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【摘 要】天然气压缩机广泛用于天然气增压开采、管网集输等环节,因其使用环境特殊,对设备本质安全提出严格要求,压缩机设计、制造必须严格执行石油天然气行业标准。近三年石化机械三机分公司年产压缩机数量实现跨越式增长,生产管理水平显著提升,生产效率大幅提升。
【关键词】压缩机;生产制造;管理
一般天然气压缩机需经过立项研究,设计开发,采购物料,生产制造,试验测试等环节,其生产周期为5-10个月。与用户签订项目技术协议后,严格按照双方签订的技术协议要求开展压缩机设计工作。近年来,社会对清洁能源需求猛增,国家大力推进天然气开发利用,天然气压缩机需求量随之增加。石化机械三机分公司及时抓住发展良机,精心谋划细致部署,充分挖掘自身潜力,不断提高生产效率来满足市场需求。
1、依托项目管理模式,明确职责分工,高效管理运作
三机分公司采用按单生产,按项目管理模式运作。一般项目由各部门经理、主管牵头,按部门职责推进工作,厂内安排协调工作由生产运行部负责。重点项目则由分公司领导亲自担任项目经理。销售部门接到用户订单合同后,在ERP系统内下达订单需求,负责与用户方、设计院等外部沟通协调工作。生产运行部负责总体计划编制,生产物料计划下达与物料采购进度控制,车间生产进度检查,以及厂内各部门件协调工作。技术、工艺部门负责产品设计开发,生产现场问题解决。物资供应部门负责物料采购及进度、质量控制。生产车间负责计划实施,组织生产装配。质检部门负责采购物料质量把关,压缩机装配过程控制,试验节点把关。售后服务部门负责压缩机现场安装调试工作。
2、优化生产管理模式,打破陈旧思维,科学组织生产
以往不同项目压缩机的零件种类多样,部件总成各有不同,通用性程度低。在生产组织环节中,过于强调零部件自主生产。因压缩机订单数量少,自产零件种类多数量少,一直存在生产效率低下,生产成本居高的窘境。配套零部件供应商资源有限,供货质量、能力均存在不足。厂内加工设备陈旧,制约产能拖累质量,压缩机总装线上先进高效工具少,装配效率低、产品外观质量差。自2017年起,分公司开展一系列提质提效改革工作,提升企业管理水平。
2.1推行标准化设计,提高零部件通用性
技术部门开展设计工艺流程标准化、主机设计标准化、配套集成标准化、制造工艺标准化,促进制造标准化,缩短设计、制造周期,缩减零部件种类。经过近三年的努力,实现模块化设计,将压缩机配置细分高中低三档,制作成菜单式方案,根据用户需求直接调用。减少重复设计工作,缩短项目总体设计时长,提高工作效率。
2.2 变革生产模式,引入管理工具,提升管理效率
以往公司生产组织采取推动式装配为主,所有工作串行开展,一旦中间某个环节出现停滞,后续工作均受影响,最终直接影响压缩机订单按期交付。2017年分公司将生产模式改为推动式结构,一切以总装生产需求为主,所有工作并行开展。生产运行部收到销售部门生产订单后,立即着手编写项目里程碑计划,明确设计、采购、生产关键工作时间节点要求,各职能部门按计划实施开展工作。组织分公司月度生产大会,总结月度计划完成情况,部署下月生产安排工作;组织各部门每周召开项目推进会,集中商讨解决项目推进中出现的难点工作;组织计划调度每日当班计划执行情况,保证项目计划正常推进实施。为保障项目信息充分共享,组建微信、钉钉群,及时发布相关项目进度信息,暴露疑难点问题,督促相关部门及时行动,保证项目高效推进运行。改变原有压缩机物料库存模式,将压缩机主机、长周期进口件,设置安全库存数量,以应对突发情况。积极引入ERP生产管理软件,借助软件系统功能,形成“六化”工作模式,解决公司销售模式单一、排产困难、交货期长、产品质量等问题,推进天然气压缩机装备向标准化、模块化、系统化、集成化的生产方式转变。
2.3 开展采购管理提升行动,开发战略合作供应商,提高采购质量
以往公司存在管理基础不牢无法适应新形势下物资采购工作标准、供应资源能力不足无法满足物资采购大批量集中需求、材料成本过高无法保证生产经营经济效益问题。2017年后,公司从抓管理强基础工作着手,规范物资采购管理。完善物资采购管理制度,从业务流程和管控项点出发,完善相关制度,实现业务管理制度化。规范物资采购寻商定商流程,通过电子商务平台实施采购外協件公开询比价,严格价格核算审批,实现透明化阳光采购。以“易派客+框架协议”为总体思路,制定实施物资采购策略。通过易派客、框架协议简化采购业务流程,缩短采购周期。充分利用中石化电子商务平台、兄弟单位优质供应商扩展供应资源。落实供应商考核管理,通过对供货产品质量、交期等进行评定,对比与合同发生的背离,实施供应商质量问题或延期交货的违约处理,促使供应商建立“守规矩”的意识。加大延期交货违约惩办力度,严肃追究违约责任。与优质供应商达成战略合作伙伴关系。通过供应商供货业绩评价,与质量可靠、交货及时、服务满意的供应商开展更加密切、更加深入的合作,在技术提升、产能保障、售后市场等方面得到更大支持。密切跟踪采购过程,将重点物资进度跟催,由事后补救转变为事前计划和过程控制。
2.4推行模块化装配,专业化分工,实现流水线式作业
从工艺流程上,将压缩机按功能划分,分割成若干个组件或总成形成独立单元,构建“毛坯—零件—组(部)件—功能总成—压缩机”的网络结构,实现压缩机搭积木式装配。厂内将压缩机分割成底撬总成,主机总成,润滑撬总成,驱动机总成,电气总成,工艺气管线总成等等。优化调整旧有工艺流程和布局,将主机生产装配从总装工序剥离出来,将主机装配班组划分到机加工分厂,建立主机试验平台,机加工分厂生产完整主机交付给总装车间。打破原有所有中小件均实行自制的束缚,大力实施标准件、外部市场成熟件采购,将现有机加工生产产能、资源投入到瓶颈、重要工序上,加大设备更新投入,积极淘汰老旧设备,补强机加工生产产能。同时发展、培育一批零部件加工协作厂家,以应对订单集中情况。
在总装环节,打破原有的作业人员全摊铺到一台机组集中式作业的模式,根据压缩机装配工序及作业内容,按专业划分班组细分人员,按装配顺序有序安排人员作业,实现流水线式作业装配压缩机,进一步提高装配效率和质量。重视总装生产准备工作,根据机台编制单台机组生产运行大表,对重要节点设立预警机制,每天检查进度及时纠偏。生产准备配套工作前移,提前清理即将排产机组的物料情况,及时跟催物料进度,保证现场生产有序进行,避免窝工待料情况。推行“一页纸”标准化操作规范,结合各班组承担的工作分别宣贯培训,使标准化、预制工作融入日常工作中。组织技术组和技师等骨干力量,集中攻关设计制造一批便于减轻劳动强度、提高工效的工具工装,重点加强工艺气管线预制工作,将管线预制比例提高到80%,加大管线弯制比例。
3、结语
通过对压缩机生产制造管理的研究,三机分公司压缩机产量实现跨越式增长,2017年产量26台,2018年产量76台,2019年产量119台,2020年产量达到87台,生产效率大幅提升。
参考文献:
[1]李华增,孙小明.生产现场系统化改善的应用型研究 [J].工业工程与管理,2004,2(2):81-86.
[2]郭伏,张国民.工作研究在流水线平整中的应用 [J].工业工程与管理,2005,25(2):120-124.
[3]柳俊溪. 基于精益生产的A公司螺杆压缩机生产线优化与研究[D]. 北京工业大学,2013.
[4]顾丽,周炳海. 基于VSM分析的压缩机生产线改善[J]. 精密制造与自动化,2019,000(001):48-51,62.
[5]邹立. 通软ERP生产管理系统研究[D]. 电子科技大学.
(作者单位:中石化石油机械股份有限公司三机分公司)
【关键词】压缩机;生产制造;管理
一般天然气压缩机需经过立项研究,设计开发,采购物料,生产制造,试验测试等环节,其生产周期为5-10个月。与用户签订项目技术协议后,严格按照双方签订的技术协议要求开展压缩机设计工作。近年来,社会对清洁能源需求猛增,国家大力推进天然气开发利用,天然气压缩机需求量随之增加。石化机械三机分公司及时抓住发展良机,精心谋划细致部署,充分挖掘自身潜力,不断提高生产效率来满足市场需求。
1、依托项目管理模式,明确职责分工,高效管理运作
三机分公司采用按单生产,按项目管理模式运作。一般项目由各部门经理、主管牵头,按部门职责推进工作,厂内安排协调工作由生产运行部负责。重点项目则由分公司领导亲自担任项目经理。销售部门接到用户订单合同后,在ERP系统内下达订单需求,负责与用户方、设计院等外部沟通协调工作。生产运行部负责总体计划编制,生产物料计划下达与物料采购进度控制,车间生产进度检查,以及厂内各部门件协调工作。技术、工艺部门负责产品设计开发,生产现场问题解决。物资供应部门负责物料采购及进度、质量控制。生产车间负责计划实施,组织生产装配。质检部门负责采购物料质量把关,压缩机装配过程控制,试验节点把关。售后服务部门负责压缩机现场安装调试工作。
2、优化生产管理模式,打破陈旧思维,科学组织生产
以往不同项目压缩机的零件种类多样,部件总成各有不同,通用性程度低。在生产组织环节中,过于强调零部件自主生产。因压缩机订单数量少,自产零件种类多数量少,一直存在生产效率低下,生产成本居高的窘境。配套零部件供应商资源有限,供货质量、能力均存在不足。厂内加工设备陈旧,制约产能拖累质量,压缩机总装线上先进高效工具少,装配效率低、产品外观质量差。自2017年起,分公司开展一系列提质提效改革工作,提升企业管理水平。
2.1推行标准化设计,提高零部件通用性
技术部门开展设计工艺流程标准化、主机设计标准化、配套集成标准化、制造工艺标准化,促进制造标准化,缩短设计、制造周期,缩减零部件种类。经过近三年的努力,实现模块化设计,将压缩机配置细分高中低三档,制作成菜单式方案,根据用户需求直接调用。减少重复设计工作,缩短项目总体设计时长,提高工作效率。
2.2 变革生产模式,引入管理工具,提升管理效率
以往公司生产组织采取推动式装配为主,所有工作串行开展,一旦中间某个环节出现停滞,后续工作均受影响,最终直接影响压缩机订单按期交付。2017年分公司将生产模式改为推动式结构,一切以总装生产需求为主,所有工作并行开展。生产运行部收到销售部门生产订单后,立即着手编写项目里程碑计划,明确设计、采购、生产关键工作时间节点要求,各职能部门按计划实施开展工作。组织分公司月度生产大会,总结月度计划完成情况,部署下月生产安排工作;组织各部门每周召开项目推进会,集中商讨解决项目推进中出现的难点工作;组织计划调度每日当班计划执行情况,保证项目计划正常推进实施。为保障项目信息充分共享,组建微信、钉钉群,及时发布相关项目进度信息,暴露疑难点问题,督促相关部门及时行动,保证项目高效推进运行。改变原有压缩机物料库存模式,将压缩机主机、长周期进口件,设置安全库存数量,以应对突发情况。积极引入ERP生产管理软件,借助软件系统功能,形成“六化”工作模式,解决公司销售模式单一、排产困难、交货期长、产品质量等问题,推进天然气压缩机装备向标准化、模块化、系统化、集成化的生产方式转变。
2.3 开展采购管理提升行动,开发战略合作供应商,提高采购质量
以往公司存在管理基础不牢无法适应新形势下物资采购工作标准、供应资源能力不足无法满足物资采购大批量集中需求、材料成本过高无法保证生产经营经济效益问题。2017年后,公司从抓管理强基础工作着手,规范物资采购管理。完善物资采购管理制度,从业务流程和管控项点出发,完善相关制度,实现业务管理制度化。规范物资采购寻商定商流程,通过电子商务平台实施采购外協件公开询比价,严格价格核算审批,实现透明化阳光采购。以“易派客+框架协议”为总体思路,制定实施物资采购策略。通过易派客、框架协议简化采购业务流程,缩短采购周期。充分利用中石化电子商务平台、兄弟单位优质供应商扩展供应资源。落实供应商考核管理,通过对供货产品质量、交期等进行评定,对比与合同发生的背离,实施供应商质量问题或延期交货的违约处理,促使供应商建立“守规矩”的意识。加大延期交货违约惩办力度,严肃追究违约责任。与优质供应商达成战略合作伙伴关系。通过供应商供货业绩评价,与质量可靠、交货及时、服务满意的供应商开展更加密切、更加深入的合作,在技术提升、产能保障、售后市场等方面得到更大支持。密切跟踪采购过程,将重点物资进度跟催,由事后补救转变为事前计划和过程控制。
2.4推行模块化装配,专业化分工,实现流水线式作业
从工艺流程上,将压缩机按功能划分,分割成若干个组件或总成形成独立单元,构建“毛坯—零件—组(部)件—功能总成—压缩机”的网络结构,实现压缩机搭积木式装配。厂内将压缩机分割成底撬总成,主机总成,润滑撬总成,驱动机总成,电气总成,工艺气管线总成等等。优化调整旧有工艺流程和布局,将主机生产装配从总装工序剥离出来,将主机装配班组划分到机加工分厂,建立主机试验平台,机加工分厂生产完整主机交付给总装车间。打破原有所有中小件均实行自制的束缚,大力实施标准件、外部市场成熟件采购,将现有机加工生产产能、资源投入到瓶颈、重要工序上,加大设备更新投入,积极淘汰老旧设备,补强机加工生产产能。同时发展、培育一批零部件加工协作厂家,以应对订单集中情况。
在总装环节,打破原有的作业人员全摊铺到一台机组集中式作业的模式,根据压缩机装配工序及作业内容,按专业划分班组细分人员,按装配顺序有序安排人员作业,实现流水线式作业装配压缩机,进一步提高装配效率和质量。重视总装生产准备工作,根据机台编制单台机组生产运行大表,对重要节点设立预警机制,每天检查进度及时纠偏。生产准备配套工作前移,提前清理即将排产机组的物料情况,及时跟催物料进度,保证现场生产有序进行,避免窝工待料情况。推行“一页纸”标准化操作规范,结合各班组承担的工作分别宣贯培训,使标准化、预制工作融入日常工作中。组织技术组和技师等骨干力量,集中攻关设计制造一批便于减轻劳动强度、提高工效的工具工装,重点加强工艺气管线预制工作,将管线预制比例提高到80%,加大管线弯制比例。
3、结语
通过对压缩机生产制造管理的研究,三机分公司压缩机产量实现跨越式增长,2017年产量26台,2018年产量76台,2019年产量119台,2020年产量达到87台,生产效率大幅提升。
参考文献:
[1]李华增,孙小明.生产现场系统化改善的应用型研究 [J].工业工程与管理,2004,2(2):81-86.
[2]郭伏,张国民.工作研究在流水线平整中的应用 [J].工业工程与管理,2005,25(2):120-124.
[3]柳俊溪. 基于精益生产的A公司螺杆压缩机生产线优化与研究[D]. 北京工业大学,2013.
[4]顾丽,周炳海. 基于VSM分析的压缩机生产线改善[J]. 精密制造与自动化,2019,000(001):48-51,62.
[5]邹立. 通软ERP生产管理系统研究[D]. 电子科技大学.
(作者单位:中石化石油机械股份有限公司三机分公司)