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挺好的创意，没发展起来，是因为这个业务并不那么简单。
去年中，由快用苹果助手与悟空网络发起了一个“后向流量产业联盟”，此举在业内引发了不小的轰动。这边运营商要开展流量经营，那边互联网公司希望改善客户体验，双方愿望一致，立场趋同，后向流量业务应该是运营商与互联网企业一拍即合的合作。因此联盟被各方人士普遍看好，甚至有媒体称：“这标志着移动互联网新时代的来临。”
然而正式启动之后，就不见了这个联盟的消息。挺好的创意，怎么没发展起来？因为这个业务并不那么简单。
前向收费与后向收费，是根据收费对象来区分的不同商业模式。前向收费是对使用业务的客户收钱，而后向收费则是从提供业务或内容的合作伙伴那里收钱，后向收费是互联网和媒体常用的商业模式，对前向客户免费或者少收钱，具有代表性的包括：竞价排名的搜索网站、插入广告的视频网站、分类排名的电商网站，以及依托点击量和发行量的媒体等，收费的形式可以是广告发布费、竞价排名费、冠名赞助费、会员费等。
电信运营商惯常采用的是前向收费，即根据客户使用业务情况，收取资源占用费和业务使用费。收费的基本方式是月（日/年）租或计次，而计次的单位则五花八门，可以是时长、流量、条/次数、速率、接入终端数等，也可以是他们的组合。
运营商的后向流量业务，就是对于用户使用的数据流量，运营商不向使用者收费，而是向提供流量内容的商家统一收取。具体的业务模式归纳起来，是三个维度组合而成的多种变化：定向/非定向，统付/定额付，指定用户/所有用户：
1、定向流量是对指定的网站或地址提供后向流量业务，比如用户浏览视频网站或者从某家互联网公司下载应用时，用户不需要支付相关的流量费。
2、非定向流量类似于给用户进行流量充值，这部分流量由商家从运营商那里购买赠给客户的，用户可以在任意网址使用。通常是商家给客户的优惠活动，或者给指定用户提供的赠品。
3、流量统付是指有关的流量全部由商家付费，商家通常会采用这种模式，因此有时把“后向流量业务”统称为“后向流量统付”。不过也有商家希望给用户支付的流量有一定的额度限制，这种限制不是商家“抠门”，而是希望防止发生竞争对手或者个别客户恶意盗刷的现象，避免商家损失过大。
三方面的障碍
基于多维度进行组合，互联网企业或者别的商家可以与运营商开展后向流量经营，玩出很多花样，难怪运营商推出这样的业务之后，各类企业趋之若鹜，创意无限。但要开展后向流量业务并非轻而易举，目前来看至少遇到三方面的阻碍：
障碍1：是技术实现相当复杂。从业务逻辑看，后向流量就是把给客户的流量计在合作伙伴的账上；但技术实现则是一个复杂的流程。
第一步是运营准备，需要合作伙伴提供地址信息，然后由网络、支撑等部门在全网进行工作部署和局数据制作。第二步是运营计费，用户使用业务后，由支撑部门采集打标记的话单，通过全网分发体系，一方面传送给客户的归属地，用于向用户提供详单；同时将话单汇聚在一起，用于汇总向企业需要收取的费用。第三步是运营服务，包括为前向个人客户提供的话费减免、查询等服务，以及为后向企业客户提供的对账、结算、缴费等服务。
总结下来，要实现后向流量业务，不仅跨越了运营商的不同部门、不同地域，而且要为前向的个人客户和后向的企业客户同时提供服务，更麻烦的是：后向流量业务的变化繁多，每开通一项具体的业务，都需要按照特定的场景重新进行运营准备，这与其他业务相比最与众不同的地方。
障碍2：是商务谈判相当艰巨。虽然双方都有合作意向，但当谈判涉及到具体的需求和价格时，往往异常艰苦，甚至不欢而散。
谈判第一难在于业务交流。互联网企业很容易就能接受后向流量的概念，与运营商达成合作意向；但是具体的业务组织、技术配合、商务合作等方面，很多都不清楚。后向流量是运营商的新业务，没有发展为成熟商业合作模式，缺乏规范的技术标准和运营流程，只能边摸索边前进。开会时吵作一团，却没有找到问题的关键所在，鸡同鸭讲，沟通的基础差、效率低。
谈判第二难在于需求沟通。运营商开展后向流量业务的营销目标是集团客户，虽然后向流量已经抽象提炼出了几种相对成熟的模式，但是到了具体的业务设计和使用场景，每一单的需求仍有不同。为了创新和变化，需求的内容总会发生调整，而即使只是稍作调整，都需要业务与技术人员进行大量的沟通协调，才可能达成一致。
谈判第三难在于价格协商。购买后向流量做营销推广会产生多大的效果，商家对这一新事物并没有底，因此往往不敢投入太多的资金；同时主观上认为运营商应该给个实惠的业务批发价格，所以对价格的期望值相当低。然而流量业务是运营商未来的主要收入来源，后向流量是一个刚刚起步的小业务，一旦这个口子开了，推动流量单价迅速下滑，未来运营商怎么活？因此在价格上运营商并不愿做过多让步。在价格问题上，双方原本的立场差异就比较大，再加上都不愿意让步，这就使价格谈判成为合作前最难迈的一道坎。
去年成立“后向流量产业联盟”的目标之一，就是聚合起中小规模的互联网公司的需求，在一定程度上提升与运营商谈判的议价能力。然而分析后就能意识到：聚合起来的商家具体需求并不一样，因此对于运营商和商家来说，合作还得一单一单分别进行，再加上价格谈判没有进展，联盟的价值大打折扣，逐渐失去了存在的意义。
障碍3：是运营质量堪忧。后向流量业务是统一组织、一点支付的全网业务，与传统的两级运营体系间存在各种不匹配。
从运营准备环节看，开通一项全网的后向流量业务，以中国移动为例，需要在全国近千台GGSN设备上配置数据，需要在31省进行支撑系统参数变更，需要每个省公司对客服口径和服务要求进行调整，理论上在上线前需要对每一个业务场景进行测试和验证。然而巨大的工作量与超紧到底进度要求之间，形成了不可调和的矛盾，因此往往在运营准备工作并未全部就绪的情况下，业务带病上线。 从计费结算环节看，对后向流量产生的话单，采集、预处理、计费、批价等模块都要进行针对性改造，数据信息需要在省公司和总部的多套系统之间交互数十次，才能完成业务要求。而这套新业务的处理流程是叠加在传统生产系统之上，任何一个环节出了问题，无论是向客户多收费，还是对商家收错钱，都会引发不小的麻烦。
从售后服务环节看，无论是运营商还是合作商家，都没来得及建立一套完整的服务流程，用户的投诉多是人工处理，效率低，甚至出现丢单漏单投诉无人理的情况。而且后向流量业务涉及众多部门和处理环节，即使找到了问题所在，要解决起来也需要花很长时间。我听到过不止一个客户经理抱怨：“做后向流量业务得罪了（集团）客户，以后再也不推这个业务了。”
反思
虽然困难重重，但后向流量业务还在推进，巨大的投入后也产生了一定回报。此时，我们更需要反思，为什么如此“叫好”的业务却身陷重围，能否以互联网思维让后向流量业务获得重生。
运营商不能按照前向收费的思路做后向流量业务，或者说要学会开展面对集团客户的运营。
运营商做前向收费面对的是个人客户，因此在规则化基础上的精细化，对每一张话单、每一笔业务都要计算得清清楚楚。运营商的传统计费系统优势在于强大的并行处理计算能力，把清晰、明确的规则固化到系统中，由高性能计算设备自动处理；相应的，对规则的应变能力较差。
运营商喜欢做加法，不习惯做减法；经常不断上线新业务，而对既有业务和产品不敢削减下架。所以在探索新型商业模式的过程中，运营商很难下决心进行颠覆性创新，经常只是对旧有流程进行微调，时间久了，规则越来越复杂、运营难度越来越大，运营成本越来越高。
而后向收费面对的是集团客户，其商业协议往往需要以客户为中心，规则和需求很难固化。如果让运营商的传统计费系统支持灵活的规则变动，就好比让一艘超大吨位的战舰追着小舢板走“之”字路线，资源消耗巨大，也不可能跟上节奏。如果后向流量的计费是把不向客户收转移向后向商家收，那么运营商的资源消耗永远难比换来的收入。
因此，需要建立一套小规模的、适应规则快速变化的支撑系统，配合以具备灵活运营能力的组织，来满足集团客户的个性化运营需求；而后通过契约制的方式，实现集团客户运营单位与传统运营体系之间的市场化结算。这样，一方面能最大限度减少对传统的业务和运营体系的影响和干扰；另一方面赋予集团客户运营单位自主权，让他们得以轻装前进，开展简化、集约的运营，更好地满足集团客户的个性化需求。
运营商体量超大，商家购买后向流量的费用与运营商的前向收入相比，简直是九牛一毛。所以如果只是盯着把既有收入从前向收费转到后向收费，那么后向流量业务永远无法成为运营商的主流业务。后向流量业务的目标是创造新的产业、产生新的需求、激活新的能量，抛开现在的成功经验和业务，后向流量才可能在涅之后，获得新生。
去年中，由快用苹果助手与悟空网络发起了一个“后向流量产业联盟”，此举在业内引发了不小的轰动。这边运营商要开展流量经营，那边互联网公司希望改善客户体验，双方愿望一致，立场趋同，后向流量业务应该是运营商与互联网企业一拍即合的合作。因此联盟被各方人士普遍看好，甚至有媒体称：“这标志着移动互联网新时代的来临。”
然而正式启动之后，就不见了这个联盟的消息。挺好的创意，怎么没发展起来？因为这个业务并不那么简单。
前向收费与后向收费，是根据收费对象来区分的不同商业模式。前向收费是对使用业务的客户收钱，而后向收费则是从提供业务或内容的合作伙伴那里收钱，后向收费是互联网和媒体常用的商业模式，对前向客户免费或者少收钱，具有代表性的包括：竞价排名的搜索网站、插入广告的视频网站、分类排名的电商网站，以及依托点击量和发行量的媒体等，收费的形式可以是广告发布费、竞价排名费、冠名赞助费、会员费等。
电信运营商惯常采用的是前向收费，即根据客户使用业务情况，收取资源占用费和业务使用费。收费的基本方式是月（日/年）租或计次，而计次的单位则五花八门，可以是时长、流量、条/次数、速率、接入终端数等，也可以是他们的组合。
运营商的后向流量业务，就是对于用户使用的数据流量，运营商不向使用者收费，而是向提供流量内容的商家统一收取。具体的业务模式归纳起来，是三个维度组合而成的多种变化：定向/非定向，统付/定额付，指定用户/所有用户：
1、定向流量是对指定的网站或地址提供后向流量业务，比如用户浏览视频网站或者从某家互联网公司下载应用时，用户不需要支付相关的流量费。
2、非定向流量类似于给用户进行流量充值，这部分流量由商家从运营商那里购买赠给客户的，用户可以在任意网址使用。通常是商家给客户的优惠活动，或者给指定用户提供的赠品。
3、流量统付是指有关的流量全部由商家付费，商家通常会采用这种模式，因此有时把“后向流量业务”统称为“后向流量统付”。不过也有商家希望给用户支付的流量有一定的额度限制，这种限制不是商家“抠门”，而是希望防止发生竞争对手或者个别客户恶意盗刷的现象，避免商家损失过大。
三方面的障碍
基于多维度进行组合，互联网企业或者别的商家可以与运营商开展后向流量经营，玩出很多花样，难怪运营商推出这样的业务之后，各类企业趋之若鹜，创意无限。但要开展后向流量业务并非轻而易举，目前来看至少遇到三方面的阻碍：
障碍1：是技术实现相当复杂。从业务逻辑看，后向流量就是把给客户的流量计在合作伙伴的账上；但技术实现则是一个复杂的流程。
第一步是运营准备，需要合作伙伴提供地址信息，然后由网络、支撑等部门在全网进行工作部署和局数据制作。第二步是运营计费，用户使用业务后，由支撑部门采集打标记的话单，通过全网分发体系，一方面传送给客户的归属地，用于向用户提供详单；同时将话单汇聚在一起，用于汇总向企业需要收取的费用。第三步是运营服务，包括为前向个人客户提供的话费减免、查询等服务，以及为后向企业客户提供的对账、结算、缴费等服务。
总结下来，要实现后向流量业务，不仅跨越了运营商的不同部门、不同地域，而且要为前向的个人客户和后向的企业客户同时提供服务，更麻烦的是：后向流量业务的变化繁多，每开通一项具体的业务，都需要按照特定的场景重新进行运营准备，这与其他业务相比最与众不同的地方。
障碍2：是商务谈判相当艰巨。虽然双方都有合作意向，但当谈判涉及到具体的需求和价格时，往往异常艰苦，甚至不欢而散。
谈判第一难在于业务交流。互联网企业很容易就能接受后向流量的概念，与运营商达成合作意向；但是具体的业务组织、技术配合、商务合作等方面，很多都不清楚。后向流量是运营商的新业务，没有发展为成熟商业合作模式，缺乏规范的技术标准和运营流程，只能边摸索边前进。开会时吵作一团，却没有找到问题的关键所在，鸡同鸭讲，沟通的基础差、效率低。
谈判第二难在于需求沟通。运营商开展后向流量业务的营销目标是集团客户，虽然后向流量已经抽象提炼出了几种相对成熟的模式，但是到了具体的业务设计和使用场景，每一单的需求仍有不同。为了创新和变化，需求的内容总会发生调整，而即使只是稍作调整，都需要业务与技术人员进行大量的沟通协调，才可能达成一致。
谈判第三难在于价格协商。购买后向流量做营销推广会产生多大的效果，商家对这一新事物并没有底，因此往往不敢投入太多的资金；同时主观上认为运营商应该给个实惠的业务批发价格，所以对价格的期望值相当低。然而流量业务是运营商未来的主要收入来源，后向流量是一个刚刚起步的小业务，一旦这个口子开了，推动流量单价迅速下滑，未来运营商怎么活？因此在价格上运营商并不愿做过多让步。在价格问题上，双方原本的立场差异就比较大，再加上都不愿意让步，这就使价格谈判成为合作前最难迈的一道坎。
去年成立“后向流量产业联盟”的目标之一，就是聚合起中小规模的互联网公司的需求，在一定程度上提升与运营商谈判的议价能力。然而分析后就能意识到：聚合起来的商家具体需求并不一样，因此对于运营商和商家来说，合作还得一单一单分别进行，再加上价格谈判没有进展，联盟的价值大打折扣，逐渐失去了存在的意义。
障碍3：是运营质量堪忧。后向流量业务是统一组织、一点支付的全网业务，与传统的两级运营体系间存在各种不匹配。
从运营准备环节看，开通一项全网的后向流量业务，以中国移动为例，需要在全国近千台GGSN设备上配置数据，需要在31省进行支撑系统参数变更，需要每个省公司对客服口径和服务要求进行调整，理论上在上线前需要对每一个业务场景进行测试和验证。然而巨大的工作量与超紧到底进度要求之间，形成了不可调和的矛盾，因此往往在运营准备工作并未全部就绪的情况下，业务带病上线。 从计费结算环节看，对后向流量产生的话单，采集、预处理、计费、批价等模块都要进行针对性改造，数据信息需要在省公司和总部的多套系统之间交互数十次，才能完成业务要求。而这套新业务的处理流程是叠加在传统生产系统之上，任何一个环节出了问题，无论是向客户多收费，还是对商家收错钱，都会引发不小的麻烦。
从售后服务环节看，无论是运营商还是合作商家，都没来得及建立一套完整的服务流程，用户的投诉多是人工处理，效率低，甚至出现丢单漏单投诉无人理的情况。而且后向流量业务涉及众多部门和处理环节，即使找到了问题所在，要解决起来也需要花很长时间。我听到过不止一个客户经理抱怨：“做后向流量业务得罪了（集团）客户，以后再也不推这个业务了。”
反思
虽然困难重重，但后向流量业务还在推进，巨大的投入后也产生了一定回报。此时，我们更需要反思，为什么如此“叫好”的业务却身陷重围，能否以互联网思维让后向流量业务获得重生。
运营商不能按照前向收费的思路做后向流量业务，或者说要学会开展面对集团客户的运营。
运营商做前向收费面对的是个人客户，因此在规则化基础上的精细化，对每一张话单、每一笔业务都要计算得清清楚楚。运营商的传统计费系统优势在于强大的并行处理计算能力，把清晰、明确的规则固化到系统中，由高性能计算设备自动处理；相应的，对规则的应变能力较差。
运营商喜欢做加法，不习惯做减法；经常不断上线新业务，而对既有业务和产品不敢削减下架。所以在探索新型商业模式的过程中，运营商很难下决心进行颠覆性创新，经常只是对旧有流程进行微调，时间久了，规则越来越复杂、运营难度越来越大，运营成本越来越高。
而后向收费面对的是集团客户，其商业协议往往需要以客户为中心，规则和需求很难固化。如果让运营商的传统计费系统支持灵活的规则变动，就好比让一艘超大吨位的战舰追着小舢板走“之”字路线，资源消耗巨大，也不可能跟上节奏。如果后向流量的计费是把不向客户收转移向后向商家收，那么运营商的资源消耗永远难比换来的收入。
因此，需要建立一套小规模的、适应规则快速变化的支撑系统，配合以具备灵活运营能力的组织，来满足集团客户的个性化运营需求；而后通过契约制的方式，实现集团客户运营单位与传统运营体系之间的市场化结算。这样，一方面能最大限度减少对传统的业务和运营体系的影响和干扰；另一方面赋予集团客户运营单位自主权，让他们得以轻装前进，开展简化、集约的运营，更好地满足集团客户的个性化需求。
运营商体量超大，商家购买后向流量的费用与运营商的前向收入相比，简直是九牛一毛。所以如果只是盯着把既有收入从前向收费转到后向收费，那么后向流量业务永远无法成为运营商的主流业务。后向流量业务的目标是创造新的产业、产生新的需求、激活新的能量，抛开现在的成功经验和业务，后向流量才可能在涅之后，获得新生。