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跨国公司开始放弃绩效考核
不久前，一篇报道再一次引爆业内关于是否取消绩效考核的争论。报道称，截至2015年8月，有将近10%的财富五百强公司取消了年度绩效考核。奥多比（Adobe）在2012年取消了年度绩效考核制度，用更频繁的非正式考核取而代之，美敦力（Medtronic）、微软和Gap随后跟进。
更具影响力的是，2015年德勤也大大简化了考核体系，取消团队领导为下属的工作能力评分的环节，尝试在员工考核中只使用4个问题，其中两个问题仅需用“是”或“不”回答；埃森哲宣布将在2016财政年取消业绩排名和年度绩效考核，转而使用一种更加灵活的方式，让员工能够在完成任务的过程中得到上级的实时反馈。
一时间，紧盯国际管理趋势变化的国内企业，关于取消绩效考核的呼声日益高涨。平时饱受绩效考核之苦的企业家、中高层管理者、人力资源从业者等纷纷大声疾呼：绩效考核这令人厌恶的管理系统该被抛弃了！然而，事实是否真的如此呢？
绩效管理现状的确不乐观
笔者就职于国内一家管理咨询公司，常年给国内大大小小的企业做管理诊断与管理辅导，就笔者接触的近百家企业绩效管理的现状来看，绩效管理的问题确实普遍不够乐观。笔者近期给一家国企做绩效管理诊断时发现，这家企业在绩效管理方面存在的问题非常有代表性，可以说能够反映目前国内大部分企业在绩效管理方面存在的问题，具体如下：
第一，没有形成科学的绩效管理体系。目前绩效管理体系的设计涉及企业战略规划的分解、各级人员目标责任和工作计划的沟通确定、绩效状况的监控以及为各级管理者提供决策支持等任务，这些任务大多落在了人力资源部门的头上，但由于部门职责分配、专业能力、集团内协调能力等众多因素所限，人力资源部门无力推动整体绩效工作的开展。
第二，绩效指标设计粗放化。公司没有统一且达成共识的整体战略与经营目标；各个部门根据职责各自设定一些关键指标，但指标与公司当年经营目标的关系、各指标之间的接口、指标定义与指标值设定的合理性、指标的有效性等均未经过专业评判。当员工完成绩效考核期后提交工作总结供领导主管打分时，因前期评价标准的缺失导致了后期出现人情分、大锅饭等现象较为普遍。
第三，忽略绩效面谈与绩效辅导工作。实践中，大多数企业的绩效考核仅仅是“考核”，考核者并没有通过绩效沟通面谈给予被考核者有效的工作指导。绩效沟通是绩效管理的灵魂，没有恰当的沟通指导，绩效牵引员工行为、指导员工成长的作用就无从谈起。
第四，绩效考核未能严格执行。比如员工的绩效与薪酬挂钩，绩效与培训的对接，绩效与晋升的关联等等，统统只是留在了制度里并没有转化为实际行动，结果成了一纸空文。
除此之外，一些企业还存在绩效指标过高或过低、绩效数据无从收集、绩效要求与工作职责不对等、绩效评价过于主观、绩效考核轮流坐庄等诸多问题，相信在主张放弃绩效考核的大多数企业中，或多或少都存在着以上的问题，故而呼吁变革也就变得可以理解。
放弃不是办法
问题来了：放弃了绩效考核，问题就解决了吗？
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确
保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，促进企业战略目标实现的过程。所以说，绩效管理首先是一套目标落地的保障工具，之后才是激励工具、薪酬分配工具、晋升培训工具等。
如果将经营企业比做驾车，绩效管理工具就是车上的仪表盘，没了仪表盘，车辆还能安心地开下去吗？
放弃了绩效考核，没有了目标计划管理、里程碑控制与关键节点监控分析，公司的经营业绩如何保障？如何结合公司的预期与要求给不同的组织与个人提出改进的方向？如何评价不同的内部组织、部门、员工之间贡献的优劣？可以说，一旦抛弃处于经营管理中心位置的绩效管理，带来的可能是整个经营管理系统的全面失控。
所以说，绩效管理不可抛弃，但确实需要优化。
仍拿上文所述的国企绩效管理为例，我们分析这家公司之所以存在以上绩效管理问题，背后的核心原因为：
首先，公司战略管理存在职能欠缺、各业务层和职能层发展目标不清晰的问题。完整的战略职能要求公司关注国家政策、行业发展、竞争对手分析等众多外部境因素，结合自身资源与能力状况，明确公司中长期业务发展布局，进而制定公司年度经营目标、资源配置、关键行为与评价标准等，并以此为纲领指导整体工作。而该公司基本没有一个向外的视角去看环境的变化，对内也没有明确制定整体发展目标，仅依靠一个相对保守的预算系统控制公司整体费用状况，导致公司从总部到二级单位的目标模糊。
其次，在绩效管理理念方面，公司绩效观念仍停留在绩效考核的“节点”理念，而不是绩效管理的“过程”理念，过多地关注指标的制定和结果的考核，不关注过程，容易使企业在长期目标和短期目标之间失去平衡，导致过度关注短期行为。
第三，绩效专业短板。公司内部缺乏专业而富有经验的绩效管理人员，在指标的制定、绩效的辅导、绩效机制的建立与维护等方面缺乏成熟而卓有成效的导入工具，而自行开发的工具在公司内部又难以得到认同和支持。
基于此，笔者所在的团队给出了优化建议：
首先，加强战略管理，明确公司战略发展目标，建立战略绩效指标体系；
其次，开展绩效宣贯，提升绩效管理理念，营造良好的绩效考核氛围；
第三，开展绩效培训，提升绩效管理操作技巧，改进绩效考核执行效果；
第四，重建绩效机制，明确绩效组织与责任体、绩效流程与实施要求及相关奖惩等。
观察现状、探讨原因、对症下药，结果一定会比“放弃疗法”要好得多。
绩效管理不能赶时髦
也许会有人提出疑问：那么多跨国企业正在实施的新方法，国内企业为何不能去学习？
好的理念当然可以学习，例如上文已提到的跨国公司，奥多比取消了年度绩效考核后采用的是更频繁的非正式考核，埃森哲取消年度绩效考核，更为注重过程实施反馈，本质上是在推行一种即时激励的观念，不把更多的资源放到考核期末去做人的评估。这种方式值得大部分企业去学习与推广，华为正是及时激励理念的忠实拥趸。
然而，全盘照抄照搬是不可取的，国内企业与上文所说的跨国企业存在太多的不同。
跨国企业大多已经走过了管理基础建设与管理经验沉淀时期，目前是在一个完整的管理系统上去做创新、求突破。而且即使如此，他们也不是在抛弃绩效考核，只是对现有的绩效体系进行优化。需要正视的是，绩效管理体系陪伴他们当中的大多数从初创走向成熟，今后也将通过新的形式陪伴他们走向未来。
国内大部分企业的情况与跨国企业并不相同，管理基础的建设与管理的沉淀远不能说是进入成熟期。正视绩效精神，通过绩效管理驱动目标计划管理、流程管理以至企业经营管理理念、组织文化的持续提升与优化，才是目前大部分企业所应关注的领域。
企业做管理不需要太赶时髦，更不能无视自身的实际情况去盲目跟风，盲目求变。对于现阶段的国内大部分企业而言，脚踏实地，认清自我，坚持初心，持续优化绩效体系，才能赢得未来。 责编/寇斌
不久前，一篇报道再一次引爆业内关于是否取消绩效考核的争论。报道称，截至2015年8月，有将近10%的财富五百强公司取消了年度绩效考核。奥多比（Adobe）在2012年取消了年度绩效考核制度，用更频繁的非正式考核取而代之，美敦力（Medtronic）、微软和Gap随后跟进。
更具影响力的是，2015年德勤也大大简化了考核体系，取消团队领导为下属的工作能力评分的环节，尝试在员工考核中只使用4个问题，其中两个问题仅需用“是”或“不”回答；埃森哲宣布将在2016财政年取消业绩排名和年度绩效考核，转而使用一种更加灵活的方式，让员工能够在完成任务的过程中得到上级的实时反馈。
一时间，紧盯国际管理趋势变化的国内企业，关于取消绩效考核的呼声日益高涨。平时饱受绩效考核之苦的企业家、中高层管理者、人力资源从业者等纷纷大声疾呼：绩效考核这令人厌恶的管理系统该被抛弃了！然而，事实是否真的如此呢？
绩效管理现状的确不乐观
笔者就职于国内一家管理咨询公司，常年给国内大大小小的企业做管理诊断与管理辅导，就笔者接触的近百家企业绩效管理的现状来看，绩效管理的问题确实普遍不够乐观。笔者近期给一家国企做绩效管理诊断时发现，这家企业在绩效管理方面存在的问题非常有代表性，可以说能够反映目前国内大部分企业在绩效管理方面存在的问题，具体如下：
第一，没有形成科学的绩效管理体系。目前绩效管理体系的设计涉及企业战略规划的分解、各级人员目标责任和工作计划的沟通确定、绩效状况的监控以及为各级管理者提供决策支持等任务，这些任务大多落在了人力资源部门的头上，但由于部门职责分配、专业能力、集团内协调能力等众多因素所限，人力资源部门无力推动整体绩效工作的开展。
第二，绩效指标设计粗放化。公司没有统一且达成共识的整体战略与经营目标；各个部门根据职责各自设定一些关键指标，但指标与公司当年经营目标的关系、各指标之间的接口、指标定义与指标值设定的合理性、指标的有效性等均未经过专业评判。当员工完成绩效考核期后提交工作总结供领导主管打分时，因前期评价标准的缺失导致了后期出现人情分、大锅饭等现象较为普遍。
第三，忽略绩效面谈与绩效辅导工作。实践中，大多数企业的绩效考核仅仅是“考核”，考核者并没有通过绩效沟通面谈给予被考核者有效的工作指导。绩效沟通是绩效管理的灵魂，没有恰当的沟通指导，绩效牵引员工行为、指导员工成长的作用就无从谈起。
第四，绩效考核未能严格执行。比如员工的绩效与薪酬挂钩，绩效与培训的对接，绩效与晋升的关联等等，统统只是留在了制度里并没有转化为实际行动，结果成了一纸空文。
除此之外，一些企业还存在绩效指标过高或过低、绩效数据无从收集、绩效要求与工作职责不对等、绩效评价过于主观、绩效考核轮流坐庄等诸多问题，相信在主张放弃绩效考核的大多数企业中，或多或少都存在着以上的问题，故而呼吁变革也就变得可以理解。
放弃不是办法
问题来了：放弃了绩效考核，问题就解决了吗？
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确
保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，促进企业战略目标实现的过程。所以说，绩效管理首先是一套目标落地的保障工具，之后才是激励工具、薪酬分配工具、晋升培训工具等。
如果将经营企业比做驾车，绩效管理工具就是车上的仪表盘，没了仪表盘，车辆还能安心地开下去吗？
放弃了绩效考核，没有了目标计划管理、里程碑控制与关键节点监控分析，公司的经营业绩如何保障？如何结合公司的预期与要求给不同的组织与个人提出改进的方向？如何评价不同的内部组织、部门、员工之间贡献的优劣？可以说，一旦抛弃处于经营管理中心位置的绩效管理，带来的可能是整个经营管理系统的全面失控。
所以说，绩效管理不可抛弃，但确实需要优化。
仍拿上文所述的国企绩效管理为例，我们分析这家公司之所以存在以上绩效管理问题，背后的核心原因为：
首先，公司战略管理存在职能欠缺、各业务层和职能层发展目标不清晰的问题。完整的战略职能要求公司关注国家政策、行业发展、竞争对手分析等众多外部境因素，结合自身资源与能力状况，明确公司中长期业务发展布局，进而制定公司年度经营目标、资源配置、关键行为与评价标准等，并以此为纲领指导整体工作。而该公司基本没有一个向外的视角去看环境的变化，对内也没有明确制定整体发展目标，仅依靠一个相对保守的预算系统控制公司整体费用状况，导致公司从总部到二级单位的目标模糊。
其次，在绩效管理理念方面，公司绩效观念仍停留在绩效考核的“节点”理念，而不是绩效管理的“过程”理念，过多地关注指标的制定和结果的考核，不关注过程，容易使企业在长期目标和短期目标之间失去平衡，导致过度关注短期行为。
第三，绩效专业短板。公司内部缺乏专业而富有经验的绩效管理人员，在指标的制定、绩效的辅导、绩效机制的建立与维护等方面缺乏成熟而卓有成效的导入工具，而自行开发的工具在公司内部又难以得到认同和支持。
基于此，笔者所在的团队给出了优化建议：
首先，加强战略管理，明确公司战略发展目标，建立战略绩效指标体系；
其次，开展绩效宣贯，提升绩效管理理念，营造良好的绩效考核氛围；
第三，开展绩效培训，提升绩效管理操作技巧，改进绩效考核执行效果；
第四，重建绩效机制，明确绩效组织与责任体、绩效流程与实施要求及相关奖惩等。
观察现状、探讨原因、对症下药，结果一定会比“放弃疗法”要好得多。
绩效管理不能赶时髦
也许会有人提出疑问：那么多跨国企业正在实施的新方法，国内企业为何不能去学习？
好的理念当然可以学习，例如上文已提到的跨国公司，奥多比取消了年度绩效考核后采用的是更频繁的非正式考核，埃森哲取消年度绩效考核，更为注重过程实施反馈，本质上是在推行一种即时激励的观念，不把更多的资源放到考核期末去做人的评估。这种方式值得大部分企业去学习与推广，华为正是及时激励理念的忠实拥趸。
然而，全盘照抄照搬是不可取的，国内企业与上文所说的跨国企业存在太多的不同。
跨国企业大多已经走过了管理基础建设与管理经验沉淀时期，目前是在一个完整的管理系统上去做创新、求突破。而且即使如此，他们也不是在抛弃绩效考核，只是对现有的绩效体系进行优化。需要正视的是，绩效管理体系陪伴他们当中的大多数从初创走向成熟，今后也将通过新的形式陪伴他们走向未来。
国内大部分企业的情况与跨国企业并不相同，管理基础的建设与管理的沉淀远不能说是进入成熟期。正视绩效精神，通过绩效管理驱动目标计划管理、流程管理以至企业经营管理理念、组织文化的持续提升与优化，才是目前大部分企业所应关注的领域。
企业做管理不需要太赶时髦，更不能无视自身的实际情况去盲目跟风，盲目求变。对于现阶段的国内大部分企业而言，脚踏实地，认清自我，坚持初心，持续优化绩效体系，才能赢得未来。 责编/寇斌