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摘 要：随着市场经济的快速发展，国有企业岗位绩效工资改革的推进，越来越多的企业都在引入建立自己的绩效考核制度以期達到完善公司绩效管理评价体系、激励机制的目的。本文阐述了建制施工企业领域中的A工程有限公司在建立发展绩效管理体系方面所做的工作及存在的问题。本文以“绩效管理、绩效考核”明确的概念区分及组织定位为理论基础，通过理论分析及实地调研，以A工程有限公司为例提出了相应的解决对策，希望在科学合理构建建筑施工企业绩效管理体系工作方面，对此类企业有一定的借鉴意义。
关键词：绩效管理；绩效考核
一、相关概述
（一）绩效管理
绩效管理分为个人和组织绩效管理两个层次，个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
（二）绩效考核
绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。
二、A工程有限公司的绩效考核体系设置研究
（一）案列背景及问题分析
A公司是一家建筑施工企业，同时也是一家高新技术企业，2009年经过战略重组后，现在已发展为由十几个机关部门加若干个附属单位及几十个在建工程项目组成的中型企业，员工超过1000名。A公司兼具施工企业传统的经营生产管理模式及高新技术企业须具备的创新管理诉求，再加上国企岗位绩效工资制改革不断深入推进的背景，A公司毋庸置疑的选择了通过加强绩效管理来提升企业竞争力。A公司成立专门的改革工作组历时3个月完成了公司机关本级以及机关对公司所属的工程项目部的绩效考核管理办法的制定。运行之初，各单位均能较好的梳理被考核指标并积极提供被考核指标资料配合考核工作，考核组考官也能尽心尽力客观高效的完成考核工作。但随着试行工作的深入，被考核单位及考核组考官均反映出疲软现象：对于被考核单位来说，最为怨声载道的就是每个月要花大量的时间来准备被考核指标的考核资料；对于考官来说，不仅要花大量的时间来核对考核资料且有些考核指标的设置很难被有效考核评分；后来还出现了一些被考核单位因为考核指标被扣分申诉的情况，申诉的理由大多是“本项考核指标从业务部门的专业性来说不应该被扣分”；久而久之，考核工作在推进过程中某些不好被考核的指标就成为了流于形式的考核项，考核结果也逐步趋于差异化不大的局面。公司希望通过绩效考核解决的一些管理过程中的基本内业夯实工作虽得到了有效改进，但是绩效考核应重点关注的对员工的评价、激励作用没有达到公司预期目标。
笔者结合相关理论分析结合实地调研，发现A公司绩效考核体系在设置及运行中存在以下问题：
1.对绩效管理的认识不到位，将绩效考核等同于绩效管理
A公司设置绩效考核体系的目的其实是为了实现绩效管理中的员工及组织管理，但实际上却花了大量的时间精力只做了对员工及组织的日常工作考核，即只重视了绩效管理这个连续性工作中的一个阶段性工作“考核环节”，而未关注管理者与员工的交流、对员工的具体评价及评价后的奖惩运用。
2.绩效考核体系设置不完善
一是考核指标的设计未立足于岗位管理及岗位履责标准来设置，即未通过岗位管理来明确界定传统建筑施工企业对“安全产值效益”及现代高新技术管理企业对“过程管理、研发结果运用”组织目标的有效落实，易造成考核指标不易被考核情况；二是未建立有效的考核结果评估激励机制，考核结果虽然每月在公司予以公布并与员工所在部门的绩效奖金挂钩，但因为缺乏领导层对考核结果的实际评价及实际奖金分配部分单位仍沿用了“平均主义”机制，严重违背了绩效考核的初衷与目的。
（二）解决对策
立足绩效管理体系来做绩效考核，本文将绩效考核作为绩效管理中的关键一环，以考核点为分届点来划分逐步建立完善绩效管理体系的工作流程。
考核前：设置科学合理的岗位管理制度。通过建立岗位标准，明确岗位职责，进一步规范职责性的提炼依据，加强各岗位指标的横向可比性，促使绩效考核中对员工是立足于标准的岗位考核，杜绝考核指标的设置流于形式，避免员工对被考核的抵触情绪，形成“在其岗履其责被考核”的良好局面，进而提升企业绩效管理水平。
考核中：不断完善绩效评估激励机制。绩效考核的重点不仅在于“考”，更要着力开展与考核指标结果一一对应的评估奖惩机制，即考核时即要让被考核者明晰自己岗位职责履责标准的达标度及对应的岗位、绩效薪酬以及管理者的满意度等。
考核后：健全配套的职业晋升发展通道。绩效管理以标准化的岗位管理开始，绩效考核即是对员工岗位及员工所在组织的考核，当考核结果被有效评估奖惩后，必然要运用到员工职业生涯发展通道上来。有效的绩效管理即是以明确的岗位标准管理为基础，以有效的绩效考核为手段，以连接岗位发展通道、反映绩效考核效果为职业发展方向的一些列管理活动。
岗位管理是绩效管理的基础，绩效考核是绩效管理的重要一环，职业通道发展是绩效管理的必然结果 ，三个流程环节不可或缺的有机结合才能形成有效的绩效管理体系，才能真正实现加强企业内动力，提升企业外部竞争力的管理目标。
三、结语
本文立足于A公司工作实际，结合相关理论分析并应用工作流程模型为A公司重新建立绩效管理体系，这对同类型建筑施工企业的绩效管理完善工作具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]叶学敏.企业组织绩效管理体系优化研究[J].人力资源管理，2016，（09）：85-86.
[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学，2014.
作者简介：王婷，中铁十一局集团电务工程有限公司。
关键词：绩效管理；绩效考核
一、相关概述
（一）绩效管理
绩效管理分为个人和组织绩效管理两个层次，个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
（二）绩效考核
绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。
二、A工程有限公司的绩效考核体系设置研究
（一）案列背景及问题分析
A公司是一家建筑施工企业，同时也是一家高新技术企业，2009年经过战略重组后，现在已发展为由十几个机关部门加若干个附属单位及几十个在建工程项目组成的中型企业，员工超过1000名。A公司兼具施工企业传统的经营生产管理模式及高新技术企业须具备的创新管理诉求，再加上国企岗位绩效工资制改革不断深入推进的背景，A公司毋庸置疑的选择了通过加强绩效管理来提升企业竞争力。A公司成立专门的改革工作组历时3个月完成了公司机关本级以及机关对公司所属的工程项目部的绩效考核管理办法的制定。运行之初，各单位均能较好的梳理被考核指标并积极提供被考核指标资料配合考核工作，考核组考官也能尽心尽力客观高效的完成考核工作。但随着试行工作的深入，被考核单位及考核组考官均反映出疲软现象：对于被考核单位来说，最为怨声载道的就是每个月要花大量的时间来准备被考核指标的考核资料；对于考官来说，不仅要花大量的时间来核对考核资料且有些考核指标的设置很难被有效考核评分；后来还出现了一些被考核单位因为考核指标被扣分申诉的情况，申诉的理由大多是“本项考核指标从业务部门的专业性来说不应该被扣分”；久而久之，考核工作在推进过程中某些不好被考核的指标就成为了流于形式的考核项，考核结果也逐步趋于差异化不大的局面。公司希望通过绩效考核解决的一些管理过程中的基本内业夯实工作虽得到了有效改进，但是绩效考核应重点关注的对员工的评价、激励作用没有达到公司预期目标。
笔者结合相关理论分析结合实地调研，发现A公司绩效考核体系在设置及运行中存在以下问题：
1.对绩效管理的认识不到位，将绩效考核等同于绩效管理
A公司设置绩效考核体系的目的其实是为了实现绩效管理中的员工及组织管理，但实际上却花了大量的时间精力只做了对员工及组织的日常工作考核，即只重视了绩效管理这个连续性工作中的一个阶段性工作“考核环节”，而未关注管理者与员工的交流、对员工的具体评价及评价后的奖惩运用。
2.绩效考核体系设置不完善
一是考核指标的设计未立足于岗位管理及岗位履责标准来设置，即未通过岗位管理来明确界定传统建筑施工企业对“安全产值效益”及现代高新技术管理企业对“过程管理、研发结果运用”组织目标的有效落实，易造成考核指标不易被考核情况；二是未建立有效的考核结果评估激励机制，考核结果虽然每月在公司予以公布并与员工所在部门的绩效奖金挂钩，但因为缺乏领导层对考核结果的实际评价及实际奖金分配部分单位仍沿用了“平均主义”机制，严重违背了绩效考核的初衷与目的。
（二）解决对策
立足绩效管理体系来做绩效考核，本文将绩效考核作为绩效管理中的关键一环，以考核点为分届点来划分逐步建立完善绩效管理体系的工作流程。
考核前：设置科学合理的岗位管理制度。通过建立岗位标准，明确岗位职责，进一步规范职责性的提炼依据，加强各岗位指标的横向可比性，促使绩效考核中对员工是立足于标准的岗位考核，杜绝考核指标的设置流于形式，避免员工对被考核的抵触情绪，形成“在其岗履其责被考核”的良好局面，进而提升企业绩效管理水平。
考核中：不断完善绩效评估激励机制。绩效考核的重点不仅在于“考”，更要着力开展与考核指标结果一一对应的评估奖惩机制，即考核时即要让被考核者明晰自己岗位职责履责标准的达标度及对应的岗位、绩效薪酬以及管理者的满意度等。
考核后：健全配套的职业晋升发展通道。绩效管理以标准化的岗位管理开始，绩效考核即是对员工岗位及员工所在组织的考核，当考核结果被有效评估奖惩后，必然要运用到员工职业生涯发展通道上来。有效的绩效管理即是以明确的岗位标准管理为基础，以有效的绩效考核为手段，以连接岗位发展通道、反映绩效考核效果为职业发展方向的一些列管理活动。
岗位管理是绩效管理的基础，绩效考核是绩效管理的重要一环，职业通道发展是绩效管理的必然结果 ，三个流程环节不可或缺的有机结合才能形成有效的绩效管理体系，才能真正实现加强企业内动力，提升企业外部竞争力的管理目标。
三、结语
本文立足于A公司工作实际，结合相关理论分析并应用工作流程模型为A公司重新建立绩效管理体系，这对同类型建筑施工企业的绩效管理完善工作具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]叶学敏.企业组织绩效管理体系优化研究[J].人力资源管理，2016，（09）：85-86.
[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学，2014.
作者简介：王婷，中铁十一局集团电务工程有限公司。