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摘要：“三支队伍”建设是电力集团公司“十二五”培训规划的重点工作，在大力开展全员培训工作的基础上，通过开展全员培训质量达标工程，促进全员培训工作保质保量地完成目标任务正是本课题研究的目的之所在，从目标体系的建立入手，对培训监控体系、质量评估体系和培训整改体系进行探讨和完善，希冀实现“开展全员培训，让每位员工都能获得最大受益；开展质量达标，让每次培训实现效率最大化”之目的。
关键词：全员；培训；质量；目标；体系
作者简介：王澎（1988-），男，山东莱芜人，山东电力集团公司青岛供电公司，助工。（山东 青岛 266000）；彭晶（1962-），女，湖北鹤峰人，山东电力集团公司超高压公司，高级人力资源管理师，高级教师。（山东 济南 250021）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）01-0085-01
一、问题的提出
全员培训率作为同业对标中的一项重要指标，在当前人们的潜意识中更多的是“量”的概念，在培训方面常以培训人次、举办多少班次这种讲规模、求数量作为评定工作业绩的主要依据。但到底有多少培训活动能够切实为企业和员工个人带来收益和帮助，恐怕多数较难拿出令人信服的数据。另外，重“量”轻“质”现象的存在，在很大程度上会削弱培训的实际成效，造成人力、财力、物力的浪费。或许有人会说，无论成效多少、成本付出多大，培训总比不培训强。我们向来认为：培训可能看不出一时成效，但不培训绝对会看到不良后果。但从企业来讲，如果能通过培训，缩短量变到质变的过程，实现培训成效最大化才是培训的初衷，也是培训的最好结果。这也是我们开展全员培训质量达标工程的意义所在。
二、现状分析
较以往相比，企业各级管理者、基层员工对培训工作的重视程度明显增强，对培训效果的期望也越来越高，越来越迫切。这种趋势既为培训工作提供了较好的内外部环境，也给广大培训工作者带来了压力。不可否认，经过广大培训工作者的勤奋努力，培训工作所取得的成绩是有目共睹的，但培训工作仍任重而道远。当前存在的主要问题概括起来主要有以下几个方面：
1.任务化：电力企业员工聘用仍处于“终身制”，员工内部流动、自行消化，由于员工培训与其自身利益关系不大，导致员工缺乏培训的动力，即使参加培训有时也仅为完成任务而已，或为了取得某种证书而为，并没有把提升能力、提高业务水平放在首位，主动学习、终身学习的意识还不足。而有些单位也为完成计划任务，没有全面考量培训项目设立的必要性和针对性，对培训效果的认定也缺乏系统的评估方法与措施，影响了培训的效果。
2.形式化：任何一个培训项目或培训活动都会有始有终，但培训本身则是一个长期的、延续的学习过程，因为培训的本质就是学习。培训需求固然重要，因其是培训活动的源点，但我们又不能一有需求就急不可耐撒下培训的大网，必须对其进行科学分析、充分论证、理性整合后再做出决策，逐量不如求质。如果培训需求定位不准，任何形式的培训也难以达成理想的结局，甚至出现“他有病让我吃药”，变培训为“陪训”，纵然再完美的培训造就的也是“完美的”错误。
3.功利化：培训如果只顾当前，效果就会后继乏力；如果只想将来，则会缺少驱动力。所以，真正富于成效的培训应是既顾眼前，又涉及未来，既解决现实问题，又兼顾未来发展。如果培训无法满足企业的需要，也不能使受训者满意，甚至把培训当成目的而急于求成时，培训则难以达到我们的预期，还会带来负面影响。
4.目标泛化：虽然每次培训都有活动的目的，也不乏计划方案，但如果培训目标仅是组织者的一厢情愿，不能表达受训员工的意愿或得不到他们的内心认可时，再精彩的培训项目或活动也难以奏效。当前，在培训过程中，培训目标的导向功能、管控功能、激励功能及评价功能未得到充分体现和发挥，以人为本、以目标为中心的理念还有待于进一步强化。培训者、受训者及培训组织者之间还缺乏有效的沟通，所以，有些培训项目从一开始就注定不能起到多大成效。
三、开展全员培训质量达标工程简述
电网公司面临着电网迅猛发展、企业迅速扩大、管辖设备快速增多、人员数量少、新进人员多的一系列情况，为更好地适应形势发展，满足企业人力资源管理需求，大力加强员工队伍素质建设，我们通过开展全员培训质量达标工程，致力于建设一支具有战略思维、强烈社会责任意识、卓越管理才能和创新能力的经营管理人才队伍；一支结构合理、专业管理能力强、掌握前沿技术的专业技术人才队伍；一支爱岗敬业、技艺精湛、适应新型生产模式的智力型高技能人才队伍，特别是需要一批懂技术、善管理的特高压和智能电网技术管理人才，为公司长足发展奠定雄厚的人才基础。
1.活动开展的前提：我们在前期开展SBS（Step By Step）阶段进阶活动中，对主要生产岗位人员的系统培训进行了有益地探索，并取得了较好效果。继之，为进一步完善培训体系，我们借助大规模、分层次、全方位全员培训研究，对培训组织管理、培训资源管理、培训支持系统管理进行了补充，为培训工作有效有序开展提供了保障。
2.活动目标：通过开展质量达标活动，建立融培训目标体系、 培训监控体系、质量评估体系和培训整改体系于一体的全员培训质量达标工程体系（如图1），实现全员培训目标化、培训方法多元化、培训成效最大化的目的，让每位员工都能获得最大受益，让每次培训都能实现效率最大化。
四、目标体系的建立
1.目的和意义
培训目标是指通过培训要达到的预期的效果与标准。任何企业培训项目的实施，应该在需求决策的基础上，预先提出培训的具体要求，明确培训的目的，建立科学的、有层次的、可测量的目标体系，并将之作为培训结束后衡量培训效果的依据，才能从根本上保证企业培训的效果。
对受训者来说，确定目标的主要意义在于能让他们树立良好的学习动机，找准差距，使其学有方向，赶有目标，达成目标后还会增强其自信心和成功感；对培训者来说，可以帮助他们确定学习内容和学习材料，选择适用的培训方法及培训方式，提供更适宜的，实用性和针对性强的培训课程；对培训项目或培训活动来说，可以帮助培训组织或管理者为科学评估培训效果提供依据，也为促成培训成果的转化和工作绩效的改进提供指导，更有利于持续改进和完善后继培训工作；对送培单位来说，可以确切了解培训内容，选择安排合适的员工参加培训。
2.作用及分类
培训目标的作用主要有4个方面，即导向功能、管控功能、激励功能和评价功能。明确的目标既能引导培训过程，又可检测培训效果；既能规范培训者的行为，又可增强学员的自我效能。培训目标是一个多层次的目标体系，高层次目标涵盖低层次目标，低层次的目标是实现更高目标的前提。其按性质可分为培训工作目标、培训课程目标和培训质量目标；按时间可分为中长期培训目标、阶段性培训目标；按层级可分为公司级培训目标、部门培训目标和班组培训目标等。而每个培训项目又有各自的目标，包含了基本目标（必须达成的）和水平目标（分级别达成的）。简单地说，培训目标=企业目标+个体目标。只要能够协调和满足这个互动有机体的利益与目标，培训总目标才有可能实现。
3.制定培训目标
国外学者Locke和 Latham通过总结目标设定对行为作用的研究，发现确定的和有挑战性的目标比容易的、尽你所能的目标或根本没有目标更有利于提高绩效。理想的目标是大家都能在同一个起点上齐步达到更高的要求，但现实远非如此。目标过高或过低都不利于发挥培训的作用，目标必须同个体的能力相匹配，其设定要有层次性，能反映学习过程中的进步，应尽量用外显的行为动词来描述，这样更有利于预测和评价培训的效果，发挥目标的导向和评价功能。另外，目标的作用大小还取决于是否能得到认可等等。 因此，在制定目标时，既要体现公司与员工协调一致的真实需求，又要考虑是否具备达标相应的条件和基础，还要关注不同的需求群体，使员工都能根据所提供的目标要求，有针对性的、适时地接受培训学习，让员工从培训中感知自己的进步，在工作实践中体验到自己的成长，从而持续保持上升态势。
（1）目标制定的原则。制定目标有一个“黄金准则”，即SMART原则，是由五个英文单词首字母的缩写得来。其含义如表1所述：
（2）目标内容。
1）培训工作目标：指企业或部门为保持和提高员工绩效，通过培训要实现的目的和标准。包括企业的年度培训工作总目标、阶段性目标（如冬训、夏训等），各部门、车间及班组需完成的培训任务目标。需要从以下四个方面考量：
▲作为适应和满足企业发展战略要求而言，以弥补员工与工作标准间的差距为目的，培训要达成的总目标是什么——找准公司发展方向
▲作为同业对标缩短部门间差距为目的，培训要达成的目标是什么——找出本部门的短板
▲作为部门内缩短员工间差距为目的，培训要达成的目标是什么——找对员工的不足，以强促弱
▲作为人才培养选拔需要，培训要达成的目标是什么——找对员工的长处，优中选优
2）培训课程目标：指培训课程或单一的培训项目对学员在知识与技能、方法与态度、能力与价值观提供的学习方向和学习过程中各阶段要达到的标准。
根据美国心理学、教育学家布卢姆教育目标分类学理论，我们将课程内容划分为三个领域，即认知领域、动作技能领域和情感领域，以此作为我们建立课程目标体系的依据。
3）培训质量目标：确认培训效果是否实现预期的愿望，受训员工是否达到预期的水平。它包括了员工满意度、目标达成度、培训成果转化及工作绩效改进程度。
3.建立目标参照系
制定目标参照系的依据：（1）根据岗位胜任力模型确定培养培训目标。（2）根据员工个人能力和工作绩效确认培养培训目标。（3）根据员工职级确定须达标人员和达成度。培训目标等级划分由高到低依次为A、B、C、D、E级，见表2。相关人员对应所要达到的相关目标。另外，如果需要还可再进一步细分层次，或按一级目标、二级目标来制定目标参照系，以满足“小坡度、密台阶”的要求，目标设定更为精细。
课程目标分类在认知领域方面可分为识记、理解、运用、分析、综合等五个层级，常以领会、掌握、写出、识别、分类、举例、判断、区分、设计等来表述；在技能领域方面可分为模仿、操作、熟练操作、创新等四个层级，常以会用、改造、替代、演示、排列、制作等来表述；在情感领域方面可分为接受、反应、价值评价、信奉等四个层级，常以认同、满意、欣赏、信仰等来表述。
4.建立双向细目表
一是确定培训学习内容，二是提出行为达标要求。即对某一专业员工需要掌握的学习内容及应达到的学习及运用能力做出明确规定。
示例：管理人员培训《责任胜于能力》（表3）：
总之，培训目标体系的建立和实施有利于增强培训体系的闭环管理，通过制定一整套具体可行的衡量和检验标准，能为企业培训工作高效、有序地开展提供帮助，从而形成科学完善的培训闭环管理系统，促进培训工作水平的提升。
参考文献：
[1]谢晋宇.企业培训管理[M].成都:四川人民出版社,2008.
[2]李燕萍.培训与发展[M].北京:北京大学出版社,2007.
[3]葛玉辉员工培训与开发实务[M].北京:清华大学出版社,2011.
[4]徐林旗,刁庆军,刘永中.企业培训手册[M].北京:机械工业出版社,2008.
[5]李中彬 .培训管理[M].北京:中国社会科学出版社,2008.
[6]爱尔文.戈尔茨坦.组织中的培训[M].北京:清华大学出版社2002.
（责任编辑：熊怡）
关键词：全员；培训；质量；目标；体系
作者简介：王澎（1988-），男，山东莱芜人，山东电力集团公司青岛供电公司，助工。（山东 青岛 266000）；彭晶（1962-），女，湖北鹤峰人，山东电力集团公司超高压公司，高级人力资源管理师，高级教师。（山东 济南 250021）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）01-0085-01
一、问题的提出
全员培训率作为同业对标中的一项重要指标，在当前人们的潜意识中更多的是“量”的概念，在培训方面常以培训人次、举办多少班次这种讲规模、求数量作为评定工作业绩的主要依据。但到底有多少培训活动能够切实为企业和员工个人带来收益和帮助，恐怕多数较难拿出令人信服的数据。另外，重“量”轻“质”现象的存在，在很大程度上会削弱培训的实际成效，造成人力、财力、物力的浪费。或许有人会说，无论成效多少、成本付出多大，培训总比不培训强。我们向来认为：培训可能看不出一时成效，但不培训绝对会看到不良后果。但从企业来讲，如果能通过培训，缩短量变到质变的过程，实现培训成效最大化才是培训的初衷，也是培训的最好结果。这也是我们开展全员培训质量达标工程的意义所在。
二、现状分析
较以往相比，企业各级管理者、基层员工对培训工作的重视程度明显增强，对培训效果的期望也越来越高，越来越迫切。这种趋势既为培训工作提供了较好的内外部环境，也给广大培训工作者带来了压力。不可否认，经过广大培训工作者的勤奋努力，培训工作所取得的成绩是有目共睹的，但培训工作仍任重而道远。当前存在的主要问题概括起来主要有以下几个方面：
1.任务化：电力企业员工聘用仍处于“终身制”，员工内部流动、自行消化，由于员工培训与其自身利益关系不大，导致员工缺乏培训的动力，即使参加培训有时也仅为完成任务而已，或为了取得某种证书而为，并没有把提升能力、提高业务水平放在首位，主动学习、终身学习的意识还不足。而有些单位也为完成计划任务，没有全面考量培训项目设立的必要性和针对性，对培训效果的认定也缺乏系统的评估方法与措施，影响了培训的效果。
2.形式化：任何一个培训项目或培训活动都会有始有终，但培训本身则是一个长期的、延续的学习过程，因为培训的本质就是学习。培训需求固然重要，因其是培训活动的源点，但我们又不能一有需求就急不可耐撒下培训的大网，必须对其进行科学分析、充分论证、理性整合后再做出决策，逐量不如求质。如果培训需求定位不准，任何形式的培训也难以达成理想的结局，甚至出现“他有病让我吃药”，变培训为“陪训”，纵然再完美的培训造就的也是“完美的”错误。
3.功利化：培训如果只顾当前，效果就会后继乏力；如果只想将来，则会缺少驱动力。所以，真正富于成效的培训应是既顾眼前，又涉及未来，既解决现实问题，又兼顾未来发展。如果培训无法满足企业的需要，也不能使受训者满意，甚至把培训当成目的而急于求成时，培训则难以达到我们的预期，还会带来负面影响。
4.目标泛化：虽然每次培训都有活动的目的，也不乏计划方案，但如果培训目标仅是组织者的一厢情愿，不能表达受训员工的意愿或得不到他们的内心认可时，再精彩的培训项目或活动也难以奏效。当前，在培训过程中，培训目标的导向功能、管控功能、激励功能及评价功能未得到充分体现和发挥，以人为本、以目标为中心的理念还有待于进一步强化。培训者、受训者及培训组织者之间还缺乏有效的沟通，所以，有些培训项目从一开始就注定不能起到多大成效。
三、开展全员培训质量达标工程简述
电网公司面临着电网迅猛发展、企业迅速扩大、管辖设备快速增多、人员数量少、新进人员多的一系列情况，为更好地适应形势发展，满足企业人力资源管理需求，大力加强员工队伍素质建设，我们通过开展全员培训质量达标工程，致力于建设一支具有战略思维、强烈社会责任意识、卓越管理才能和创新能力的经营管理人才队伍；一支结构合理、专业管理能力强、掌握前沿技术的专业技术人才队伍；一支爱岗敬业、技艺精湛、适应新型生产模式的智力型高技能人才队伍，特别是需要一批懂技术、善管理的特高压和智能电网技术管理人才，为公司长足发展奠定雄厚的人才基础。
1.活动开展的前提：我们在前期开展SBS（Step By Step）阶段进阶活动中，对主要生产岗位人员的系统培训进行了有益地探索，并取得了较好效果。继之，为进一步完善培训体系，我们借助大规模、分层次、全方位全员培训研究，对培训组织管理、培训资源管理、培训支持系统管理进行了补充，为培训工作有效有序开展提供了保障。
2.活动目标：通过开展质量达标活动，建立融培训目标体系、 培训监控体系、质量评估体系和培训整改体系于一体的全员培训质量达标工程体系（如图1），实现全员培训目标化、培训方法多元化、培训成效最大化的目的，让每位员工都能获得最大受益，让每次培训都能实现效率最大化。
四、目标体系的建立
1.目的和意义
培训目标是指通过培训要达到的预期的效果与标准。任何企业培训项目的实施，应该在需求决策的基础上，预先提出培训的具体要求，明确培训的目的，建立科学的、有层次的、可测量的目标体系，并将之作为培训结束后衡量培训效果的依据，才能从根本上保证企业培训的效果。
对受训者来说，确定目标的主要意义在于能让他们树立良好的学习动机，找准差距，使其学有方向，赶有目标，达成目标后还会增强其自信心和成功感；对培训者来说，可以帮助他们确定学习内容和学习材料，选择适用的培训方法及培训方式，提供更适宜的，实用性和针对性强的培训课程；对培训项目或培训活动来说，可以帮助培训组织或管理者为科学评估培训效果提供依据，也为促成培训成果的转化和工作绩效的改进提供指导，更有利于持续改进和完善后继培训工作；对送培单位来说，可以确切了解培训内容，选择安排合适的员工参加培训。
2.作用及分类
培训目标的作用主要有4个方面，即导向功能、管控功能、激励功能和评价功能。明确的目标既能引导培训过程，又可检测培训效果；既能规范培训者的行为，又可增强学员的自我效能。培训目标是一个多层次的目标体系，高层次目标涵盖低层次目标，低层次的目标是实现更高目标的前提。其按性质可分为培训工作目标、培训课程目标和培训质量目标；按时间可分为中长期培训目标、阶段性培训目标；按层级可分为公司级培训目标、部门培训目标和班组培训目标等。而每个培训项目又有各自的目标，包含了基本目标（必须达成的）和水平目标（分级别达成的）。简单地说，培训目标=企业目标+个体目标。只要能够协调和满足这个互动有机体的利益与目标，培训总目标才有可能实现。
3.制定培训目标
国外学者Locke和 Latham通过总结目标设定对行为作用的研究，发现确定的和有挑战性的目标比容易的、尽你所能的目标或根本没有目标更有利于提高绩效。理想的目标是大家都能在同一个起点上齐步达到更高的要求，但现实远非如此。目标过高或过低都不利于发挥培训的作用，目标必须同个体的能力相匹配，其设定要有层次性，能反映学习过程中的进步，应尽量用外显的行为动词来描述，这样更有利于预测和评价培训的效果，发挥目标的导向和评价功能。另外，目标的作用大小还取决于是否能得到认可等等。 因此，在制定目标时，既要体现公司与员工协调一致的真实需求，又要考虑是否具备达标相应的条件和基础，还要关注不同的需求群体，使员工都能根据所提供的目标要求，有针对性的、适时地接受培训学习，让员工从培训中感知自己的进步，在工作实践中体验到自己的成长，从而持续保持上升态势。
（1）目标制定的原则。制定目标有一个“黄金准则”，即SMART原则，是由五个英文单词首字母的缩写得来。其含义如表1所述：
（2）目标内容。
1）培训工作目标：指企业或部门为保持和提高员工绩效，通过培训要实现的目的和标准。包括企业的年度培训工作总目标、阶段性目标（如冬训、夏训等），各部门、车间及班组需完成的培训任务目标。需要从以下四个方面考量：
▲作为适应和满足企业发展战略要求而言，以弥补员工与工作标准间的差距为目的，培训要达成的总目标是什么——找准公司发展方向
▲作为同业对标缩短部门间差距为目的，培训要达成的目标是什么——找出本部门的短板
▲作为部门内缩短员工间差距为目的，培训要达成的目标是什么——找对员工的不足，以强促弱
▲作为人才培养选拔需要，培训要达成的目标是什么——找对员工的长处，优中选优
2）培训课程目标：指培训课程或单一的培训项目对学员在知识与技能、方法与态度、能力与价值观提供的学习方向和学习过程中各阶段要达到的标准。
根据美国心理学、教育学家布卢姆教育目标分类学理论，我们将课程内容划分为三个领域，即认知领域、动作技能领域和情感领域，以此作为我们建立课程目标体系的依据。
3）培训质量目标：确认培训效果是否实现预期的愿望，受训员工是否达到预期的水平。它包括了员工满意度、目标达成度、培训成果转化及工作绩效改进程度。
3.建立目标参照系
制定目标参照系的依据：（1）根据岗位胜任力模型确定培养培训目标。（2）根据员工个人能力和工作绩效确认培养培训目标。（3）根据员工职级确定须达标人员和达成度。培训目标等级划分由高到低依次为A、B、C、D、E级，见表2。相关人员对应所要达到的相关目标。另外，如果需要还可再进一步细分层次，或按一级目标、二级目标来制定目标参照系，以满足“小坡度、密台阶”的要求，目标设定更为精细。
课程目标分类在认知领域方面可分为识记、理解、运用、分析、综合等五个层级，常以领会、掌握、写出、识别、分类、举例、判断、区分、设计等来表述；在技能领域方面可分为模仿、操作、熟练操作、创新等四个层级，常以会用、改造、替代、演示、排列、制作等来表述；在情感领域方面可分为接受、反应、价值评价、信奉等四个层级，常以认同、满意、欣赏、信仰等来表述。
4.建立双向细目表
一是确定培训学习内容，二是提出行为达标要求。即对某一专业员工需要掌握的学习内容及应达到的学习及运用能力做出明确规定。
示例：管理人员培训《责任胜于能力》（表3）：
总之，培训目标体系的建立和实施有利于增强培训体系的闭环管理，通过制定一整套具体可行的衡量和检验标准，能为企业培训工作高效、有序地开展提供帮助，从而形成科学完善的培训闭环管理系统，促进培训工作水平的提升。
参考文献：
[1]谢晋宇.企业培训管理[M].成都:四川人民出版社,2008.
[2]李燕萍.培训与发展[M].北京:北京大学出版社,2007.
[3]葛玉辉员工培训与开发实务[M].北京:清华大学出版社,2011.
[4]徐林旗,刁庆军,刘永中.企业培训手册[M].北京:机械工业出版社,2008.
[5]李中彬 .培训管理[M].北京:中国社会科学出版社,2008.
[6]爱尔文.戈尔茨坦.组织中的培训[M].北京:清华大学出版社2002.
（责任编辑：熊怡）