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旗舰店被“社区化”
五星电器杭州文三路旗舰店，营业面积超过1万平方米，经营品类齐全、出样丰富，地处文三路电子一条街。从该店开业后第一年的商品配送记录分析，消费者来自四面八方，区域构成特征不明显，与大型城市商圈店特征相吻合。
但到2007年以后，消费者区域构成比例却发生了明显变化：方圆2公里范围内消费者占比近50％。在一次周末促销广告效果评测报告也显示：“近70％的消费者住在附近，属潜意识光顾，并未受广告影响。”结果说明，近3年的变化，一个旗舰店已成为周边社区消费者家电消费的默认场所。
一个旗舰店缘何被“社区化”?这究竟是偶然还是大势所趋?
旗舰店被“社区化”的根本原因是竞争日趋激烈。近年来，随着城市核心商圈物业日渐稀缺，大型商业的选址越来越困难，各大连锁企业已经将城市的传统商圈瓜分殆尽，“跑马圈地”式的扩张已经告一个段落。连锁业从闹市近身肉搏，发展到乡郊设卡拦截，若想继续扩大市场份额，只能将店面开到社区里，从不同角度拦截消费者。
由于连锁企业基本上都统一价格，既然价格一样，顾客为什么不选择身边店面购物，还要不辞劳苦地跑到市中心商圈去呢?所以，当越来越多的商家把门店开到了老百姓的家门口时，顾客也就养成了“舍远求近”的习惯。
生存计算
社区店究竟能否取得成功，需要计算几个问题：
第一：成本能否更低?
社区店能否满足消费者的低价需求?如果社区店的价格高于市中心商圈店，消费者是不会买账的。
某连锁在H市区，2006年有传统商圈店2家，年销售3亿元，年广告投入600万元，费率2％。2007年新开了郊区及社区店3家，增加销售1.5个亿，年广告投入依然是600万元，费率降至1.3％，下降了0.7个百分点。
再细算投入与产出比，新开的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人员、扩大仓储空间以及增加物流运输车辆等，分摊成本为1200万元／年，相对于新增加销售1.5亿元而言，费率为8％。
假设这3家社区店不是开在已有2个商圈店H市，而是新进其他城市，那么包括房租、人员、广告、仓储、物流、信息系统建设等一次性投入的费用大约需要3000万元／年，费率为20％。两者相比，资本的利用率孰高孰低，立下可见。
可见，在采购、仓储、人员管理、广告等营运费用相对固定的前提下，连锁企业在一个城市中新开社区店，是成倍速地摊薄上述费用。为什么某些龙头连锁企业攻城略地无数，而利润率却不及行业第二、第三，原因就在于此。
目前，核心商圈的租金价格为8～10元／m2／天，而社区店的租金仅为核心商圈的一半，为3～5元／m2／天。优势可见一斑。
由此可见，在成本控制上，连锁经营社区化为企业趟出了一条新路。无论是社区店本身的开设成本，还是社区店对总成本的摊薄，都有利于满足消费者低价的要求。
第二：销量能否“吃饱”?
全球家电连锁巨头——百思买(BEST BUY)，在进入中国后，潜心研究国内消费者多年，在“难产”的上海徐家汇店开业后，并不做大量广告，也不比拼促销力度，仅仅对周边社区做渗透宣传，强调服务，以口碑做品牌，大获成功。
在一个社区做渗透，能有足够的营业额支撑店面的发展吗?中国连年高速发展的楼市堆砌起来的家电市场，让百思买找到了切入点。
笔者算了一笔账：一个中小规模的新楼盘大约有2000户家庭，平均每户家电消费3万元，就有6000万元，‘基本上是国内连锁一个地、县级城市卖场一年的销售规模。所以，经营得当的话，社区店是可以“吃饱”的。
第三：顾客是否认可?
社区店能够取得消费者的认可，绝非只靠便利性。为了更好的价格和服务，中国顾客不在乎多走几步路。
社区店扎根社区，与顾客潜移默化地进行着长期、深层次的沟通和交流，不断调整产品和服务，久而久之，才有口碑效应。品牌不是简单地通过广告沟通完成的，一定是建立在情感交流的基础上，社区店恰恰能扮演企业沟通消费者的有效渠道。
第四：能否狙击对手?
即便是出于狙击竞争对手，占领市场份额的目的，也必须大力发展社区店，因为，三五年之后，如果你没有社区店，而对手的社区店星罗棋布地占据了城市的各个角落，对你的市区商圈店形成全包围的形势，你的消费者再忠诚，也经不起这样的长期终端拦截吧?
操盘三大难点
社区店是一个必然的方向，却并不意味着只要开社区店就会成功，社区店有着比商圈店更多繁琐的问题和更复杂的操作步骤，也需要更多的创造性。
价格政策的困惑
价格是消费者最为敏感的环节，同时也是零售店的最大难题。
目前，同一连锁企业，不同的门店类型所采取的价格策略也不一样。生鲜超市社区店的价格总体上要比大型综合超市低5％左右，而市口较好、营业面积较小的日用便利店价格，要比日用品超市高出10％～15％。
结合不同市场形态，制定差异化的价格策略，是一个难以把握的问题。因为社区店的地域不同，供货渠道差异又大，而大多数连锁企业的采购团队又是集中制的，很难因地制宜地制定价格。
以浙江、江苏的3C类市场为例，苏州的太仓、吴江，无锡的宜兴、浙江的嘉兴等城市，由于销售区域接壤，同一类商品会出现多种价格。虽然厂商都有严格的控制窜货制度和惩罚措施，但零售商面对“差价”的诱惑，毅然铤而走险。特别是在鞭长莫及的“偏远”三级门店，在巨大的销售压力下，很多社区店、三级零售店往往花更多的精力在寻求“走货冲量”的机会。每年空调大忙之时，一些零售店以“工程机”的名义批发的总额，能占到总销售金额的70％。
“游击队”的窜货首要冲击的就是连锁正规军，窜货首先流入的也就是“社区店”附近的私营专营店、各类批发市场的“档口”、偏远的三四级私营店等，这些低价商品对执行区域统一价格政策的正规军社区店、三级门店形成巨大的挑战，甚至还会出现“大水冲了龙王庙——一家人不认一家人”的现象。比如很多连锁门店虽相隔几里，但可能分属于不同的省公司或厂家代表管辖，执行不同的价格政策，出现同室操戈的现象。
要解决价格不统一问题，除了寄希望于出台行业规范和完善控价制度外，自身也需要加紧修炼“内功”。
首先，不断细化连锁采销队伍，构建“总部—大区—分部—子分部—门店”等更细的采购网络，方便制定更贴近市场、更具主动权的价格政策。
其次，建立专门的价格政策调研部门，及时收集和了解各地价格变化，向采销团队提供一手信息。
第三，给予基层采销团队甚至是店长“价格授权”，在价格调研得到证实 的前提下，可以授权某一区域或门店短时间不执行统一政策，以应对外部的价格变化。
第四，根据社区店、偏远门店所处市场的特性，差异化经营少数优势单品，以维持在周边消费者心目中的价格形象。
目前来看，价格策略做得较好的是银泰(杭州)百货、金鹰(南京)国际购物等百货连锁业。在城市副商圈、新建中高档居民区、地县级城市等市场新开的连锁分店，它们大多采取了相对独立的采销体系、差异化的品牌格局，针对不同消费人群，拉开了不同的价位段，更贴近了市场消费需求。
商品组货的迷茫
虽然以国美、苏宁、五星等为代表的家电连锁正规军，拥有过千亿元的销售规模，但广大农村市场却依然被个体私营店这样的“地方武装”牢牢割据。
这是因为家用电器属于耐用消费品，在中国农村，彩电、冰箱、洗衣机等家电，更新换代的平均年限是8年，导致较大规模的家电连锁卖场在三、四级市场开业后常感觉“吃不饱”，被迫缩小营业面积。但它们“轻装上阵”后又发现所售商品与当地消费者不对胃口，加之出样折旧、物流调拨、运输等方面的制约，大大减缓了家电连锁社区化的发展速度。
再以重大促销节点(如“五一”、“十一”等)的“负卖”数据为例，社区店等中、小门店的负卖金额往往只是商圈店的零头，占总负卖金额的20％左右，但负卖单品数却远远高过商圈店，占整体负卖单品总数的50％以上。这也制约了部分连锁企业在市场规模较小的社区或农村市场发展的瓶颈。
受限于经营面积，社区店的商品品类和单品数，相对市区里大型的商圈店而言，要少很多。那么连锁化规模采购的优势——统配商品——能否满足不同社区店的需求呢?这是一个关键。
连锁企业都知道，适当授予店长一定的要货权限有利于组货，但是，店长本身也没多少数据支持，加之其团队能力良莠不齐，很难实现授权的目的：
另外，目前谁也无法建立科学、有效的市场调研体系，及时了解不同区域、不同类型顾客的需求，更不懂得区别对待不同，“大锅饭”的结果就是“众口难调”，“滞销积压”与“脱销负卖”两个极端往往同时出现!
怎样才能解决组货难题?目前，业内普遍做法是专设三级门店(社区店)项目部，专司此职。
开社区店之前，企业会花费超过开商圈店的时间调研消费环境，了解需求。比如：目标顾客喜欢哪些家电品牌?排序如何?同时，要了解各品类家电未来两年内的消费趋势(对单品类的市场容量做客观预测)，两份调研报告相结合之后，才制定招商计划书。
社区店只招调研排序前10位的品牌进场，并根据消费趋势调研确定进场品牌的位置、经营面积、出样单品数等，力求最大限度贴近当地市场的需求。
除了主营商品的组货调研，社区店适当做一些兼营，也可分摊成本，聚拢人气。比如，走近社区，通过与周边业主委员会、居委会等基层社区组织加强沟通，开展各类社区活动，走近消费者。
在“增值服务”方面，很多社区店不断延伸业务，做起了定时供应生鲜净菜、电器维修、各类报纸杂志、充值卡、OTC药品代售等业务。这些看似“不务正业”的一些服务，恰恰迎合不同顾客的需求。
但是要注意，同一城市门店所兼营的服务项目也可能截然不同。老社区边上的门店设有家政、家电维修等服务项目，而开在业主偏年轻、中高端新楼盘边上的门店，净菜、早点等服务项目则大受欢迎。
归根结底，关注了身边的消费者，就得到了开启成功大门的金钥匙。
有商无圈的孤独
社区店从地理上走近了消费者，但又不得不面对孤独。由于地处居民区，商圈规模小，甚至在社区商圈中独家经营，竞争缺乏，一家独大。单一的经营格局使消费者失去了价格知情权，没有了比价机会。
市场研究表明：出于理性，消费者对主核心商圈、经营规模、品牌知名度高的大商场的信任度明显高于其他同类门店。
有商无圈，对消费者购买大件耐用品和高档消费品是一种制约。有消费形态的调研报告数据指出，标价签上4位数即满1000元，是大多数的消费者价格认同一个临界点，大约81％的消费者在购买单价超过1000元的商品时，会有斟选和比价的过程。社区店显然没有优势。
面对社区店“孤独”的尴尬，“品牌”和“服务”是解决这一矛盾的最好办法!
首先，值得消费者信赖的品牌社区店可以打消顾客的不信任感。同样是洗衣店，日资A品牌的价格要高过某区域B品牌10％，但生意却要好于B品牌；社区便利店的插线板价格差不多是个体五金店的2倍，但消费者依然会选择连锁品牌的社区便利店购买。这些不能不归结为品牌的功劳。
其次是“服务”，通过贴身的沟通，可以潜移默化地增进消费者的认同感。五星电器大多数的社区店都专门设有社区推广部门，每天都有社区工作小组在不同社区轮流进行免费家电咨询、维修、清洗、以旧换新等服务。同时还积极参与社区公益项目建设，通过设立公益宣传栏、捐资健身器材、联办各类社区活动等。“一家人”的经营理念，顾客纵然没有机会“货比三家”，但依然能感到“安心无忧”。
“品牌”和“服务”之外，通过炒作，影响或促成新的小商圈，也是连锁企业不遗余力正在进行的。
比如与房地产、家居、建材等其他行业在新建社区开发时便介入炒作，人为构筑出一个浓缩精华的“社区商圈”蓝图，不仅可以成功运营好社区店经营，还可能起到引领社区商圈文化发展的作用，这样的社区店往往在社区商圈中扮演核心商家的重要角色，引领着整个社区商圈的变迁。
这种跨行业的整合，也是未来零售连锁社区化的趋势。
五星电器杭州文三路旗舰店，营业面积超过1万平方米，经营品类齐全、出样丰富，地处文三路电子一条街。从该店开业后第一年的商品配送记录分析，消费者来自四面八方，区域构成特征不明显，与大型城市商圈店特征相吻合。
但到2007年以后，消费者区域构成比例却发生了明显变化：方圆2公里范围内消费者占比近50％。在一次周末促销广告效果评测报告也显示：“近70％的消费者住在附近，属潜意识光顾，并未受广告影响。”结果说明，近3年的变化，一个旗舰店已成为周边社区消费者家电消费的默认场所。
一个旗舰店缘何被“社区化”?这究竟是偶然还是大势所趋?
旗舰店被“社区化”的根本原因是竞争日趋激烈。近年来，随着城市核心商圈物业日渐稀缺，大型商业的选址越来越困难，各大连锁企业已经将城市的传统商圈瓜分殆尽，“跑马圈地”式的扩张已经告一个段落。连锁业从闹市近身肉搏，发展到乡郊设卡拦截，若想继续扩大市场份额，只能将店面开到社区里，从不同角度拦截消费者。
由于连锁企业基本上都统一价格，既然价格一样，顾客为什么不选择身边店面购物，还要不辞劳苦地跑到市中心商圈去呢?所以，当越来越多的商家把门店开到了老百姓的家门口时，顾客也就养成了“舍远求近”的习惯。
生存计算
社区店究竟能否取得成功，需要计算几个问题：
第一：成本能否更低?
社区店能否满足消费者的低价需求?如果社区店的价格高于市中心商圈店，消费者是不会买账的。
某连锁在H市区，2006年有传统商圈店2家，年销售3亿元，年广告投入600万元，费率2％。2007年新开了郊区及社区店3家，增加销售1.5个亿，年广告投入依然是600万元，费率降至1.3％，下降了0.7个百分点。
再细算投入与产出比，新开的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人员、扩大仓储空间以及增加物流运输车辆等，分摊成本为1200万元／年，相对于新增加销售1.5亿元而言，费率为8％。
假设这3家社区店不是开在已有2个商圈店H市，而是新进其他城市，那么包括房租、人员、广告、仓储、物流、信息系统建设等一次性投入的费用大约需要3000万元／年，费率为20％。两者相比，资本的利用率孰高孰低，立下可见。
可见，在采购、仓储、人员管理、广告等营运费用相对固定的前提下，连锁企业在一个城市中新开社区店，是成倍速地摊薄上述费用。为什么某些龙头连锁企业攻城略地无数，而利润率却不及行业第二、第三，原因就在于此。
目前，核心商圈的租金价格为8～10元／m2／天，而社区店的租金仅为核心商圈的一半，为3～5元／m2／天。优势可见一斑。
由此可见，在成本控制上，连锁经营社区化为企业趟出了一条新路。无论是社区店本身的开设成本，还是社区店对总成本的摊薄，都有利于满足消费者低价的要求。
第二：销量能否“吃饱”?
全球家电连锁巨头——百思买(BEST BUY)，在进入中国后，潜心研究国内消费者多年，在“难产”的上海徐家汇店开业后，并不做大量广告，也不比拼促销力度，仅仅对周边社区做渗透宣传，强调服务，以口碑做品牌，大获成功。
在一个社区做渗透，能有足够的营业额支撑店面的发展吗?中国连年高速发展的楼市堆砌起来的家电市场，让百思买找到了切入点。
笔者算了一笔账：一个中小规模的新楼盘大约有2000户家庭，平均每户家电消费3万元，就有6000万元，‘基本上是国内连锁一个地、县级城市卖场一年的销售规模。所以，经营得当的话，社区店是可以“吃饱”的。
第三：顾客是否认可?
社区店能够取得消费者的认可，绝非只靠便利性。为了更好的价格和服务，中国顾客不在乎多走几步路。
社区店扎根社区，与顾客潜移默化地进行着长期、深层次的沟通和交流，不断调整产品和服务，久而久之，才有口碑效应。品牌不是简单地通过广告沟通完成的，一定是建立在情感交流的基础上，社区店恰恰能扮演企业沟通消费者的有效渠道。
第四：能否狙击对手?
即便是出于狙击竞争对手，占领市场份额的目的，也必须大力发展社区店，因为，三五年之后，如果你没有社区店，而对手的社区店星罗棋布地占据了城市的各个角落，对你的市区商圈店形成全包围的形势，你的消费者再忠诚，也经不起这样的长期终端拦截吧?
操盘三大难点
社区店是一个必然的方向，却并不意味着只要开社区店就会成功，社区店有着比商圈店更多繁琐的问题和更复杂的操作步骤，也需要更多的创造性。
价格政策的困惑
价格是消费者最为敏感的环节，同时也是零售店的最大难题。
目前，同一连锁企业，不同的门店类型所采取的价格策略也不一样。生鲜超市社区店的价格总体上要比大型综合超市低5％左右，而市口较好、营业面积较小的日用便利店价格，要比日用品超市高出10％～15％。
结合不同市场形态，制定差异化的价格策略，是一个难以把握的问题。因为社区店的地域不同，供货渠道差异又大，而大多数连锁企业的采购团队又是集中制的，很难因地制宜地制定价格。
以浙江、江苏的3C类市场为例，苏州的太仓、吴江，无锡的宜兴、浙江的嘉兴等城市，由于销售区域接壤，同一类商品会出现多种价格。虽然厂商都有严格的控制窜货制度和惩罚措施，但零售商面对“差价”的诱惑，毅然铤而走险。特别是在鞭长莫及的“偏远”三级门店，在巨大的销售压力下，很多社区店、三级零售店往往花更多的精力在寻求“走货冲量”的机会。每年空调大忙之时，一些零售店以“工程机”的名义批发的总额，能占到总销售金额的70％。
“游击队”的窜货首要冲击的就是连锁正规军，窜货首先流入的也就是“社区店”附近的私营专营店、各类批发市场的“档口”、偏远的三四级私营店等，这些低价商品对执行区域统一价格政策的正规军社区店、三级门店形成巨大的挑战，甚至还会出现“大水冲了龙王庙——一家人不认一家人”的现象。比如很多连锁门店虽相隔几里，但可能分属于不同的省公司或厂家代表管辖，执行不同的价格政策，出现同室操戈的现象。
要解决价格不统一问题，除了寄希望于出台行业规范和完善控价制度外，自身也需要加紧修炼“内功”。
首先，不断细化连锁采销队伍，构建“总部—大区—分部—子分部—门店”等更细的采购网络，方便制定更贴近市场、更具主动权的价格政策。
其次，建立专门的价格政策调研部门，及时收集和了解各地价格变化，向采销团队提供一手信息。
第三，给予基层采销团队甚至是店长“价格授权”，在价格调研得到证实 的前提下，可以授权某一区域或门店短时间不执行统一政策，以应对外部的价格变化。
第四，根据社区店、偏远门店所处市场的特性，差异化经营少数优势单品，以维持在周边消费者心目中的价格形象。
目前来看，价格策略做得较好的是银泰(杭州)百货、金鹰(南京)国际购物等百货连锁业。在城市副商圈、新建中高档居民区、地县级城市等市场新开的连锁分店，它们大多采取了相对独立的采销体系、差异化的品牌格局，针对不同消费人群，拉开了不同的价位段，更贴近了市场消费需求。
商品组货的迷茫
虽然以国美、苏宁、五星等为代表的家电连锁正规军，拥有过千亿元的销售规模，但广大农村市场却依然被个体私营店这样的“地方武装”牢牢割据。
这是因为家用电器属于耐用消费品，在中国农村，彩电、冰箱、洗衣机等家电，更新换代的平均年限是8年，导致较大规模的家电连锁卖场在三、四级市场开业后常感觉“吃不饱”，被迫缩小营业面积。但它们“轻装上阵”后又发现所售商品与当地消费者不对胃口，加之出样折旧、物流调拨、运输等方面的制约，大大减缓了家电连锁社区化的发展速度。
再以重大促销节点(如“五一”、“十一”等)的“负卖”数据为例，社区店等中、小门店的负卖金额往往只是商圈店的零头，占总负卖金额的20％左右，但负卖单品数却远远高过商圈店，占整体负卖单品总数的50％以上。这也制约了部分连锁企业在市场规模较小的社区或农村市场发展的瓶颈。
受限于经营面积，社区店的商品品类和单品数，相对市区里大型的商圈店而言，要少很多。那么连锁化规模采购的优势——统配商品——能否满足不同社区店的需求呢?这是一个关键。
连锁企业都知道，适当授予店长一定的要货权限有利于组货，但是，店长本身也没多少数据支持，加之其团队能力良莠不齐，很难实现授权的目的：
另外，目前谁也无法建立科学、有效的市场调研体系，及时了解不同区域、不同类型顾客的需求，更不懂得区别对待不同，“大锅饭”的结果就是“众口难调”，“滞销积压”与“脱销负卖”两个极端往往同时出现!
怎样才能解决组货难题?目前，业内普遍做法是专设三级门店(社区店)项目部，专司此职。
开社区店之前，企业会花费超过开商圈店的时间调研消费环境，了解需求。比如：目标顾客喜欢哪些家电品牌?排序如何?同时，要了解各品类家电未来两年内的消费趋势(对单品类的市场容量做客观预测)，两份调研报告相结合之后，才制定招商计划书。
社区店只招调研排序前10位的品牌进场，并根据消费趋势调研确定进场品牌的位置、经营面积、出样单品数等，力求最大限度贴近当地市场的需求。
除了主营商品的组货调研，社区店适当做一些兼营，也可分摊成本，聚拢人气。比如，走近社区，通过与周边业主委员会、居委会等基层社区组织加强沟通，开展各类社区活动，走近消费者。
在“增值服务”方面，很多社区店不断延伸业务，做起了定时供应生鲜净菜、电器维修、各类报纸杂志、充值卡、OTC药品代售等业务。这些看似“不务正业”的一些服务，恰恰迎合不同顾客的需求。
但是要注意，同一城市门店所兼营的服务项目也可能截然不同。老社区边上的门店设有家政、家电维修等服务项目，而开在业主偏年轻、中高端新楼盘边上的门店，净菜、早点等服务项目则大受欢迎。
归根结底，关注了身边的消费者，就得到了开启成功大门的金钥匙。
有商无圈的孤独
社区店从地理上走近了消费者，但又不得不面对孤独。由于地处居民区，商圈规模小，甚至在社区商圈中独家经营，竞争缺乏，一家独大。单一的经营格局使消费者失去了价格知情权，没有了比价机会。
市场研究表明：出于理性，消费者对主核心商圈、经营规模、品牌知名度高的大商场的信任度明显高于其他同类门店。
有商无圈，对消费者购买大件耐用品和高档消费品是一种制约。有消费形态的调研报告数据指出，标价签上4位数即满1000元，是大多数的消费者价格认同一个临界点，大约81％的消费者在购买单价超过1000元的商品时，会有斟选和比价的过程。社区店显然没有优势。
面对社区店“孤独”的尴尬，“品牌”和“服务”是解决这一矛盾的最好办法!
首先，值得消费者信赖的品牌社区店可以打消顾客的不信任感。同样是洗衣店，日资A品牌的价格要高过某区域B品牌10％，但生意却要好于B品牌；社区便利店的插线板价格差不多是个体五金店的2倍，但消费者依然会选择连锁品牌的社区便利店购买。这些不能不归结为品牌的功劳。
其次是“服务”，通过贴身的沟通，可以潜移默化地增进消费者的认同感。五星电器大多数的社区店都专门设有社区推广部门，每天都有社区工作小组在不同社区轮流进行免费家电咨询、维修、清洗、以旧换新等服务。同时还积极参与社区公益项目建设，通过设立公益宣传栏、捐资健身器材、联办各类社区活动等。“一家人”的经营理念，顾客纵然没有机会“货比三家”，但依然能感到“安心无忧”。
“品牌”和“服务”之外，通过炒作，影响或促成新的小商圈，也是连锁企业不遗余力正在进行的。
比如与房地产、家居、建材等其他行业在新建社区开发时便介入炒作，人为构筑出一个浓缩精华的“社区商圈”蓝图，不仅可以成功运营好社区店经营，还可能起到引领社区商圈文化发展的作用，这样的社区店往往在社区商圈中扮演核心商家的重要角色，引领着整个社区商圈的变迁。
这种跨行业的整合，也是未来零售连锁社区化的趋势。