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关键词：成长型企业 增长困境 业绩增长
截止到2010年，中国工商登记注册的成长型企业已经超过1000多万户，成长型企业占中国企业总数的99%以上，对GDP贡献超过60%，并且以每年超过15%的速度增长，这些成长型企业已经成为中国经济中的主要力量。虽然这些成长型企业发展迅速，但是大多数企业发展到10亿收入或者千人规模时都会面临一个增长的瓶颈。这种瓶颈主要有两方面，一方面是资源瓶颈，就是企业依靠内生式增长已经很难快速发展，必须要进一步通过资源杠杆加快企业发展速度；另一方面就是管理瓶颈。管理是企业发展的根基，创业期的企业大多以经营为导向，创业者带领着团队四处捕捉机会以寻求成功。对这个阶段的企业而言，捕捉机会的能力是最重要的能力，而管理只要能够保障创业者指挥顺畅就足够了。但是，随着企业规模的扩大，根基不牢固就变成了一个很重要的问题。就像一个人盖了一栋三层楼用来出租，最初的时候就是想尽一切办法把房子租出去，不要出现闲置。后来生意很好，业主就加盖了两层楼出租，生意还是很好。这个时候还能够继续加盖吗？3层楼的地基能够支撑房屋继续向上建设吗？地基成为业主继续增加收入的瓶颈。今天，非常多的成长型企业已经非常明显地意识到这一点，并且希望通过夯实地基以突破增长困境。
AMT通过大量研究发现，作为一个期望通过管理改善来突破瓶颈的成长型企业，一般具备以下显著特征：
1． 企业被环境和机会所驱动，缺乏有计划的成功。长期以来，企业的成长缺乏规划，甚至很多企业没有一个清晰和明确的年度运营计划。企业会不断发现新的机会，并试图去捕捉所有的机会。但是，由于成长型企业无论是人力还是资本资源都是相对有限，很多机会最终成为一个陷阱，不断吞噬着企业的力量。同时，企业的计划缺乏也意味着对经营的控制力度下降。很多员工每天在领导们的推动下被动地开展工作，不清楚哪些工作需要在什么时间点、由谁负责完成，也不清楚谁负责对这些工作进行检查和改善，所有员工都围绕着领导的关注重心开展工作，领导忽视的工作经常没有人负责。因此，成长型企业的老板们经常感叹，为什么很多事情都需要亲自推动，为什么管理的问题一再出现也难以改善。
2． 伴随着大量人才引进，文化冲突严重。成长型企业的文化一般是创业者文化，或者说是老板文化。老板的行事风格影响了整个创业团队所有员工。当企业规模扩大以后，必须引入大量职业经理人参与管理，而职业经理人又带来了新的工作方式和风格，不同的风格如何进行有效融合成为企业管理中的难点。在很多成长型企业，老板抱着很高的期望从一些大公司引入了高端人才，但是来了几个月后发现好像也没有什么效果，甚至一些做法严重影响到老员工的士气。而对职业经理人而言，发现自己的想法落实到企业中过于艰难，双方分歧越来越大，最终不欢而散。
3． 高度集权的管理模式，指挥体系不能匹配规模增长。在成长型企业中，虽然也存在主管、部门经理、总监这样的职位，但是我们经常可以看到一个数人的核心管理团队，直接指挥到企业所有员工的工作。副总经理想到了一项工作后可能直接打电话给基层员工，基层员工也可以直接向副总经理或者总经理汇报工作，企业的指挥链是围绕少数几个人构建，所有人都直接向老板负责。这样的工作方式在企业规模小的时候能够发生非常积极的作用，企业反应速度更快，执行更高效。但是，在企业规模达到一定程度后，管理层级上的各个节点就必须发挥作用，否则会形成大量的信息在决策者手中拥堵，企业效率和决策质量急剧下降。当然，一些企业领导者也尝试授权，但是这样的指挥习惯不发生改变的前提下，企业授权很难真正成功。
4． 对员工个人能力的依赖程度极高，组织能力还没有建立。很多成长型企业的领导者每天都在苦恼两件事情，一件是去哪里找一个厉害的人员来提升业绩，另一件是自己的员工又收到来自其他企业的邀请。事实上，优秀的人才对任何一个企业都是稀缺资源，而人员的流动一定不可避免。一个成熟的企业通过建立组织运作能力来减少对员工个人的依赖，将以往只能依赖优秀人员解决的问题通过分工、作业标准化等方式使得一般人员也能够很好完成。
从上述特征分析中可以发现，成长型企业突破增长瓶颈必须进行系统性地解决。我们在不断摸索中提出了适应成长型企业的业绩增长保障体系，主要用来解决成长型企业由于管理能力不足无法实现持续增长的问题。
业绩增长保障体系从强化文化融合、重构经营计划控制体系、改善业绩管理和建立组织运作能力四个维度进行设计。
1． 强化文化融合。成长型企业领导必须认识到企业愿景、价值观、文化的重要性，首先应该对这些文化的内涵进行充分提炼并且将之显性化出来。我们在咨询的过程中发现，大部分企业超过70%的员工都不能清晰地表达企业的文化和价值观。其次，要重点加强对新员工的文化和价值观教育。很多企业只是把文化和价值观作为新员工入职培训的一个课程，这样的做法远远不够，至少要要求直接上级在新员工转正前每个月都必须很正式地与其交流企业文化和价值观，并且将帮助新员工融入企业作为其直接上级的义务。同时，领导者还要在企业内部建立一种更加开放和包容的文化氛围，鼓励新老员工相互交流和借鉴经验，减少相互的指责和观点冲突。
2． 重构经营计划控制体系。企业要实现有计划的成功，从大方向来讲就是要有一个相对长期的发展规划，要清楚企业的发展方向和目标，要有所为和有所不为。同时，这个目标不能只停留在高层的脑海中，必须能够指引各部门和员工制订行动计划并匹配资源。作为管理层而言，日常的核心工作就是对计划达成的检查和纠偏。在计划控制体系设计过程中，各级管理人员都必须发挥积极作用，还必须对授权和指挥链进行清晰界定。
3． 改善业绩管理。很多企业管理者经常将业绩管理视同于绩效考核，这样理解过于片面。绩效考核强调的是结果和奖惩，而业绩管理是从如何释放组织活力的角度进行设计，其假设前提是不同的团队在同样的管理制度和考核要求下可能会产生出不同的业绩结果，如何才能使各组织的业绩更加显著，这包括通过对管理者领导力的评价和改善以提升其所率领团队的整体绩效；通过设定更科学合理的薪酬政策，在总薪酬支出基本不变的情况下提高企业整体效益；通过加强直接上级对下级的绩效面谈和辅导等手段，及时实现运营过程中的绩效改善等。
4． 建立组织运作能力。组织运作能力的建立首先要实现的是组织对战略实现的支撑，通过合理分工、清晰权责保证每一位员工在组织中能够充分发挥出各自的力量。其次，是对业务流程的梳理和优化，使得整个组织协调运作、高效有序。最后，需要建立标准化作业手册。标准化作业手册将企业内外部的最佳实践进行总结和提炼，帮助普通员工快速成长，使其尽快达到绩优人员的工作输出。
作为一家成长型企业，要求其管理团队坐下来花大量的时间去建设一套完整、规范、有效的管理体系实在是非常困难。因为，企业要承受当前业绩增长的巨大压力，企业会发现未来的发展有太多的变数，企业会看到每一项决策都缺乏太多数据支撑等。但是，在企业发展过程中时建立一套这样的管理架构，并且不断完善和持续积累，不仅可以减少企业犯错的成本，而且将会对企业的成功和可持续发展产生非常巨大的影响。
截止到2010年，中国工商登记注册的成长型企业已经超过1000多万户，成长型企业占中国企业总数的99%以上，对GDP贡献超过60%，并且以每年超过15%的速度增长，这些成长型企业已经成为中国经济中的主要力量。虽然这些成长型企业发展迅速，但是大多数企业发展到10亿收入或者千人规模时都会面临一个增长的瓶颈。这种瓶颈主要有两方面，一方面是资源瓶颈，就是企业依靠内生式增长已经很难快速发展，必须要进一步通过资源杠杆加快企业发展速度；另一方面就是管理瓶颈。管理是企业发展的根基，创业期的企业大多以经营为导向，创业者带领着团队四处捕捉机会以寻求成功。对这个阶段的企业而言，捕捉机会的能力是最重要的能力，而管理只要能够保障创业者指挥顺畅就足够了。但是，随着企业规模的扩大，根基不牢固就变成了一个很重要的问题。就像一个人盖了一栋三层楼用来出租，最初的时候就是想尽一切办法把房子租出去，不要出现闲置。后来生意很好，业主就加盖了两层楼出租，生意还是很好。这个时候还能够继续加盖吗？3层楼的地基能够支撑房屋继续向上建设吗？地基成为业主继续增加收入的瓶颈。今天，非常多的成长型企业已经非常明显地意识到这一点，并且希望通过夯实地基以突破增长困境。
AMT通过大量研究发现，作为一个期望通过管理改善来突破瓶颈的成长型企业，一般具备以下显著特征：
1． 企业被环境和机会所驱动，缺乏有计划的成功。长期以来，企业的成长缺乏规划，甚至很多企业没有一个清晰和明确的年度运营计划。企业会不断发现新的机会，并试图去捕捉所有的机会。但是，由于成长型企业无论是人力还是资本资源都是相对有限，很多机会最终成为一个陷阱，不断吞噬着企业的力量。同时，企业的计划缺乏也意味着对经营的控制力度下降。很多员工每天在领导们的推动下被动地开展工作，不清楚哪些工作需要在什么时间点、由谁负责完成，也不清楚谁负责对这些工作进行检查和改善，所有员工都围绕着领导的关注重心开展工作，领导忽视的工作经常没有人负责。因此，成长型企业的老板们经常感叹，为什么很多事情都需要亲自推动，为什么管理的问题一再出现也难以改善。
2． 伴随着大量人才引进，文化冲突严重。成长型企业的文化一般是创业者文化，或者说是老板文化。老板的行事风格影响了整个创业团队所有员工。当企业规模扩大以后，必须引入大量职业经理人参与管理，而职业经理人又带来了新的工作方式和风格，不同的风格如何进行有效融合成为企业管理中的难点。在很多成长型企业，老板抱着很高的期望从一些大公司引入了高端人才，但是来了几个月后发现好像也没有什么效果，甚至一些做法严重影响到老员工的士气。而对职业经理人而言，发现自己的想法落实到企业中过于艰难，双方分歧越来越大，最终不欢而散。
3． 高度集权的管理模式，指挥体系不能匹配规模增长。在成长型企业中，虽然也存在主管、部门经理、总监这样的职位，但是我们经常可以看到一个数人的核心管理团队，直接指挥到企业所有员工的工作。副总经理想到了一项工作后可能直接打电话给基层员工，基层员工也可以直接向副总经理或者总经理汇报工作，企业的指挥链是围绕少数几个人构建，所有人都直接向老板负责。这样的工作方式在企业规模小的时候能够发生非常积极的作用，企业反应速度更快，执行更高效。但是，在企业规模达到一定程度后，管理层级上的各个节点就必须发挥作用，否则会形成大量的信息在决策者手中拥堵，企业效率和决策质量急剧下降。当然，一些企业领导者也尝试授权，但是这样的指挥习惯不发生改变的前提下，企业授权很难真正成功。
4． 对员工个人能力的依赖程度极高，组织能力还没有建立。很多成长型企业的领导者每天都在苦恼两件事情，一件是去哪里找一个厉害的人员来提升业绩，另一件是自己的员工又收到来自其他企业的邀请。事实上，优秀的人才对任何一个企业都是稀缺资源，而人员的流动一定不可避免。一个成熟的企业通过建立组织运作能力来减少对员工个人的依赖，将以往只能依赖优秀人员解决的问题通过分工、作业标准化等方式使得一般人员也能够很好完成。
从上述特征分析中可以发现，成长型企业突破增长瓶颈必须进行系统性地解决。我们在不断摸索中提出了适应成长型企业的业绩增长保障体系，主要用来解决成长型企业由于管理能力不足无法实现持续增长的问题。
业绩增长保障体系从强化文化融合、重构经营计划控制体系、改善业绩管理和建立组织运作能力四个维度进行设计。
1． 强化文化融合。成长型企业领导必须认识到企业愿景、价值观、文化的重要性，首先应该对这些文化的内涵进行充分提炼并且将之显性化出来。我们在咨询的过程中发现，大部分企业超过70%的员工都不能清晰地表达企业的文化和价值观。其次，要重点加强对新员工的文化和价值观教育。很多企业只是把文化和价值观作为新员工入职培训的一个课程，这样的做法远远不够，至少要要求直接上级在新员工转正前每个月都必须很正式地与其交流企业文化和价值观，并且将帮助新员工融入企业作为其直接上级的义务。同时，领导者还要在企业内部建立一种更加开放和包容的文化氛围，鼓励新老员工相互交流和借鉴经验，减少相互的指责和观点冲突。
2． 重构经营计划控制体系。企业要实现有计划的成功，从大方向来讲就是要有一个相对长期的发展规划，要清楚企业的发展方向和目标，要有所为和有所不为。同时，这个目标不能只停留在高层的脑海中，必须能够指引各部门和员工制订行动计划并匹配资源。作为管理层而言，日常的核心工作就是对计划达成的检查和纠偏。在计划控制体系设计过程中，各级管理人员都必须发挥积极作用，还必须对授权和指挥链进行清晰界定。
3． 改善业绩管理。很多企业管理者经常将业绩管理视同于绩效考核，这样理解过于片面。绩效考核强调的是结果和奖惩，而业绩管理是从如何释放组织活力的角度进行设计，其假设前提是不同的团队在同样的管理制度和考核要求下可能会产生出不同的业绩结果，如何才能使各组织的业绩更加显著，这包括通过对管理者领导力的评价和改善以提升其所率领团队的整体绩效；通过设定更科学合理的薪酬政策，在总薪酬支出基本不变的情况下提高企业整体效益；通过加强直接上级对下级的绩效面谈和辅导等手段，及时实现运营过程中的绩效改善等。
4． 建立组织运作能力。组织运作能力的建立首先要实现的是组织对战略实现的支撑，通过合理分工、清晰权责保证每一位员工在组织中能够充分发挥出各自的力量。其次，是对业务流程的梳理和优化，使得整个组织协调运作、高效有序。最后，需要建立标准化作业手册。标准化作业手册将企业内外部的最佳实践进行总结和提炼，帮助普通员工快速成长，使其尽快达到绩优人员的工作输出。
作为一家成长型企业，要求其管理团队坐下来花大量的时间去建设一套完整、规范、有效的管理体系实在是非常困难。因为，企业要承受当前业绩增长的巨大压力，企业会发现未来的发展有太多的变数，企业会看到每一项决策都缺乏太多数据支撑等。但是，在企业发展过程中时建立一套这样的管理架构，并且不断完善和持续积累，不仅可以减少企业犯错的成本，而且将会对企业的成功和可持续发展产生非常巨大的影响。