要保证。银行本身就是高负债行业，流动性相当于身体中的血液，如果不能有足够的流动资金，就意味着一个人很可能得贫血或其他疾病。因此，FSA拟针对英国的金融机构将开始监控流动性指标（过去没有），我们中国则要完善这一指标。
跨境并表类监管是手段。随着金融机构纷纷走出国门，如何承担好母国监管，并协调处理好与分支机构所在国的监管联动，是我们银监部门需要解决的问题。令人欣喜的是，我们已经与数十个国家和地区签署了监管备忘录，对统一监管标准、协同监管措施、共同控制风险是非常重要的。另外，关于并表监管问题，未来银行业会走向多元化经营之路，根据汇丰满足FSA的有关做法，并表监管对控制系统风险，监测资本充足状况，监督流动性指标和敞口比例等都是必需的，银监会也出台了关于并表监管的指引，这都为更好地在商业银行市场全球化、业务综合化下实施科学有效的监管奠定了基础。
创新主导型监管是归宿。商业银行在创新，监管工作也要创新。一方面，监管当局对商业银行的各类创新进行监控，以控制它们的非理性创新；另一方面，对自身监管流程、方式、方法也要进行创新，革新不适应市场变化的旧思路，老办法，推出顺应银行需求的新理念、新手段，以监管创新促进业务创新，以监管变革推动市场发育，进而实现原则导向监管下，商业银行理性创新的良好氛围与格局。
（作者系天津银监局副局长）