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“淡马锡模式”即指新加坡淡马锡公司的经营方式。作为新加坡政府全资控股的巨型投资公司，淡马锡在自19 74年成立至今的近40年里不但始终控制该国包括金融、港口等产业在内的经济命脉，更为股东取得了高投资回报率，因而在世界范围内被公认为国有企业经营的成功典范。
作为全国最早践行“淡马锡”模式的省份，江苏省的国企改革始终位列中国国企改革的“第一梯队”，而江苏省苏豪控股集团正是江苏省国企改革发展进程的一个缩影。自1984年至今，江苏苏豪控股在经历一系列改革与阵痛后，逐渐形成其影响力和控制力，取得了国企改革阶段性成果。
整合，阵痛激发市场活力
今天的苏豪控股，曾经经历了两次重组：2006年，吸收合并省国防资产公司；2010年，与纺织集团、弘业集团重组，其中纺织集团2006年吸收合并了省化工集团。苏豪控股实际上由原丝绸集团、苏豪股份、国防资产、纺织集团、石化资产、弘业集团等6家大型企业合并重组而来，其中4家公司曾经是行业主管部门。重组之初，子公司多达160多户，且业务品种繁杂，同质化现象严重，内部无序竞争时有发生，而且层级复杂，最多达到5级，尤其是三、四级企业数量较多，企业文化差异明显；特别是三个集团的战略定位不尽相同，使得苏豪集团总部难以集中资源优势，难以形成核心竞争力。
为改变这种局面，2011年6月，“江苏省丝绸集团有限公司”更名为“江苏省苏豪控股集团有限公司”，确立投资控股型集团的发展定位，同时完全依靠集团资本公积、未分配利润等增加注册资本，将注册资本由26369万元增加到20亿元，确立了投资、贸易、文化、地产四大主业。
从2011年开始，在重组的三年间，苏豪控股从组织架构、股权关系、业务梳理等入手，突出内部资源整合，提高管理效率，理顺集团内部企业经营秩序，筑牢风险防范“防火墙”，初步改变了贸易为主的业务结构，确立不同企业定位，优化业务主业。通过机制体制创新，投资、贸易、文化、地产四大业务板块日益清晰，企业总数压缩到132家，并最终形成“一总部八户重要子公司”。8户重要子公司包括苏豪股份、纺织集团、弘业集团、苏豪投资、弘业期货、苏豪建设、天泓汽车、苏豪传媒。其中，集团总部及苏豪投资、弘业期货等主要承担投资业务，苏豪股份、纺织集团、弘业集团、天泓汽车主要承担贸易业务，苏豪建设承担地产主业，苏豪传媒及上市公司弘业股份旗下爱涛文化公司等主要承担文化产业的业务。苏豪控股的企业数字在减少，而其创造的利润却在稳步上升，这无疑是苏豪控股在整合重组后依循市场规律，用统一的发展战略来规范和引导集团内部各项工作，打出卓有成效的“资源组合拳”所取得的胜利。
全面深化改革，提升核心竞争力
2013年，在国际经济整体持续低迷，国内经济处在调结构、促改革、转型升级的复杂经济环境下，苏豪控股实现营业收入204亿元，同比增长2%；利润总额5.8亿元，同比增长2.3%；进出口总额22.7亿美元，比上年下降6.44 %；按照2013年底收盘点位，上市公司弘业股份的市值跑赢大盘；基本完成江苏省国资委下达的经营指标。截至2013年底，集团总资产235亿元，净资产84亿元。
进入2014年，截至4月底，苏豪控股集团实现营业收入61.28亿元，较去年同期增长7.6%；实现进出口总额7.1亿美元，较去年同期增长21%。苏豪控股集团交出这样一份令投资者满意的答卷，这既要归功于集团历任领导集体的努力奋斗，也要归功于现任领导班子的勤勉敬业。苏豪控股集团董事长、党委书记王正喜，担任过江苏省财政厅副厅长和淮安市委常委、常务副市长，熟悉经济工作，眼界高、立意远，对集团的发展有独到的视角和谋略；集团总裁、党委副书记周勇是金融期货业领军人物、获得国务院特殊津贴的专家；领导班子其他成员沈祥元、余亦民、钱一平、邹允祥、李结祥利用自身在国际贸易、国内贸易、金融投资、地产、文化产业等领域及相关行业的专业背景和丰富经验，为打造更具核心竞争力的苏豪控股贡献了力量。
在苏豪控股集团董事长王正喜看来，苏豪控股集团所取得的成绩是苏豪控股认真贯彻落实江苏省委、省政府部署，依靠苏豪决策者的智慧和全体苏豪人的共同努力，针对市场变幻不断增强主要业务板块核心竞争力和抗风险能力，进一步强化内部管控，资源整合取得的阶段性成果。
未来，苏豪控股把着力点放在深化改革上。用王正喜的话说，就是要进一步深化改革，提高融合度，增强凝聚力和核心竞争力，培育大家认同的企业文化，实现从整合到融合的发展，为苏豪控股的长远健康发展强基固本。为此，他梳理了六个重点突破的方向：
按照现代企业制度要求，进一步梳理、完善集团组织架构、管理体制、运营机制，完善管理方法，提升管理水平。
按照转型升级要求，分析市场趋势，统筹好企业传统型业务和创新型业务关系。根据十八届三中全会对国企定位提出的新要求，明确集团的发展定位，提升企业发展层级。
按照提升竞争力的要求，如何提升经营团队的市场能力，各业务板块如何提升核心竞争力，如何提高业务质量，做大做强。
按照规范管理要求，如何解决集团与子公司责权利关系问题，如何发挥职能部门以及专门机构如贸易管理委员会、财务管理委员会、投资决策委员会、信息化委员会等的作用。
按照增强企业活力的要求，如何建立更加公平、统一、有效的管理制度，包括人才引进、选人用人、薪酬考核、奖惩激励等。
按照增强企业凝聚力的要求，如何打造企业核心文化，如何从整合前的各类企业的员工变成具有共同信仰的真正的“苏豪人”。
王正喜说，全面深化改革，对苏豪控股来说就是要加快企业的全面融合。通过上述六个方面的突破，形成或提升“六个力”。
一是切实提高执行力。抢抓当前发展的难得机遇，结合苏豪控股实际，以时不我待的紧迫感、不进则退的危机感、荣辱与共的责任感，共谋发展之策，共鼓发展之劲，共聚发展之力，推动苏豪控股快速发展，全力服务全省经济社会发展大局。
二是不断增强企业影响力。推进企业改革创新，加快转型升级，围绕省里确定的重点投向公共服务业、重要前瞻性战略性产业、生态环境保护和科技进步等，选准投资重点，加大投入力度，进一步增强企业活力，放大企业影响力，推动苏豪控股科学发展、和谐发展、可持续发展。
三是打造核心竞争力。继续坚持资本运作和兴办实业并举，围绕苏豪控股板块化业务优势，进一步做大投资、贸易、文化、地产四大核心业务，使核心业务在规模、质量、效益等方面有新的提升，市场竞争力进一步增强。
四是提升企业凝聚力。坚决推进和深化改革，进一步探索健全公司法人治理结构，推动企业管理的科学化、规范化的有效路径，提升集团各企业和广大职工的凝聚力，努力构建管理更加科学、活力不断涌流、符合现代企业制度要求的发展机制。
五是提高反腐约束力。加强集团内部制度建设，强化监事会及集团内部纪检监察、审计等工作，严格遵守各项财经纪律和重大事项报告制度，着力推进廉政建设责任制，一级抓一级层层负责，一把手负总责。加大从源头上预防和治理腐败的力度，坚决查处各种违法违纪问题。
六是激发团队战斗力。切实加强组织建设，锤炼一支能谋善战的高素质人才队伍，强化内部绩效考核，突出效益导向，充分调动经营团队工作的主动性、积极性，强化工作责任心。激发发展斗志，最大限度地凝聚各方智慧和力量，为集团发展打造一支优秀人才队伍。
能力提升，绽放光彩
苏豪控股的发展，缤纷亮点清晰可见：苏豪控股集团优势凸现，利用专业优势和强大的资本实力，培育和发展具有上市潜力的项目，主要投资领域为医药、生物材料、高科技产业以及金融等高端服务业。集团总部及各级子公司完成股权投资25项，完成股权和固定资产投资总额7.17亿元。以对“华泰证券”和“红宝丽”的股权投资为代表，投资业绩硕果累累。
以金融产业为例：苏豪控股已在期货、券商、银行、保险、再担保、信托、私募基金等金融平台拥有股权。在集团投资及金融板块中弘业期货及其上市公司弘业股份的平台资源是关键性组成部分。弘业期货历经15年发展，现已为江苏省龙头期货公司，拥有员工逾700人，年交易额超4万亿元，净资产超10亿元。企业各项经营指标稳居江苏省同行第一、全国前列，营业部数量排名全国第二，净资产规模全国领先，在期货经纪业务的基础上率先开展资产管理、海外业务等创新业务，已完成了股份改造和上市前有关工作。随着行业影响力和品牌美誉度的不断提升，公司高票当选中国期货业协会理事单位，江苏省期货业协会会长单位，荣获国内四家期货交易所优秀会员。“十二五”期间，公司将继续创新业务，积极拓展资产管理、咨询服务、海外业务及行业购并，稳固行业领先地位，向更高的目标迈进。
国际贸易突破困境平稳增长，国内贸易大幅增长。面对严峻的外贸形势，苏豪股份、纺织集团、弘业股份等子公司及时建立和扩大打样中心，配备专业人员和专业设备，提高了研发设计能力，构建了业务环节快速反应和增值服务体系；深入分析国际市场需求，做到哪里有需求哪里就有苏豪人，成功开发了南美、东欧、中东和东南亚等新兴市场，形成一批新的主营市场和优质客户群；一批契合市场需求附加值较高的新产品成为出口新亮点。苏豪股份新成立的能源公司当年实现2500万美元出口。企业大力创新，努力培育新的增长点，如苏豪股份在柬埔寨设立办事处，致力打造东南亚地区的接单中心；弘业永润公司通过收购，建立渔具产品上下游产业链，并进一步打开世界市场，拓宽发展空间。与此同时，针对世界经济低迷状态，大力发展内贸业务，2013年集团厚积薄发，内销收入首超100亿元。2013年是天泓汽车重组升格后的起步之年，当年实现销售额27亿元，同比增幅22%。保险、汽车金融、二手车、精品加装等水平业务快速提升，位列汽车百强销售榜第79位。另纺织进出口公司全年实现内贸收入10亿元。弘业股份“科锐”渔具、通讯产品、玩具等内销势头良好。
科技实业企业异军突起。苏豪逸明全年生产多肽原料药250kg，实现营业收入7000万元，规模效益再创历史新高。富安茧丝绸“FUAN”牌白厂丝凭借过硬的产品质量和强大的品牌影响力，在国内同行业一枝独秀，全年实现销售2.6亿元。丝蛋白创面敷料销售工作取得实质性突破。纺研所完成了股份制改造，在保持导电纤维产品技术优势和稳定销售的基础上，对常规产品采取了外协加工、委托生产方式，满足客户需要和市场需求。舒逸公司成立新型纺织研究中心，积极开发非棉产品和混纺产品，提升产品附加值，降低生产成本，巩固市场地位。远大公司积极参与国家重点项目工程招投标，推广土工合成、防弹防爆新材料、新技术应用，承接三项国家重点工程。盾构机项目全年完成新机交货7台，旧机维修9台，实现销售收入2.5亿元。相关科技实业企业加大科技创新力度，苏豪股份与省丝绸协会联合组建公司首家科研机构“江苏苏豪蚕丝生物技术研究所”，成功申报“江苏省博士后创新实践基地”，对茧丝绸产业的创新发展将起到积极的推动作用。苏豪蚕业科技申报6个蚕业科技项目，其中4个项目获得立项。纺研所2个新研发产品小试成功，申报备案科研项目2项，申请发明和新型实用专利各一项。
地产板块抢抓机遇求发展。集团房地产业务立足产品建设和销售，完善管理，降本增效，扎实工作。爱涛尚逸华府项目一期工程如期验收，爱涛逸珍公馆顺利交付，这两个楼盘建设运用的高科技节能技术得到了市场的认可。面对激烈的市场竞争，建设集团主动创新销售模式，深度压缩销售费用，加强案场管理，项目收益明显提高。从持续发展需要出发，相关公司多地出击开展项目储备。建设集团物业收益稳步提高。
文化产业“三足鼎立”，迈上新台阶。集团文化产业板块中的文化艺术品经营、出版传媒、文化产权交易立足良好的平台，花开三朵，各具特色。在文化艺术品经营方面，爱涛文化产业有限公司经过整合，盈利能力大大增强，目前优势业务涉及文博布展陈列、工艺美术经营、黄金珠宝交易、艺术品投资、国际品牌代理、国际贸易、室内环境装饰等方面，完成了南京博物院二期改造工程相关展馆、中国科举博物馆等近10个展示工程。2014年爱涛文化产业公司文化艺术工程、艺术品及黄金业务销售将力争达到10亿元规模，并积极推进爱涛“文交所广场”项目；实施“走出去”战略，建立“爱涛”驻洛杉矶办事处、“爱涛美国文化艺术交流中心”，在境外为江苏优势文化资源提供经济贸易服务的公共平台，宣传集团品牌，提升文化产品出口规模。在出版传媒方面，苏豪传媒公司整合了“一报七刊”，拥有8个刊号资源，被确定为全省五家重点扶持的传媒集团（公司）。文化产权交易方面，业务登记量及收入大幅增长，版权业务全年超过1000件，江苏省文交所是省内唯一一家省级文化产权交易所，将为集团发展文化产业提供更多优质资源，创造更多有利条件。
作为全国最早践行“淡马锡”模式的省份，江苏省的国企改革始终位列中国国企改革的“第一梯队”，而江苏省苏豪控股集团正是江苏省国企改革发展进程的一个缩影。自1984年至今，江苏苏豪控股在经历一系列改革与阵痛后，逐渐形成其影响力和控制力，取得了国企改革阶段性成果。
整合，阵痛激发市场活力
今天的苏豪控股，曾经经历了两次重组：2006年，吸收合并省国防资产公司；2010年，与纺织集团、弘业集团重组，其中纺织集团2006年吸收合并了省化工集团。苏豪控股实际上由原丝绸集团、苏豪股份、国防资产、纺织集团、石化资产、弘业集团等6家大型企业合并重组而来，其中4家公司曾经是行业主管部门。重组之初，子公司多达160多户，且业务品种繁杂，同质化现象严重，内部无序竞争时有发生，而且层级复杂，最多达到5级，尤其是三、四级企业数量较多，企业文化差异明显；特别是三个集团的战略定位不尽相同，使得苏豪集团总部难以集中资源优势，难以形成核心竞争力。
为改变这种局面，2011年6月，“江苏省丝绸集团有限公司”更名为“江苏省苏豪控股集团有限公司”，确立投资控股型集团的发展定位，同时完全依靠集团资本公积、未分配利润等增加注册资本，将注册资本由26369万元增加到20亿元，确立了投资、贸易、文化、地产四大主业。
从2011年开始，在重组的三年间，苏豪控股从组织架构、股权关系、业务梳理等入手，突出内部资源整合，提高管理效率，理顺集团内部企业经营秩序，筑牢风险防范“防火墙”，初步改变了贸易为主的业务结构，确立不同企业定位，优化业务主业。通过机制体制创新，投资、贸易、文化、地产四大业务板块日益清晰，企业总数压缩到132家，并最终形成“一总部八户重要子公司”。8户重要子公司包括苏豪股份、纺织集团、弘业集团、苏豪投资、弘业期货、苏豪建设、天泓汽车、苏豪传媒。其中，集团总部及苏豪投资、弘业期货等主要承担投资业务，苏豪股份、纺织集团、弘业集团、天泓汽车主要承担贸易业务，苏豪建设承担地产主业，苏豪传媒及上市公司弘业股份旗下爱涛文化公司等主要承担文化产业的业务。苏豪控股的企业数字在减少，而其创造的利润却在稳步上升，这无疑是苏豪控股在整合重组后依循市场规律，用统一的发展战略来规范和引导集团内部各项工作，打出卓有成效的“资源组合拳”所取得的胜利。
全面深化改革，提升核心竞争力
2013年，在国际经济整体持续低迷，国内经济处在调结构、促改革、转型升级的复杂经济环境下，苏豪控股实现营业收入204亿元，同比增长2%；利润总额5.8亿元，同比增长2.3%；进出口总额22.7亿美元，比上年下降6.44 %；按照2013年底收盘点位，上市公司弘业股份的市值跑赢大盘；基本完成江苏省国资委下达的经营指标。截至2013年底，集团总资产235亿元，净资产84亿元。
进入2014年，截至4月底，苏豪控股集团实现营业收入61.28亿元，较去年同期增长7.6%；实现进出口总额7.1亿美元，较去年同期增长21%。苏豪控股集团交出这样一份令投资者满意的答卷，这既要归功于集团历任领导集体的努力奋斗，也要归功于现任领导班子的勤勉敬业。苏豪控股集团董事长、党委书记王正喜，担任过江苏省财政厅副厅长和淮安市委常委、常务副市长，熟悉经济工作，眼界高、立意远，对集团的发展有独到的视角和谋略；集团总裁、党委副书记周勇是金融期货业领军人物、获得国务院特殊津贴的专家；领导班子其他成员沈祥元、余亦民、钱一平、邹允祥、李结祥利用自身在国际贸易、国内贸易、金融投资、地产、文化产业等领域及相关行业的专业背景和丰富经验，为打造更具核心竞争力的苏豪控股贡献了力量。
在苏豪控股集团董事长王正喜看来，苏豪控股集团所取得的成绩是苏豪控股认真贯彻落实江苏省委、省政府部署，依靠苏豪决策者的智慧和全体苏豪人的共同努力，针对市场变幻不断增强主要业务板块核心竞争力和抗风险能力，进一步强化内部管控，资源整合取得的阶段性成果。
未来，苏豪控股把着力点放在深化改革上。用王正喜的话说，就是要进一步深化改革，提高融合度，增强凝聚力和核心竞争力，培育大家认同的企业文化，实现从整合到融合的发展，为苏豪控股的长远健康发展强基固本。为此，他梳理了六个重点突破的方向：
按照现代企业制度要求，进一步梳理、完善集团组织架构、管理体制、运营机制，完善管理方法，提升管理水平。
按照转型升级要求，分析市场趋势，统筹好企业传统型业务和创新型业务关系。根据十八届三中全会对国企定位提出的新要求，明确集团的发展定位，提升企业发展层级。
按照提升竞争力的要求，如何提升经营团队的市场能力，各业务板块如何提升核心竞争力，如何提高业务质量，做大做强。
按照规范管理要求，如何解决集团与子公司责权利关系问题，如何发挥职能部门以及专门机构如贸易管理委员会、财务管理委员会、投资决策委员会、信息化委员会等的作用。
按照增强企业活力的要求，如何建立更加公平、统一、有效的管理制度，包括人才引进、选人用人、薪酬考核、奖惩激励等。
按照增强企业凝聚力的要求，如何打造企业核心文化，如何从整合前的各类企业的员工变成具有共同信仰的真正的“苏豪人”。
王正喜说，全面深化改革，对苏豪控股来说就是要加快企业的全面融合。通过上述六个方面的突破，形成或提升“六个力”。
一是切实提高执行力。抢抓当前发展的难得机遇，结合苏豪控股实际，以时不我待的紧迫感、不进则退的危机感、荣辱与共的责任感，共谋发展之策，共鼓发展之劲，共聚发展之力，推动苏豪控股快速发展，全力服务全省经济社会发展大局。
二是不断增强企业影响力。推进企业改革创新，加快转型升级，围绕省里确定的重点投向公共服务业、重要前瞻性战略性产业、生态环境保护和科技进步等，选准投资重点，加大投入力度，进一步增强企业活力，放大企业影响力，推动苏豪控股科学发展、和谐发展、可持续发展。
三是打造核心竞争力。继续坚持资本运作和兴办实业并举，围绕苏豪控股板块化业务优势，进一步做大投资、贸易、文化、地产四大核心业务，使核心业务在规模、质量、效益等方面有新的提升，市场竞争力进一步增强。
四是提升企业凝聚力。坚决推进和深化改革，进一步探索健全公司法人治理结构，推动企业管理的科学化、规范化的有效路径，提升集团各企业和广大职工的凝聚力，努力构建管理更加科学、活力不断涌流、符合现代企业制度要求的发展机制。
五是提高反腐约束力。加强集团内部制度建设，强化监事会及集团内部纪检监察、审计等工作，严格遵守各项财经纪律和重大事项报告制度，着力推进廉政建设责任制，一级抓一级层层负责，一把手负总责。加大从源头上预防和治理腐败的力度，坚决查处各种违法违纪问题。
六是激发团队战斗力。切实加强组织建设，锤炼一支能谋善战的高素质人才队伍，强化内部绩效考核，突出效益导向，充分调动经营团队工作的主动性、积极性，强化工作责任心。激发发展斗志，最大限度地凝聚各方智慧和力量，为集团发展打造一支优秀人才队伍。
能力提升，绽放光彩
苏豪控股的发展，缤纷亮点清晰可见：苏豪控股集团优势凸现，利用专业优势和强大的资本实力，培育和发展具有上市潜力的项目，主要投资领域为医药、生物材料、高科技产业以及金融等高端服务业。集团总部及各级子公司完成股权投资25项，完成股权和固定资产投资总额7.17亿元。以对“华泰证券”和“红宝丽”的股权投资为代表，投资业绩硕果累累。
以金融产业为例：苏豪控股已在期货、券商、银行、保险、再担保、信托、私募基金等金融平台拥有股权。在集团投资及金融板块中弘业期货及其上市公司弘业股份的平台资源是关键性组成部分。弘业期货历经15年发展，现已为江苏省龙头期货公司，拥有员工逾700人，年交易额超4万亿元，净资产超10亿元。企业各项经营指标稳居江苏省同行第一、全国前列，营业部数量排名全国第二，净资产规模全国领先，在期货经纪业务的基础上率先开展资产管理、海外业务等创新业务，已完成了股份改造和上市前有关工作。随着行业影响力和品牌美誉度的不断提升，公司高票当选中国期货业协会理事单位，江苏省期货业协会会长单位，荣获国内四家期货交易所优秀会员。“十二五”期间，公司将继续创新业务，积极拓展资产管理、咨询服务、海外业务及行业购并，稳固行业领先地位，向更高的目标迈进。
国际贸易突破困境平稳增长，国内贸易大幅增长。面对严峻的外贸形势，苏豪股份、纺织集团、弘业股份等子公司及时建立和扩大打样中心，配备专业人员和专业设备，提高了研发设计能力，构建了业务环节快速反应和增值服务体系；深入分析国际市场需求，做到哪里有需求哪里就有苏豪人，成功开发了南美、东欧、中东和东南亚等新兴市场，形成一批新的主营市场和优质客户群；一批契合市场需求附加值较高的新产品成为出口新亮点。苏豪股份新成立的能源公司当年实现2500万美元出口。企业大力创新，努力培育新的增长点，如苏豪股份在柬埔寨设立办事处，致力打造东南亚地区的接单中心；弘业永润公司通过收购，建立渔具产品上下游产业链，并进一步打开世界市场，拓宽发展空间。与此同时，针对世界经济低迷状态，大力发展内贸业务，2013年集团厚积薄发，内销收入首超100亿元。2013年是天泓汽车重组升格后的起步之年，当年实现销售额27亿元，同比增幅22%。保险、汽车金融、二手车、精品加装等水平业务快速提升，位列汽车百强销售榜第79位。另纺织进出口公司全年实现内贸收入10亿元。弘业股份“科锐”渔具、通讯产品、玩具等内销势头良好。
科技实业企业异军突起。苏豪逸明全年生产多肽原料药250kg，实现营业收入7000万元，规模效益再创历史新高。富安茧丝绸“FUAN”牌白厂丝凭借过硬的产品质量和强大的品牌影响力，在国内同行业一枝独秀，全年实现销售2.6亿元。丝蛋白创面敷料销售工作取得实质性突破。纺研所完成了股份制改造，在保持导电纤维产品技术优势和稳定销售的基础上，对常规产品采取了外协加工、委托生产方式，满足客户需要和市场需求。舒逸公司成立新型纺织研究中心，积极开发非棉产品和混纺产品，提升产品附加值，降低生产成本，巩固市场地位。远大公司积极参与国家重点项目工程招投标，推广土工合成、防弹防爆新材料、新技术应用，承接三项国家重点工程。盾构机项目全年完成新机交货7台，旧机维修9台，实现销售收入2.5亿元。相关科技实业企业加大科技创新力度，苏豪股份与省丝绸协会联合组建公司首家科研机构“江苏苏豪蚕丝生物技术研究所”，成功申报“江苏省博士后创新实践基地”，对茧丝绸产业的创新发展将起到积极的推动作用。苏豪蚕业科技申报6个蚕业科技项目，其中4个项目获得立项。纺研所2个新研发产品小试成功，申报备案科研项目2项，申请发明和新型实用专利各一项。
地产板块抢抓机遇求发展。集团房地产业务立足产品建设和销售，完善管理，降本增效，扎实工作。爱涛尚逸华府项目一期工程如期验收，爱涛逸珍公馆顺利交付，这两个楼盘建设运用的高科技节能技术得到了市场的认可。面对激烈的市场竞争，建设集团主动创新销售模式，深度压缩销售费用，加强案场管理，项目收益明显提高。从持续发展需要出发，相关公司多地出击开展项目储备。建设集团物业收益稳步提高。
文化产业“三足鼎立”，迈上新台阶。集团文化产业板块中的文化艺术品经营、出版传媒、文化产权交易立足良好的平台，花开三朵，各具特色。在文化艺术品经营方面，爱涛文化产业有限公司经过整合，盈利能力大大增强，目前优势业务涉及文博布展陈列、工艺美术经营、黄金珠宝交易、艺术品投资、国际品牌代理、国际贸易、室内环境装饰等方面，完成了南京博物院二期改造工程相关展馆、中国科举博物馆等近10个展示工程。2014年爱涛文化产业公司文化艺术工程、艺术品及黄金业务销售将力争达到10亿元规模，并积极推进爱涛“文交所广场”项目；实施“走出去”战略，建立“爱涛”驻洛杉矶办事处、“爱涛美国文化艺术交流中心”，在境外为江苏优势文化资源提供经济贸易服务的公共平台，宣传集团品牌，提升文化产品出口规模。在出版传媒方面，苏豪传媒公司整合了“一报七刊”，拥有8个刊号资源，被确定为全省五家重点扶持的传媒集团（公司）。文化产权交易方面，业务登记量及收入大幅增长，版权业务全年超过1000件，江苏省文交所是省内唯一一家省级文化产权交易所，将为集团发展文化产业提供更多优质资源，创造更多有利条件。