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[摘 要]高新区作为计划经济向市场经济体制转型期间形成的一种推动区域经济快速发展的新型组织机构，其管理体制和运行机制与传统的政府机关存在较大差异，与之相对应的绩效管理模式也应该比传统的机关政绩考核有所改进。本文从绩效管理的基本理论和原则出发，运用績效管理的相关知识，结合高新区管委会组织机构的实际情况，形成一套较为完整的高新区管委会绩效管理体系设计思路。
[关键词]高新区管委会；绩效管理；绩效考核
1 高新区管委会绩效管理的现状
首先，高新区管委会组建了办公室、财政局、国土资源管理局、经济发展和计划招商局、规划建设局、社区管理局等组织架构，实行充分授权、区域管辖、开放运行，小机构、小政府、大服务的管理体制，并享有市级经济管理权。
其次，高新区每年都进行季度和年度绩效考核，根据季度工作目标和年度目标直接由上级对各个员工进行考核评价，由党群办进行分数核算统计。
第三，高新区管委会绩效考核主要针对员工的计划能力、执行能力和沟通能力三个方面进行考核。具体来说，管委会从工作计划的制定和评估，人员培养、工作分配、工作执行力、问题解决能力、创新能力和沟通技巧等维度来进行评定。
但是，高新区现存的绩效考核方法仍然过于主观形式，部门正职人员的工作任务完成情况依据考核工作领导小组办公室对本部门季度考核得分计算，由考核办提供考核结果；领导和同事评价得分按照党工委、管委会、其他部门主要负责人打分加权的方式来计算。
2 高新区管委会绩效管理体系改进设计
2.1 推行“开发区+行政区”模式
政府部门人力资源管理的理论是在企业人力资源管理理论的影响下发展起来的。然而政府和企业是两种类型的机构组织，二者之间存在界限：政府是公共机关，企业是经济部门。让高新区保持企业化的运行模式，必须遵循一定的基本规则：首先，企业一切都以顾客为中心，这一内容涵盖以客户需要为自变量、质量监督以及服务创新；其次，竞争机制与高效原则；最后，是企业活动必需开展成本——利润分析。相对于高新区而言，应该以公众为根本，为人民提供优质的服务；在高新区具体公共事务执行方面，应该引入人才培养机制、追求精简的设施机构，减少行政手续。
2.2 实行首位奖励制和末位淘汰制
首位奖励制度属于正激励机制，在高新区实施首位奖励制有利于工作人员积极性的提升。以X理论为依据，人们都具有懒惰性，不想工作甚至厌烦工作，因此，实施首位奖励制度有助于工作者克服这种懒惰性。在整体人力资源管理中，创新的制度职称支撑可以帮助绩效考核取得更好的结果，由于精神奖励和物质奖励的支撑，工作人员普遍能够发挥自己的潜力，更好的发挥自己的价值。
末位淘汰制属于负激励机制，负激励机制对正激励机制具有补充作用，也就是说末位淘汰制对首位奖励制有补充作用。首先，末位淘汰制度具有一定的警示作用，对高新区来说，末位淘汰制度可以制约政府职能，将高新区服务上升到相应的高度，在一定条件下有利于社会公众利益的总体实现。
2.3 建立和完善科学合理的考核评价体系
首先，绩效考核是绩效管理的核心，为了方便不同性质的部门工作任务具有一定的可比性，按照安康高新区的具体特征，部门绩效考核将从重点工作、政治社会工作以及职能工作这三个维度出发，来确定其考核指标、权重及考核周期等。
其次，在高新区管委会绩效考核内容设计上，根据管委会现有的组织结构和各部门绩效考核指标体系，对员工的考核内容可以围绕德、能、勤、绩四个维度展开。其权重也是利用主观判断法和德尔菲法来制定。
最后，高新区管委会员工的绩效管理主要采用关键绩效指标法，对员工的绩效管理体系进行优化设计。在制定绩效指标时，坚持个人目标和高新区的战略组织目标相一致，并且根据组织战略目标和部门目标来制定员工的个人目标。
2.4 建立合理有效的激励机制
科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制，没有这些，再有效的考核也只是纸上谈兵。因此，在对高新区管委会的员工绩效考核之后，根据最后的考核结果可以将其用于单位奖金的发放，职称评定和晋升，培训等。例如，奖金的发放可分为季度奖金、年终奖金以及特殊贡献奖。因为高新区内部施行按季度考评，奖金的发放也按照考评等次和奖励系数每季度发放一次，对年度工作有特殊贡献的员工，有资格参加特殊獎金和年终奖金的评选。按照每个季度的考评状况，考评委员会确定部门内部一、二、三等奖；对年度考评结果排名前列，以及两年考评排名前列的员工，实行首位奖励。而且，对获得首位奖励的干部员工，当年个人年度考核中直接评为优秀档次，并在职务聘任、岗位晋升等方面优先考虑。但是，员工若连续三个季度考核成绩为不合格，将降职或降薪；年度考评排序最后2名的，由党工委、管委会主要领导对其进行诫勉谈话；连续两个年度考核不合格，党群办应会同其直接领导了解业绩表现不佳的真实原因，在与其直接领导交换意见后，对向管委会高层提交有关名单以及对此类员工的辞退建议。
3 结束语
本文在绩效考核理论研究的基础上，浅析了高新区管委会的实际情况，针对员工在绩效考核实际内容和过程，为员工重新设计了绩效考核指标体系，以使其更加积极、有效地工作，实现自我价值。但是，这只是高新区管委会绩效管理一个较为粗略的体系设计，还需等待着进一步的细致和改进，从而完成高新区管委会完整的绩效管理体系设计。其次，整个方案在指标设计和权重确定方面还有待于进一步细化，在可操作性方面有待于进一步深化和完善。最后，还必须认识到所有的考核方式都是动态的，是在不断发展的，因此，不能用一成不变的眼光去对待，而是应该不断的进行数据收集，补充完善考核体系，以保障绩效考核的科学性和实践性。
参考文献：
[1]钟兰芳.浅谈机关事业单位绩效考核[J].应用研究，2011.
[2]徐凤，周美玲.我国组织的绩效考核[J].经营与管理，2011（04）.
[3]林新奇.绩效考核与绩效管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2011（11）：93.
[关键词]高新区管委会；绩效管理；绩效考核
1 高新区管委会绩效管理的现状
首先，高新区管委会组建了办公室、财政局、国土资源管理局、经济发展和计划招商局、规划建设局、社区管理局等组织架构，实行充分授权、区域管辖、开放运行，小机构、小政府、大服务的管理体制，并享有市级经济管理权。
其次，高新区每年都进行季度和年度绩效考核，根据季度工作目标和年度目标直接由上级对各个员工进行考核评价，由党群办进行分数核算统计。
第三，高新区管委会绩效考核主要针对员工的计划能力、执行能力和沟通能力三个方面进行考核。具体来说，管委会从工作计划的制定和评估，人员培养、工作分配、工作执行力、问题解决能力、创新能力和沟通技巧等维度来进行评定。
但是，高新区现存的绩效考核方法仍然过于主观形式，部门正职人员的工作任务完成情况依据考核工作领导小组办公室对本部门季度考核得分计算，由考核办提供考核结果；领导和同事评价得分按照党工委、管委会、其他部门主要负责人打分加权的方式来计算。
2 高新区管委会绩效管理体系改进设计
2.1 推行“开发区+行政区”模式
政府部门人力资源管理的理论是在企业人力资源管理理论的影响下发展起来的。然而政府和企业是两种类型的机构组织，二者之间存在界限：政府是公共机关，企业是经济部门。让高新区保持企业化的运行模式，必须遵循一定的基本规则：首先，企业一切都以顾客为中心，这一内容涵盖以客户需要为自变量、质量监督以及服务创新；其次，竞争机制与高效原则；最后，是企业活动必需开展成本——利润分析。相对于高新区而言，应该以公众为根本，为人民提供优质的服务；在高新区具体公共事务执行方面，应该引入人才培养机制、追求精简的设施机构，减少行政手续。
2.2 实行首位奖励制和末位淘汰制
首位奖励制度属于正激励机制，在高新区实施首位奖励制有利于工作人员积极性的提升。以X理论为依据，人们都具有懒惰性，不想工作甚至厌烦工作，因此，实施首位奖励制度有助于工作者克服这种懒惰性。在整体人力资源管理中，创新的制度职称支撑可以帮助绩效考核取得更好的结果，由于精神奖励和物质奖励的支撑，工作人员普遍能够发挥自己的潜力，更好的发挥自己的价值。
末位淘汰制属于负激励机制，负激励机制对正激励机制具有补充作用，也就是说末位淘汰制对首位奖励制有补充作用。首先，末位淘汰制度具有一定的警示作用，对高新区来说，末位淘汰制度可以制约政府职能，将高新区服务上升到相应的高度，在一定条件下有利于社会公众利益的总体实现。
2.3 建立和完善科学合理的考核评价体系
首先，绩效考核是绩效管理的核心，为了方便不同性质的部门工作任务具有一定的可比性，按照安康高新区的具体特征，部门绩效考核将从重点工作、政治社会工作以及职能工作这三个维度出发，来确定其考核指标、权重及考核周期等。
其次，在高新区管委会绩效考核内容设计上，根据管委会现有的组织结构和各部门绩效考核指标体系，对员工的考核内容可以围绕德、能、勤、绩四个维度展开。其权重也是利用主观判断法和德尔菲法来制定。
最后，高新区管委会员工的绩效管理主要采用关键绩效指标法，对员工的绩效管理体系进行优化设计。在制定绩效指标时，坚持个人目标和高新区的战略组织目标相一致，并且根据组织战略目标和部门目标来制定员工的个人目标。
2.4 建立合理有效的激励机制
科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制，没有这些，再有效的考核也只是纸上谈兵。因此，在对高新区管委会的员工绩效考核之后，根据最后的考核结果可以将其用于单位奖金的发放，职称评定和晋升，培训等。例如，奖金的发放可分为季度奖金、年终奖金以及特殊贡献奖。因为高新区内部施行按季度考评，奖金的发放也按照考评等次和奖励系数每季度发放一次，对年度工作有特殊贡献的员工，有资格参加特殊獎金和年终奖金的评选。按照每个季度的考评状况，考评委员会确定部门内部一、二、三等奖；对年度考评结果排名前列，以及两年考评排名前列的员工，实行首位奖励。而且，对获得首位奖励的干部员工，当年个人年度考核中直接评为优秀档次，并在职务聘任、岗位晋升等方面优先考虑。但是，员工若连续三个季度考核成绩为不合格，将降职或降薪；年度考评排序最后2名的，由党工委、管委会主要领导对其进行诫勉谈话；连续两个年度考核不合格，党群办应会同其直接领导了解业绩表现不佳的真实原因，在与其直接领导交换意见后，对向管委会高层提交有关名单以及对此类员工的辞退建议。
3 结束语
本文在绩效考核理论研究的基础上，浅析了高新区管委会的实际情况，针对员工在绩效考核实际内容和过程，为员工重新设计了绩效考核指标体系，以使其更加积极、有效地工作，实现自我价值。但是，这只是高新区管委会绩效管理一个较为粗略的体系设计，还需等待着进一步的细致和改进，从而完成高新区管委会完整的绩效管理体系设计。其次，整个方案在指标设计和权重确定方面还有待于进一步细化，在可操作性方面有待于进一步深化和完善。最后，还必须认识到所有的考核方式都是动态的，是在不断发展的，因此，不能用一成不变的眼光去对待，而是应该不断的进行数据收集，补充完善考核体系，以保障绩效考核的科学性和实践性。
参考文献：
[1]钟兰芳.浅谈机关事业单位绩效考核[J].应用研究，2011.
[2]徐凤，周美玲.我国组织的绩效考核[J].经营与管理，2011（04）.
[3]林新奇.绩效考核与绩效管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2011（11）：93.