论文部分内容阅读
任何东西都能实施差异化，并不存在“货品”这种东西，只有像货品一样行动和思考的人。从这一点来说，任何公司没有理由陷入货品的陷阱，永远局限于价格战争。
这是管理学家里克·卡什先生的一个案例。
能够把不起眼的产品做到了极致的公司，往往会引起我的兴趣。有一家名叫斯温莱茵(Swingline)公司就是这样。这是一家生产订书机的制造商。订书机基本上已经沦落为“货品化”，因为它逐渐变得没有差异化而毫无辨识度。消费者以及零售商都会说，它们不过只是订书机而已，谁会在意呢?所有的订书机不都是一样吗?但是，斯温莱茵却是一个最不可能运用差别定价技术的例子。怎样才能让像订书机一样简单并且无法产生太多联想的商品变得与众不同呢?
2002年以前，斯温莱茵的利润增长已经经历了好几年的停滞甚至下降，与此同时，边际利润也在一直减少。零售企业的合并以及公司型超市的兴起不断挤压着边际利润，而一些独家品牌的竞争也日益激烈，它们也抢走了一部分利润。大量的零售商告诉斯温莱茵，他们准备把重心放在价格为5－15美元的订书机上面，减少那些非常昂贵的订书机的引进数量，那些价格为70120美元的电子订书机基本上不会再引进。如果这种行为成为整个供给市场的标准的话，对于斯温莱茵及其竞争对手而言，是一个不小的打击。
日常生活用品看似简单，但却要比我们想象的复杂得多，也有趣得多。斯温莱茵邀请里克·卡什的咨询团队着手产品定位的工作。他们发现了两类有独特需求的超级消费者，就是那些每天都要用订书机的人，比如在印刷部门工作的员工。这两类消费者都是非常有吸引力并且非常有目标性，他们提及最多的就是“永远都不卡壳”的特性、订书机的外观以及给书标页码的功能。事实上，订书机并不只是订书机那么简单。而大多数人却从来没有想过还可以根据质量与功能的不同对订书机进行分类。
那些典型的办公用品商店，无论大小，都会根据产品的品牌以及价格将其摆放在货架上，订书机也一样。这种摆放方式对销售人员可能很方便，但对消费者来说，却加大了找到合适的订书机的难度。斯温莱茵采用了一种新的标志来引导消费者去购买那些好的、较好的以及最好的订书机。标志上写着：“日常”使用(也就是普通的，在很多办公桌上能见到的)、“特殊”需要(比如当做工艺品或能够做一些剪贴工作的)、“高性能”(更贵一些的)。这样就把每种产品给消费者带来的不同利益列举出来，使他们牢记这种分类的优势。
接下来发生的事情让斯温莱茵大吃一惊。许多消费者告诉他们，在知道这些新的信息之后，他们都把以前的订书机更新换代了，不仅如此，还购买了更多高性能的订书机。根据这些数据，斯温莱茵开始询问部分零售商是否愿意在他们的大型超市里试用这种营销方式。试用的结果非常惊人。高售价高利润的电子订书机的销量比之前翻了一倍。更重要的是，所有类别的订书机的销量都明显上升了。里克·卡什认为，这是因为消费者不仅了解到订书机给他们带来了利益，还能够很轻松地在货架上找到他们想要的产品。
结果是显而易见的。在第一年，这种新的营销方式使得斯温莱茵的市场份额从60％上涨到66％，从而扭转了公司市场份额一直下滑的趋势。更重要的是，高性能的产品本来是要被零售商淘汰掉的，可新的营销方式却使这些产品的销量翻番。这种更新换代的方法也给斯温莱茵公司的边际利润带来了明显的增长，开始逐年盈利。斯温莱茵为自己争取了时间来优化低价的方法，建立了一套全新的需求战略、修订产品组合以及发展下一代新产品，并且从行业领导者的新角度来关注这些改进。
斯温莱茵的订书机案例符合杰克·特劳特的观点。特劳特认为，任何东西都能实施差异化，比如牙膏、香皂、梳子、啤酒、纸尿裤、信用卡，甚至连肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，当然必须能够给产品增值，即向消费者提供超越他们认为需要或期望的东西，可以是附加服务或支持。而这些通常会被投资者所忽略，因为许多人本能地排斥它们。其实，并不存在“货品”这种东西，只有像货品一样行动和思考的人。从这一点来说，任何公司没有理由陷入货品的陷阱，永远局限于价格战争。
这是管理学家里克·卡什先生的一个案例。
能够把不起眼的产品做到了极致的公司，往往会引起我的兴趣。有一家名叫斯温莱茵(Swingline)公司就是这样。这是一家生产订书机的制造商。订书机基本上已经沦落为“货品化”，因为它逐渐变得没有差异化而毫无辨识度。消费者以及零售商都会说，它们不过只是订书机而已，谁会在意呢?所有的订书机不都是一样吗?但是，斯温莱茵却是一个最不可能运用差别定价技术的例子。怎样才能让像订书机一样简单并且无法产生太多联想的商品变得与众不同呢?
2002年以前，斯温莱茵的利润增长已经经历了好几年的停滞甚至下降，与此同时，边际利润也在一直减少。零售企业的合并以及公司型超市的兴起不断挤压着边际利润，而一些独家品牌的竞争也日益激烈，它们也抢走了一部分利润。大量的零售商告诉斯温莱茵，他们准备把重心放在价格为5－15美元的订书机上面，减少那些非常昂贵的订书机的引进数量，那些价格为70120美元的电子订书机基本上不会再引进。如果这种行为成为整个供给市场的标准的话，对于斯温莱茵及其竞争对手而言，是一个不小的打击。
日常生活用品看似简单，但却要比我们想象的复杂得多，也有趣得多。斯温莱茵邀请里克·卡什的咨询团队着手产品定位的工作。他们发现了两类有独特需求的超级消费者，就是那些每天都要用订书机的人，比如在印刷部门工作的员工。这两类消费者都是非常有吸引力并且非常有目标性，他们提及最多的就是“永远都不卡壳”的特性、订书机的外观以及给书标页码的功能。事实上，订书机并不只是订书机那么简单。而大多数人却从来没有想过还可以根据质量与功能的不同对订书机进行分类。
那些典型的办公用品商店，无论大小，都会根据产品的品牌以及价格将其摆放在货架上，订书机也一样。这种摆放方式对销售人员可能很方便，但对消费者来说，却加大了找到合适的订书机的难度。斯温莱茵采用了一种新的标志来引导消费者去购买那些好的、较好的以及最好的订书机。标志上写着：“日常”使用(也就是普通的，在很多办公桌上能见到的)、“特殊”需要(比如当做工艺品或能够做一些剪贴工作的)、“高性能”(更贵一些的)。这样就把每种产品给消费者带来的不同利益列举出来，使他们牢记这种分类的优势。
接下来发生的事情让斯温莱茵大吃一惊。许多消费者告诉他们，在知道这些新的信息之后，他们都把以前的订书机更新换代了，不仅如此，还购买了更多高性能的订书机。根据这些数据，斯温莱茵开始询问部分零售商是否愿意在他们的大型超市里试用这种营销方式。试用的结果非常惊人。高售价高利润的电子订书机的销量比之前翻了一倍。更重要的是，所有类别的订书机的销量都明显上升了。里克·卡什认为，这是因为消费者不仅了解到订书机给他们带来了利益，还能够很轻松地在货架上找到他们想要的产品。
结果是显而易见的。在第一年，这种新的营销方式使得斯温莱茵的市场份额从60％上涨到66％，从而扭转了公司市场份额一直下滑的趋势。更重要的是，高性能的产品本来是要被零售商淘汰掉的，可新的营销方式却使这些产品的销量翻番。这种更新换代的方法也给斯温莱茵公司的边际利润带来了明显的增长，开始逐年盈利。斯温莱茵为自己争取了时间来优化低价的方法，建立了一套全新的需求战略、修订产品组合以及发展下一代新产品，并且从行业领导者的新角度来关注这些改进。
斯温莱茵的订书机案例符合杰克·特劳特的观点。特劳特认为，任何东西都能实施差异化，比如牙膏、香皂、梳子、啤酒、纸尿裤、信用卡，甚至连肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，当然必须能够给产品增值，即向消费者提供超越他们认为需要或期望的东西，可以是附加服务或支持。而这些通常会被投资者所忽略，因为许多人本能地排斥它们。其实，并不存在“货品”这种东西，只有像货品一样行动和思考的人。从这一点来说，任何公司没有理由陷入货品的陷阱，永远局限于价格战争。