日本电子巨头索尼公司2012扭亏为盈，终结了连续4年的亏损。这一结果缘于“瘦身”。
　　2012年4月，平井一夫接手索尼CEO时，这家老牌电子巨头正因“多元化”而深陷亏损的泥潭。他对索尼进行了大刀阔斧的改革：剥离索尼化学等一些非核心业务，变卖地产项目，把复兴电子业务作为主要工作，将优势资源用于开发核心电子产品。“瘦身”后的索尼，渐渐恢复了元气。
　　近些年，很多公司与索尼公司一样，痴迷于“多元化”，西瓜芝麻一起捡，“虚胖”却“肥”不起来。
　　改革开放后，中国出现了一批明星企业，以生产空调起家的春兰集团便是其中的代表。20世纪90年代初，“春兰”是空调的代名词。1994年，春兰以销售额53亿元、净利润6亿元的骄人成绩，高居国内空调业第一。而彼时，格力的年销售额仅为6亿元。
　　然而，春兰不甘心只当空调行业的“第一”，野心勃勃地开启了“多元化”征程：1994年底推出“春兰虎”、“春兰豹”两款高档摩托车；1996年生产电冰箱，并将产品线延伸到洗衣机、除湿机行业；1997年进入中型卡车市场，同时开始研发新能源技术；1998年，建成电视机厂生产春兰牌电视；继而涉足IT产业，开发春兰系列电脑；而后又进入贸易及金融投资业，组建银行、投资公司、证券公司……
　　春兰一路开疆拓土，每一次投资都是大手笔。然而，“大跃进”并没有让春兰“遍地怒放”，反而使其“春意阑珊”：格力、美的等空调企业后来居上，把春兰从空调行业第一的宝座上踢了下去，曾如明星般耀眼夺目的春兰空调沦落到无人问津的地步；而在其它行业，其又没有什么突破。渐渐地，春兰不仅丢失了空调市场这个“老根据地”，在新的战线上也抬不起头来，陷入连年亏损的不堪境地。
　　2012年，坚守空调业的格力净利润达74亿元，稳坐行业第一；而在多元化泥淖里挣扎的春兰前三季度的净利润只有300万元，还不够给格力掌门人发工资（董明珠2012年年薪为475万元）。
　　陷入多元化“魔咒”的公司，又何止春兰一家？国内许多知名企业也都在多元化道路上赔了夫人又折兵。
　　美國著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特认为，多元化、扩张生产线增加了品牌多元性，却使消费者模糊了原有的品牌印象，聚焦才是企业发展的长久之计。随着市场不断细分，品牌消费日益盛行，相对于多元化，“专注”或许是企业更好的出路。想“肥”起来的企业，不妨先“瘦身”吧！