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技术与设备，勤恳与低调，是CIO的一面；创新与管理，睿智与驾驭，是CIO的另一面。在此次山东走访的过程中，我们发现，CIO在整合、创新的同时，自我意识觉醒和对话语权的渴望，让全新的齐鲁“好汉”不断亮出自己的信息化功夫。
向前走，无退路
傍晚QQ头像突然闪烁。原来是一个CIO的QQ群里有人发言：“ｘｘ公司突然通知我参加储备经理面试，觉得我适合他们的职位要求。真该好好谢谢他们对我的认可。我去修改简历！”这位Q友本是一位CIO，看这架势，今晚他应该是要决定在事业上转型。
中集CIO耿峰认为，包括自己在内，CIO正在转型，云计算、大数据等坚实的底层架构使CIO不再是一个运维者和建设者。CIO要宏观地把握全局流程，IT背后闪现的是管理和创新的意识。
“CIO不能局限于IT 技术，应该从企业管理、生产组织和研发设计的角度看待IT，从大的产业链和供应链角度做IT支撑和服务。”赛轮朱小兵对CIO的定位也有自己的诠释。
滨州活塞CIO张合清是一位工作了20多年的CIO，在他看来，“CIO除了要偏重企业内部的管理、整合之外，更要意识到信息化应该延伸到企业的外部。手向里，眼往外，注重整个产业链，看到国外先进经验，让企业实现全球采购，这样才能让企业得到长足发展。”
策动“上台”之计
从后台走上前台，CIO要有技术，更要用“计谋”。
“我终于把财务的账对上了!”，青岛纺织机械股份有限公司CIO尹克重把这句话连续重复了三遍。CIO为什么要去帮财务对账？尹克重对此也颇为无奈。“信息部门推进项目需要支持，面对外界的阻力，我们就只能亲历亲为。”虽然是一位温婉的女性，但尹克重在工作时必须“霸气外露”。
这其实也是很多CIO在工作中遭遇的窘境。朱小兵对此很有感触，他建议说：“一定要分清信息部的职能，有的放矢，学会将信息化推进的责任合理分摊给各个部门。”
举例来说，如果企业内部一个部门要越过IT部门，自己上软件，而且也从财务拿到了费用，那么，“跟我一点关系都没有，我绝不可能给你运维。”朱小兵说。也正是因此，所有赛轮集团的IT规划、IT实施必须由信息部门牵头。
在中集，耿峰除了是CIO之外，还有另一个身份，是“企业管理部经理助理”。耿峰很在意这个头衔，因为这意味着“发言权”。“企业管理部门有很多职能，IT、企业项目规划、战略、绩效考核、精益生产等，这样在把握公司战略发展、进行战略制定时，信息部门就可以参与到其中。”
当个好猎手
“我要用真实的数据证明信息部门存在的价值！”
在采访山东新华制药股份有限公司CIO吕修廷的两个小时里，电话震动了十几次，办公室的门被匆匆敲开了3次，其中一次是因为质检部门未能及时做出检验报告，导致其他部门员工不能按时下班，下属过来请示——因为信息部门掌控着业务全流程，吕修廷也成了公司“大管家”，但最了解流程和业务的人却在公司总体战略制定上没有决定权。
“ERP数据是最准的，但领导很少看，他们需要数据时往往不找信息中心，而是直接找业务部门，可业务部门匆忙汇报的数据不仅有水分，而且时间也有滞后。”吕修廷说，“我想上BI，把领导关心的数据和指标通过BI系统展示出来，使领导可随时掌握公司的生产经营状况。”
实际上，好的项目不仅是信息化的有机组成，更是CIO证明自己的机会。遇到好项目时，CIO像猎手一样，要时刻准备扣动扳机。
新华医疗CIO陈杰就是敏锐地觉察机会并获得成功的一位。在集团组织结构变革的关键时刻，陈杰并没有机会直接参与上层战略制定，但了解到消息后，陈杰第一时间找到领导，并开始做账套之间的集成开发，当时的领导态度是“不肯定也不否定”。经过1个月的预案和3个月的程序准备，领导在管理上做出了决定；此时，信息部的开发也有了研究成果，陈杰在最佳的时刻进行了汇报，他的主动意识得到了领导的赞赏，也一下子提高了IT部门在公司的地位。
把IT当生意做
“你们不需要花一分钱，我们还能帮你们赚钱！”2006年，供应商的一句话让吕修廷着实忖度了一下，“电子平台提供商的话到底是不是在忽悠我们呢？”后来的事实证明，企业、原料供应商和平台提供商之间的三位一体模式确实是一种共赢。
“新华制药搭建了一个采购平台，供应商以缴纳年费的形式在平台上合作。通过严格的资质、质量审查，以最低价原则进行竞标，新华制药的所有原料和主要辅料都通过线上交易方式完成。
“我们的采购平台，集团和各供应商管理层都有账户，他们可能会随时查看项目的进展情况和中标结果，一定要严格按照集团的规定来操作！”
在亚洲规模最大的氟硅材料生产基地东岳集团，CIO胡强为了推进采购平台使出了浑身解数。“现在化工企业的原材料价格呈现波动趋势，特殊时期的特殊情况使供应商和工厂都不敢轻易定价，惟有电子采购平台能够让双方找到利益均衡点，实现采购的公开、公平、公正。”胡强说道。平台成功上线后，采购部的小伙子特别开心：“这回好了，咱的工作透明了，也不必担心其他部门的有色眼光了。”
对于企业来说，“电子商务”不仅是光鲜的互联网平台，更是降低采购和人力成本的手段。市场检验，效率说话，IT是一门生意经。
向前走，无退路
傍晚QQ头像突然闪烁。原来是一个CIO的QQ群里有人发言：“ｘｘ公司突然通知我参加储备经理面试，觉得我适合他们的职位要求。真该好好谢谢他们对我的认可。我去修改简历！”这位Q友本是一位CIO，看这架势，今晚他应该是要决定在事业上转型。
中集CIO耿峰认为，包括自己在内，CIO正在转型，云计算、大数据等坚实的底层架构使CIO不再是一个运维者和建设者。CIO要宏观地把握全局流程，IT背后闪现的是管理和创新的意识。
“CIO不能局限于IT 技术，应该从企业管理、生产组织和研发设计的角度看待IT，从大的产业链和供应链角度做IT支撑和服务。”赛轮朱小兵对CIO的定位也有自己的诠释。
滨州活塞CIO张合清是一位工作了20多年的CIO，在他看来，“CIO除了要偏重企业内部的管理、整合之外，更要意识到信息化应该延伸到企业的外部。手向里，眼往外，注重整个产业链，看到国外先进经验，让企业实现全球采购，这样才能让企业得到长足发展。”
策动“上台”之计
从后台走上前台，CIO要有技术，更要用“计谋”。
“我终于把财务的账对上了!”，青岛纺织机械股份有限公司CIO尹克重把这句话连续重复了三遍。CIO为什么要去帮财务对账？尹克重对此也颇为无奈。“信息部门推进项目需要支持，面对外界的阻力，我们就只能亲历亲为。”虽然是一位温婉的女性，但尹克重在工作时必须“霸气外露”。
这其实也是很多CIO在工作中遭遇的窘境。朱小兵对此很有感触，他建议说：“一定要分清信息部的职能，有的放矢，学会将信息化推进的责任合理分摊给各个部门。”
举例来说，如果企业内部一个部门要越过IT部门，自己上软件，而且也从财务拿到了费用，那么，“跟我一点关系都没有，我绝不可能给你运维。”朱小兵说。也正是因此，所有赛轮集团的IT规划、IT实施必须由信息部门牵头。
在中集，耿峰除了是CIO之外，还有另一个身份，是“企业管理部经理助理”。耿峰很在意这个头衔，因为这意味着“发言权”。“企业管理部门有很多职能，IT、企业项目规划、战略、绩效考核、精益生产等，这样在把握公司战略发展、进行战略制定时，信息部门就可以参与到其中。”
当个好猎手
“我要用真实的数据证明信息部门存在的价值！”
在采访山东新华制药股份有限公司CIO吕修廷的两个小时里，电话震动了十几次，办公室的门被匆匆敲开了3次，其中一次是因为质检部门未能及时做出检验报告，导致其他部门员工不能按时下班，下属过来请示——因为信息部门掌控着业务全流程，吕修廷也成了公司“大管家”，但最了解流程和业务的人却在公司总体战略制定上没有决定权。
“ERP数据是最准的，但领导很少看，他们需要数据时往往不找信息中心，而是直接找业务部门，可业务部门匆忙汇报的数据不仅有水分，而且时间也有滞后。”吕修廷说，“我想上BI，把领导关心的数据和指标通过BI系统展示出来，使领导可随时掌握公司的生产经营状况。”
实际上，好的项目不仅是信息化的有机组成，更是CIO证明自己的机会。遇到好项目时，CIO像猎手一样，要时刻准备扣动扳机。
新华医疗CIO陈杰就是敏锐地觉察机会并获得成功的一位。在集团组织结构变革的关键时刻，陈杰并没有机会直接参与上层战略制定，但了解到消息后，陈杰第一时间找到领导，并开始做账套之间的集成开发，当时的领导态度是“不肯定也不否定”。经过1个月的预案和3个月的程序准备，领导在管理上做出了决定；此时，信息部的开发也有了研究成果，陈杰在最佳的时刻进行了汇报，他的主动意识得到了领导的赞赏，也一下子提高了IT部门在公司的地位。
把IT当生意做
“你们不需要花一分钱，我们还能帮你们赚钱！”2006年，供应商的一句话让吕修廷着实忖度了一下，“电子平台提供商的话到底是不是在忽悠我们呢？”后来的事实证明，企业、原料供应商和平台提供商之间的三位一体模式确实是一种共赢。
“新华制药搭建了一个采购平台，供应商以缴纳年费的形式在平台上合作。通过严格的资质、质量审查，以最低价原则进行竞标，新华制药的所有原料和主要辅料都通过线上交易方式完成。
“我们的采购平台，集团和各供应商管理层都有账户，他们可能会随时查看项目的进展情况和中标结果，一定要严格按照集团的规定来操作！”
在亚洲规模最大的氟硅材料生产基地东岳集团，CIO胡强为了推进采购平台使出了浑身解数。“现在化工企业的原材料价格呈现波动趋势，特殊时期的特殊情况使供应商和工厂都不敢轻易定价，惟有电子采购平台能够让双方找到利益均衡点，实现采购的公开、公平、公正。”胡强说道。平台成功上线后，采购部的小伙子特别开心：“这回好了，咱的工作透明了，也不必担心其他部门的有色眼光了。”
对于企业来说，“电子商务”不仅是光鲜的互联网平台，更是降低采购和人力成本的手段。市场检验，效率说话，IT是一门生意经。