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有两件事让中国出版集团公司总裁聂震宁最近“耿耿于怀”。一件是此番国家十大产业振兴规划中，文化产业不在其列；另一件则是政府年度财政预算对文化的投入只增长10%，是增长率最低的领域之一，而不少领域都有20%以上的预算增长。
出现这样的情况，在聂震宁看来原因有两个：一是文化产业自身还没有上规模，对国民经济的影响面还不够大，二是文化事业和文化产业都需要政府加大投入，现在容易把后者当作一般产业交给市场，而它是一个新兴的产业，需要政府扶上马、送一程，其必要性、紧迫性被认识得还不够。
的确，种种缺憾让文化产业即便在体制转轨之后，也一直徘徊在“婴儿期”。至2006年，国内文化产业实现增加值5123亿元，占当年全国GDP的2.43%，远不及欧美国家。不过，根据专业人士预测，从2005—2020年我国文化产业增加值年增长速度将保持在14.6%左右，2020年文化产业增加值将达到3万亿元规模，这也意味着我国文化产业将呈快速发展之势。3万亿元人民币的一片蓝海，巨大的市场差量，让聂震宁看到了发展机遇的所在，“至少我们的文化消费是有潜力巨大的市场。”
而对于身披“国字号”，拥有300年历史的荣宝斋，111年的商务印书馆，96年的中华书局，70多年的三联书店，近60年的人民文学出版社等优势资源的中国出版集团公司来说，面对增长潜力巨大的市场，如何在持续深化体制改革的同时，撬动整个文化产业市场，真正成为引领产业突破增长的行业领袖企业，是其战略发展的主思路。
温和的改革
经历过这一轮体制改革之后，过去的文化单位开始具备了一个现代企业的“内核”——市场化的经营意识。
文化经济长期被视为服务性和功能性领域，几乎没有产业化的概念。当其他产业纷纷跳出原有体制向市场转轨之时，文化产业仍弥漫着浓厚的计划经济体制痕迹，企业的经营机制没有真正确立起来，普遍缺失合格的经营主体。
2003年6月，文化体制改革终于拉开帷幕。2004年，中国出版集团公司正式启动转企改制，一场被聂震宁称为“温和的改革”由此开卷。
“就是不伤筋动骨，把员工身份改了，把干部聘任办法改了，把员工的劳动关系确立起来，把薪酬的办法改成多劳多得的办法等等。”实际上，真正的过程远不轻松，尤其是在这些“文化单位”，改革对思维习惯和价值观的挑战而引起的“阵痛”此起彼伏。
“出资人和经营者分离，经营者感觉到的痛苦是很明显的。过去我在人民文学出版社当社长，是一个经营者，但事实上在当时事业单位企业化管理的体制下面，我同时还扮演着出资人的角色，投资的决策在我这里。但转制以后，社长就是纯粹的经营者了，这有一点不太习惯。而且由于集团公司行使出资人的权利，下面的单位就有被战略重组的可能性，这种可能性也使大家感到有点儿痛苦。”
另一种痛苦就更具有普遍性——员工身份的变化。事业单位转成企业，员工将成为企业人，目前二者的待遇是有差距的。体制改革要求各单位要建立全员聘任制，不聘任就走人；干部要能上能下，“上一轮做主任，可能这一轮就没有主任可做。”对于利益格局的调整，聂震宁深感改革推进的不易。
但是经历过这一轮体制改革之后，过去的文化单位开始具备了一个现代企业的“内核”——市场化的经营意识。2007年，在中国出版集团体制改革初步成型之后，企业的经营作为重心被提到历史最高点。
“一二三四五”的战略思路随即出台，这是聂震宁在新体制下烧的“一把火”。
“具体来说，就是围绕一条主线，即做大做强内容产业的主线，开拓两个市场，即国内市场和国际市场，形成三个互动，即出版与大文化产业互动、产品经营与资产经营互动、国内经营与国际经营互动，做出四个跨越,即跨地区经营、跨行业经营、跨媒体经营、跨国经营，实现五个突破，即书报刊出版实现规模化突破、数字出版实现商业化突破、重要经营实现集约化突破、企业发展实现多元化突破、集团支柱产业实现结构性突破。”
如果简而化之这个战略规划，就是争取市场份额，盘活集团旗下所有资源，以实现业务集约化，提升行业竞争力和影响力。事实上，这也是国外的大型出版传媒集团趟出的一个成熟路径。比如，世界最大的出版公司之一培生集团就在其经营的三大业务板块——培生教育出版集团、《金融时报》集团和企鹅出版集团上，求精、求专，最终形成了强大的品牌优势和国际市场影响力。
思路相仿，围绕着战略主线，聂震宁在梳理整合集团各种资源的同时，开始着力打造一批能够品牌化、专业化发展的强势资产。比如，荣宝斋从中国美术出版总社分立，为荣宝斋下一步股改上市实现更大发展创造条件。中国图书进出口总公司与中国出版对外贸易总公司的重组，进一步巩固了集团公司在出版物进出口和海外经营的优势地位。明确了商务印书馆股改上市再创辉煌的基本思路。
走出去与走下去
《哈利波特》能火，这在聂震宁的预料之中，但火爆的程度却让他大感意外。
《哈利波特》系列是2000年聂震宁在人民文学出版社当社长时引进的。在他准备引进之初，很多图书编辑都认为这样“不讲道理”的书不会被中国市场所接受，而且当时也的确存在一个事实是，中国经常是国际畅销书的“滑铁卢”。
不过，聂震宁直觉《哈利波特》作为儿童读物所具有的幻想力可能会创造奇迹，事实很快就验证了他的想法。最终《哈利波特》系列在中国畅销1亿多万元人民币，这让聂震宁一下领教了国际间文化传播市场的巨大能量。
2009年1月，中国出版集团旗下的中国图书进出口总公司和中国出版对外贸易总公司正式完成重组，这不仅是转制后的一次重要整合，更是中国出版准备走向世界的战略布局。
走向国际似乎都是一流出版传媒集团壮大的必经之路。事实上，贝塔斯曼成为国际传媒巨头的历史就是最典型的案例。从1962年开始，贝塔斯曼开辟海外市场，随后展开了一系列的大收购，足迹遍及欧洲多国和美国，这些收购一举奠定了它在世界传媒领域的领先地位。
实际上，走向国际一直以来就是聂震宁的愿景。“中国出版集团公司之所以叫中国，不仅这些单位是中央直接管理的单位，还代表着国家的出版水平，这就要到国际上参与竞争，要开拓国际市场。”
对于如何执行国际化战略，聂震宁有着务实的考虑。目前中国出版集团公司国际化水平还只处于初级阶段，面对国际巨头的竞争，不可能一下子就出现重大突破，因此中国出版集团会先走出，通过买股、控股权、参股控股或者是联合创建等办法，在海外创建一些实体，让他们研究当地的市场，并实现本土化发展，逐步培养中国文化在当地市场的影响力。“你不能用中国的一套思维和语言方式去做美国人看的书。”
对中国出版而言，走出去是必须花精力要做的事情，然而这并不意味着放松国内市场。“我们不会有那么简单，把大量的资源放在国际上去，国内市场就此无所作为。我们首先要服务好国内的广大人群，同时加大走出去的力度，这是战略安排的问题。先国内后国际，这个先后不能简单地割裂开来。”
中国出版已经瞄向了有着8亿人口的农村。中国的出版市场实际上并没有得到完全开发，农村文化市场多年来几乎一直没有什么改变，只是在文化事业层面上，由各级政府在推动。市场的动力是最强的，如果农村市场得到开发，在繁荣农村文化的同时，也必定将会使文化消费活跃起来。“在今年‘两会’上，我提出出版产业一定要走出去和走下去，为农民提供我们的服务。”聂震宁说。
期待行业破局
“上市依然是一条不可或缺的融资通道，最后只是时间的问题。”
与很多行业企业两位数甚至三位数的增长速度比较，中国出版集团每年6%左右的增长速率显得颇为寒碜，但在国内出版产业一直徘徊在500亿到600亿的市场规模之下，这样的增长就意味着其市场份额的不断上升。
不过，聂震宁更在意的是整个产业市场规模的放大。“如果有一个大的投资进来，毫无疑问会将整个行业拉动起来，要改革出版社，必然要借助资本的力量。”
如何引来资本？在辽宁出版、安徽出版等多家地方出版媒体相继登陆证券市场之后，“国字号”的中国出版集团则备受关注。“上市依然是一条不可或缺的融资通道，最后只是时间的问题。荣宝斋肯定是要上市的，中国出版集团公司主业也要上市，但出版上市究竟是以著名品牌出版社整合若干的出版资源上市，还是以什么样的其他方式安排出版业务上市，目前还正在研究。”显然对于上市，聂震宁相当谨慎。
相比较在资本市场登陆，聂震宁似乎也十分关注各种战略投资者的力量。“战略投资者一般会注重企业长期的规划，更有利于产业的发展。而证券市场是急于要回报的，上市融来的资本可以加快发展，但是加快发展有时候不一定完全符合出版业的特点，因为出版经营有时候需要静默期。”
聂震宁做过上市公司的董事和独立董事，他发现证券市场需要上市公司不断要有投资行为，但在出版业，“投资一本书，这在股市里算不得什么题材，很难刺激起来。”
在暂时资本“真空”的状态下，中国出版集团面临的挑战其实一点都不小。一个不容质疑的事实是，地方传媒集团正在崛起并不断将触角向全国延伸，大有与中国出版集团“分庭抗礼”之势。
比如，安徽出版社最近三年攻城略地，在华东、华南等地区不断提升自己的市场影响力，去年成功在上海市场借壳上市，更是如虎添翼。此外还有江苏凤凰出版传媒集团，近年来在政府推动下，一直推行体制机制创新，强势发展，近来更打出了“‘十一五’末净资产规模要达到60亿元，销售收入超百亿元”的战略目标。
“的确，我们在出版内容资源方面受到了很激烈的竞争挑战，但谁不竞争谁就落后，这是肯定的。”除了资本的引入外，聂震宁认为也是中国出版集团应对竞争所要迫切解决的问题。但和很多行业一样，出版传媒产业的创新也充满了短期利益的考虑与产业长期发展的矛盾。
“有些出版单位内容是创新，但是不被出版业所公认，有的团队打造一些畅销书，事实上跟专业离得比较远，完全是看完就扔的产品，但是一时有市场效应，营销性很强。”聂震宁呼吁建立整个出版传媒产业产品创新的价值评价体系。
问题实实在在，而且在未来一段时间都将是文化企业发展的“掣肘”，在聂震宁看来，短期内行业的主要任务还将是体制改革、机制转换，这可能会影响产品的创新和市场运作，“整个行业将处于‘练内功’的阶段，这是一个基本的判断。”
“练完内功”的出版业会怎样？也许要不了多久，一个勃勃生机的出版业将会和其他产业一起平起平坐。
出现这样的情况，在聂震宁看来原因有两个：一是文化产业自身还没有上规模，对国民经济的影响面还不够大，二是文化事业和文化产业都需要政府加大投入，现在容易把后者当作一般产业交给市场，而它是一个新兴的产业，需要政府扶上马、送一程，其必要性、紧迫性被认识得还不够。
的确，种种缺憾让文化产业即便在体制转轨之后，也一直徘徊在“婴儿期”。至2006年，国内文化产业实现增加值5123亿元，占当年全国GDP的2.43%，远不及欧美国家。不过，根据专业人士预测，从2005—2020年我国文化产业增加值年增长速度将保持在14.6%左右，2020年文化产业增加值将达到3万亿元规模，这也意味着我国文化产业将呈快速发展之势。3万亿元人民币的一片蓝海，巨大的市场差量，让聂震宁看到了发展机遇的所在，“至少我们的文化消费是有潜力巨大的市场。”
而对于身披“国字号”，拥有300年历史的荣宝斋，111年的商务印书馆，96年的中华书局，70多年的三联书店，近60年的人民文学出版社等优势资源的中国出版集团公司来说，面对增长潜力巨大的市场，如何在持续深化体制改革的同时，撬动整个文化产业市场，真正成为引领产业突破增长的行业领袖企业，是其战略发展的主思路。
温和的改革
经历过这一轮体制改革之后，过去的文化单位开始具备了一个现代企业的“内核”——市场化的经营意识。
文化经济长期被视为服务性和功能性领域，几乎没有产业化的概念。当其他产业纷纷跳出原有体制向市场转轨之时，文化产业仍弥漫着浓厚的计划经济体制痕迹，企业的经营机制没有真正确立起来，普遍缺失合格的经营主体。
2003年6月，文化体制改革终于拉开帷幕。2004年，中国出版集团公司正式启动转企改制，一场被聂震宁称为“温和的改革”由此开卷。
“就是不伤筋动骨，把员工身份改了，把干部聘任办法改了，把员工的劳动关系确立起来，把薪酬的办法改成多劳多得的办法等等。”实际上，真正的过程远不轻松，尤其是在这些“文化单位”，改革对思维习惯和价值观的挑战而引起的“阵痛”此起彼伏。
“出资人和经营者分离，经营者感觉到的痛苦是很明显的。过去我在人民文学出版社当社长，是一个经营者，但事实上在当时事业单位企业化管理的体制下面，我同时还扮演着出资人的角色，投资的决策在我这里。但转制以后，社长就是纯粹的经营者了，这有一点不太习惯。而且由于集团公司行使出资人的权利，下面的单位就有被战略重组的可能性，这种可能性也使大家感到有点儿痛苦。”
另一种痛苦就更具有普遍性——员工身份的变化。事业单位转成企业，员工将成为企业人，目前二者的待遇是有差距的。体制改革要求各单位要建立全员聘任制，不聘任就走人；干部要能上能下，“上一轮做主任，可能这一轮就没有主任可做。”对于利益格局的调整，聂震宁深感改革推进的不易。
但是经历过这一轮体制改革之后，过去的文化单位开始具备了一个现代企业的“内核”——市场化的经营意识。2007年，在中国出版集团体制改革初步成型之后，企业的经营作为重心被提到历史最高点。
“一二三四五”的战略思路随即出台，这是聂震宁在新体制下烧的“一把火”。
“具体来说，就是围绕一条主线，即做大做强内容产业的主线，开拓两个市场，即国内市场和国际市场，形成三个互动，即出版与大文化产业互动、产品经营与资产经营互动、国内经营与国际经营互动，做出四个跨越,即跨地区经营、跨行业经营、跨媒体经营、跨国经营，实现五个突破，即书报刊出版实现规模化突破、数字出版实现商业化突破、重要经营实现集约化突破、企业发展实现多元化突破、集团支柱产业实现结构性突破。”
如果简而化之这个战略规划，就是争取市场份额，盘活集团旗下所有资源，以实现业务集约化，提升行业竞争力和影响力。事实上，这也是国外的大型出版传媒集团趟出的一个成熟路径。比如，世界最大的出版公司之一培生集团就在其经营的三大业务板块——培生教育出版集团、《金融时报》集团和企鹅出版集团上，求精、求专，最终形成了强大的品牌优势和国际市场影响力。
思路相仿，围绕着战略主线，聂震宁在梳理整合集团各种资源的同时，开始着力打造一批能够品牌化、专业化发展的强势资产。比如，荣宝斋从中国美术出版总社分立，为荣宝斋下一步股改上市实现更大发展创造条件。中国图书进出口总公司与中国出版对外贸易总公司的重组，进一步巩固了集团公司在出版物进出口和海外经营的优势地位。明确了商务印书馆股改上市再创辉煌的基本思路。
走出去与走下去
《哈利波特》能火，这在聂震宁的预料之中，但火爆的程度却让他大感意外。
《哈利波特》系列是2000年聂震宁在人民文学出版社当社长时引进的。在他准备引进之初，很多图书编辑都认为这样“不讲道理”的书不会被中国市场所接受，而且当时也的确存在一个事实是，中国经常是国际畅销书的“滑铁卢”。
不过，聂震宁直觉《哈利波特》作为儿童读物所具有的幻想力可能会创造奇迹，事实很快就验证了他的想法。最终《哈利波特》系列在中国畅销1亿多万元人民币，这让聂震宁一下领教了国际间文化传播市场的巨大能量。
2009年1月，中国出版集团旗下的中国图书进出口总公司和中国出版对外贸易总公司正式完成重组，这不仅是转制后的一次重要整合，更是中国出版准备走向世界的战略布局。
走向国际似乎都是一流出版传媒集团壮大的必经之路。事实上，贝塔斯曼成为国际传媒巨头的历史就是最典型的案例。从1962年开始，贝塔斯曼开辟海外市场，随后展开了一系列的大收购，足迹遍及欧洲多国和美国，这些收购一举奠定了它在世界传媒领域的领先地位。
实际上，走向国际一直以来就是聂震宁的愿景。“中国出版集团公司之所以叫中国，不仅这些单位是中央直接管理的单位，还代表着国家的出版水平，这就要到国际上参与竞争，要开拓国际市场。”
对于如何执行国际化战略，聂震宁有着务实的考虑。目前中国出版集团公司国际化水平还只处于初级阶段，面对国际巨头的竞争，不可能一下子就出现重大突破，因此中国出版集团会先走出，通过买股、控股权、参股控股或者是联合创建等办法，在海外创建一些实体，让他们研究当地的市场，并实现本土化发展，逐步培养中国文化在当地市场的影响力。“你不能用中国的一套思维和语言方式去做美国人看的书。”
对中国出版而言，走出去是必须花精力要做的事情，然而这并不意味着放松国内市场。“我们不会有那么简单，把大量的资源放在国际上去，国内市场就此无所作为。我们首先要服务好国内的广大人群，同时加大走出去的力度，这是战略安排的问题。先国内后国际，这个先后不能简单地割裂开来。”
中国出版已经瞄向了有着8亿人口的农村。中国的出版市场实际上并没有得到完全开发，农村文化市场多年来几乎一直没有什么改变，只是在文化事业层面上，由各级政府在推动。市场的动力是最强的，如果农村市场得到开发，在繁荣农村文化的同时，也必定将会使文化消费活跃起来。“在今年‘两会’上，我提出出版产业一定要走出去和走下去，为农民提供我们的服务。”聂震宁说。
期待行业破局
“上市依然是一条不可或缺的融资通道，最后只是时间的问题。”
与很多行业企业两位数甚至三位数的增长速度比较，中国出版集团每年6%左右的增长速率显得颇为寒碜，但在国内出版产业一直徘徊在500亿到600亿的市场规模之下，这样的增长就意味着其市场份额的不断上升。
不过，聂震宁更在意的是整个产业市场规模的放大。“如果有一个大的投资进来，毫无疑问会将整个行业拉动起来，要改革出版社，必然要借助资本的力量。”
如何引来资本？在辽宁出版、安徽出版等多家地方出版媒体相继登陆证券市场之后，“国字号”的中国出版集团则备受关注。“上市依然是一条不可或缺的融资通道，最后只是时间的问题。荣宝斋肯定是要上市的，中国出版集团公司主业也要上市，但出版上市究竟是以著名品牌出版社整合若干的出版资源上市，还是以什么样的其他方式安排出版业务上市，目前还正在研究。”显然对于上市，聂震宁相当谨慎。
相比较在资本市场登陆，聂震宁似乎也十分关注各种战略投资者的力量。“战略投资者一般会注重企业长期的规划，更有利于产业的发展。而证券市场是急于要回报的，上市融来的资本可以加快发展，但是加快发展有时候不一定完全符合出版业的特点，因为出版经营有时候需要静默期。”
聂震宁做过上市公司的董事和独立董事，他发现证券市场需要上市公司不断要有投资行为，但在出版业，“投资一本书，这在股市里算不得什么题材，很难刺激起来。”
在暂时资本“真空”的状态下，中国出版集团面临的挑战其实一点都不小。一个不容质疑的事实是，地方传媒集团正在崛起并不断将触角向全国延伸，大有与中国出版集团“分庭抗礼”之势。
比如，安徽出版社最近三年攻城略地，在华东、华南等地区不断提升自己的市场影响力，去年成功在上海市场借壳上市，更是如虎添翼。此外还有江苏凤凰出版传媒集团，近年来在政府推动下，一直推行体制机制创新，强势发展，近来更打出了“‘十一五’末净资产规模要达到60亿元，销售收入超百亿元”的战略目标。
“的确，我们在出版内容资源方面受到了很激烈的竞争挑战，但谁不竞争谁就落后，这是肯定的。”除了资本的引入外，聂震宁认为也是中国出版集团应对竞争所要迫切解决的问题。但和很多行业一样，出版传媒产业的创新也充满了短期利益的考虑与产业长期发展的矛盾。
“有些出版单位内容是创新，但是不被出版业所公认，有的团队打造一些畅销书，事实上跟专业离得比较远，完全是看完就扔的产品，但是一时有市场效应，营销性很强。”聂震宁呼吁建立整个出版传媒产业产品创新的价值评价体系。
问题实实在在，而且在未来一段时间都将是文化企业发展的“掣肘”，在聂震宁看来，短期内行业的主要任务还将是体制改革、机制转换，这可能会影响产品的创新和市场运作，“整个行业将处于‘练内功’的阶段，这是一个基本的判断。”
“练完内功”的出版业会怎样？也许要不了多久，一个勃勃生机的出版业将会和其他产业一起平起平坐。