我希望能跟大家一同分享，我跟我的“老伙伴们”从新东方一路走来的心得体会。我跟徐小平、王强等大学同学的合伙可以说是相当成功的，发展中也会有冲突，但我认为，不能什么都一个人做，一定要有合伙人，于是我总结了下面三个要素。
　　第一，最好你一个人开头，哪怕只先做一个月。你先自己做公司，做的时间越长越好，而在合伙的时候，就要清楚这些朋友、兄长，或是很厉害的角色。对于我来说，如果是我跟这些朋友一起合伙创业的话，最后一定会出问题。因为在大学的时候，徐小平是我们班的文化部长，王强是班长，他们一直认为自己从才华到眼光，再到能力都远在我之上，后来我为什么变成一个头儿？重要原因其实就是，现实中我已经自己先干了五年。
　　我是1991年从北大出来，干到1993年成立的新东方，1995年底才去国外找到这些朋友。我也估量了，通过五年努力，在创业方面我比他们强，但是他们在英语水平以及对于西方文化的了解等方面一定比我强，这是良好的结合。
　　我们合伙的时候通常想得比较简单，几个人一起干，每人拿同样的股份，最后一起发财。一年以后，你会发现有人干得多，有人干得少，这时候怎么办？你就必须要有一整套考评机制，用来确认合伙人和合伙以外的人的业绩。
　　新东方刚开始的合伙制，其实就是包产到户。我只是把新东方分成了几个板块，比如王强做口语，徐小平做出国咨询，我来做考试。最后各拿各的钱，这是非常松散的合伙制。在变成一个非常严格的股份制结构的过程中，结果就出问题了。除了王强和徐小平，还有很多重要的人也要分股份。最后我们划分了11位原始股东，但这些人该拿多少股份，则是一大难题。我们比照过去大家所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大，谁贡献小？又花了不少力气，最终还是分配完毕了，不过后来又出现过利润分配的矛盾。
　　合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出现不符合现代企业的管理规范，大家互相抢的是面子，而不是抢着做事情。这种种问题，大概花了4年的时间才解决掉。而合伙人之间，形成了一个封闭系统，所有的利益都先占了，其他有才能的人很容易被排除掉，进来也没有利益。
　　我当时分到了55%的股份，于是我拿出10%作为代持股份。因为新东方必须要有后来人，这股份就是为新管理者准备的。
　　整个新东方的第二个管理梯队，几乎都是那1000万股招进来的。现在又不一样了，我每年申请期权，发给能干的人，这些人就能不断拿到新东方的股权。
　　实际中就要有这样一套机制，既可以合伙不散，也可以让内部的人在公司权利不断增加，这样就有一个比较稳定的机构。这是我的第二点启示。如果大家在一起合伙，一定要有机制，先上来分好股份，紧接着设置一个增发机制。
　　第三个要素，一定要根据不同的时期、不同的发展阶段运用不同的人。刚开始的时候，在新东方我用的都是家族成员，因为非常好用，便宜实惠。你财务都可以是乱的，不需要监控，反正贪污也是在自己家里；干活不用计算时间，因为都是家庭成员。
　　但是，如果这样一直做下去的话就会出大问题。企业大了会引进很多外面的人，你家族成员都在里面干，文化水平、管理经验不够，还到处乱插手，下面的人没有尊严感。
　　就是基于这个前提条件，我到国外把这些大学、中学同学招回来，他们一进来从才气到能力上，都盖过了我的家族成员，这些人也就只能退守一边。借助同学的力量，我把家族成员清理出了新东方。
　　过程很痛苦，当然代价也是比较惨重的，但那个时候我负担得起。我用了一帮农民亲戚兄弟帮我把学校做起来，然后给了他们一个好的安置，这帮留学生又回来，慢慢搭建了一个现代化的结构。
　　[编辑 姚忠震]
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