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[摘要]自党的十一届三中全会以来，在高等职业院校如何进行混合所有制改革一直是教育领域的热点问题，同时也是难点问题。通过苏州工业园区职业技术学院混合所有制的改革历程，分析混合所有制在高等职业院校施行的特点以及优缺点，从而给其他院校混合所有制改革予以启示和借鉴。
[关键词混合所有制;高职院校;改革
[中图分类号]G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2018）34-0090-02
2013年，中共十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，将“积极发展混合所有制经济”单列一条进行阐述。国务院《关于加快发展现代职业教育的决定》明确指出，探索发展股份制、混合所有制职业院校，允许以资本、知识、技术、管理等要素参与办学并享有相应权利。从此如何在高等职业院校进行混合所有制改革成为热门话题。但是由公办院校向混合所有制改革并非易事，存在诸多矛盾，成功案例很少。苏州工业园区职业技术学院（简称IVT）则成功实现了从公办到混合所有制的改革。我将以本校混合所有制改革实践为例，总结我们改革历程中的得失与经验，期望给其他院校探索混合所有制改革提供一点启示。
一、IVT混合所有制改革历程
我院学院层面混合所有制改革大约分为四个阶段，分别是：
第一阶段：1997年—1998年
1997年5月2日，时任新加坡共和国总理吴作栋提议“我建议在苏州工业园区建立一所培训工人的学院，为园区的外国投资者提供员工。这个学校所训练的技能必须适应园区将来新产业的发展。这些工人必须牢记，他们要和中国和世界其他地方的工人进行竞争。外国投资者来到苏州，看到有这样一所学院，他们就会很快决定把投资投到园区来。”根据这一提议，苏州工业园区管委会在新加坡南洋理工学院（NYP）的指导下，仿照其办学模式，于2017年12月开始筹建“苏州工业园区职业技术培训学院”。在苏州工业园区苏茜路68号，圈定72亩土地，由苏州工业园区管委会出全资并以年度事业经费拨款方式建设及运营。期间面向社会招聘院长和教师，由管委会副主任潘云官先生担任董事长，由苏州工业园区中新开发公司（CSSD）、园区部分外资企业等单位组成董事会，确定学院实行董事会领导下的院长负责制。IVT成立初期为纯公办性质。
第二阶段：1999年—2003年
1999年起，根据学院的事业发展需要，苏州市教育局和苏州市劳动局（现苏州市人力资源与社会保障局各投资100萬元入股，并首次引入民营资本——光华投资股份有限公司。原始开办基金（包括土地和基建投入折算为“股份”）8000万元，由园区管委会、苏州市教育局、苏州市劳动局及光华投资股份有限公司共同持有，其股份结构是园区管委会占32.5%，苏州市教育局占1.25%，苏州市劳动局占1.25%，光华投资股份有限公司占65%。从此开始按照混合所有制办学模式进行运作。
第三阶段：2004年—2006年
2003年—2005年，园区管委会将其32.5%的股份进一步转让给苏州光华实业（集团）公司，2005年—2006年，苏州光华实业（集团）公司将其股份转让给吉林光华控股集团股份有限公司。2006年，为进一步提高学院核心团队的积极性和认同感，光华投资股份有限公司决定将股份的10%（800万）转让给学院管理层
核心团队购买。至此，股权结构分别为：苏州市教育局占1.25%，苏州市劳动局占1.25%，光华投资股份有限公司占55%，光华控股集团股份有限公司占32.5%，学院占10%。此期间完成了股份的进一步细分。
第四阶段：2007年—2010年
2007年，光华投资股份有限公司和光华控股集团股份有限公司共释放9%的股权给苏州沸点教育咨询管理有限公司。2007—2010年，光华投资股份有限公司进一步释放近40%的股权给翔宇教育集团，最后权占比情况为：苏州市教育局占1.1375%，苏州市劳动局占1.1375%，光华投资股份有限公司占10.225%，光华控股集团股份有限公司占29.575%，学院占9.1%，苏州沸点教育咨询管理有限公司占9%，翔宇教育集团占39.825%。
混合所有制改革四阶段其股比变化图如下：
从上图可以看出，IVT办学初期是百分百国有出资办学，之后民营资本逐步介入，学院核心团队也占有一定股份。到目前为止形成包括国有股份2家，民营企业4家，学院核心团队1家的混合所有制结构。
二、IVT混合所有制办学特点
（一）董事会领导下的院长负责制
学院从1997年筹建开始，就面向社会招聘院长，并确定董事会领导下的院长负责制，自1999年引入民营资本后，就分别成立了小董事会（股东成员参加）及大董事会（所有董事单位成员参加）。到目前为止，小董事会成员7家，大董事会成员27家。实行董事会领导下的院长负责制，有两大明显优势：（1）董事会成员包括政府、同行院校、投资方及合作密切企业，董事会成员又多为关心教育的热心人士，这样的智囊团不仅可以从各层面、多角度为学院的发展出谋划策，而且能通过多种渠道为学院筹集资金，争取多种优质办学资源，为学院健康稳定的发展保驾护航;（2）学院院长乃通过招聘筛选并懂得职业教育的行家，董事会将大部分权力下放给院长，代替董事会行使对学院内部事务的具体管理权，这样就可以完全根据教育规律和先进的办学管理理念进行办学，杜绝了外行指导内行的可能性。 （二）现代法人治理结构
法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。对于学院而言，法人治理主要是指学校的股东、董事和管理层之间的关系。学院及学院院长作为法人，也就由法律赋予其具有民事权利能力和民事行为能力，同时依法独立享有民事权利和承担民事
义务。
学院的法人治理结构有效地解决了职责分工、相互协调和有效制衡问题。有了法人治理结构，（1）职责分工明确，这样大家各司其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱;（2）将学院、股东、董事等各组成部分密切地结合在一起进行合作，只有相互协调、相互配合，才能有效地运行和管理学校;（3）在协调配合的基础上，在不同层级部门之间、不同利益主体之间实施有效地制衡。
（三）非赢利性办学宗旨
学院根据我國相关教育法规，实施非赢利性办学宗旨。学院在混合所有制办学模式下，一直坚持在非盈利框架下进行运作。IVT近20年办学以来，无论政府、董事、相关合作方，都不以追求经济利益回报为目的。政府及股东投入、学校收入、社会捐赠等各方汇集的办学资源，全部用于教学硬件设施的改善和教学软环境的提升，确保教育产出的最大化和最优化。
三、学院混合所有制办学的优势与劣势
（一）混合所有制办学优势
在目前100所国家示范性高等职业院校中，IVT是唯一的一所股份制学校，其股份制经营模式特色鲜明、优势明显。
1.有效聚集各方力量办学
通过股份制的财产组织形式，将不同形式、种类的资本组合在一起，形成资本集聚，充分发挥社会资本在办学过程中的力
量。自学院创办以来，吸引社会资金八千余万元，企业赠送各类教学设备及校园建设改造超亿元，如此充分保证了学院在设备投入上的先进性，为更好地培养社会所需人才打下良好的物质
基础。
2.激发学校办学活力
学院在混合所有制办学过程中，既具有公办院校办学规范、社会信任度高、生源好等优势，同时，也具有民办院校体制机制灵活、办学自由度高、充满生机和活力等优势。尤其在人事制度改革方面真正实现了全员聘任、能上能下、优胜劣汰的灵活机智。所有教师面向全国公开招聘，且优先考虑有产业背景和企业工作经验的工程师。所有教师均与学院签署劳动合同，学院对所有教职工进行月度考核、年度考核、合同到期总体考核，采取末位淘汰制度，去除老师的惰性并保持教师团队一定的流动性。另外，学院核心团队持有近10%的内部职工股，进一步激发了教职工的工作热情，使学院利益和个人利益紧密结合，树立起“校荣我荣，校旺我益”的观念，增强了主人翁意识。
3.“院长负责制”增强创新动力
学院章程明确规定，“采取股份制办学，企业化管理，实行董事会领导下的院长负责制，以探索中国高等职业技术教育产业化的有效途径”。董事会是学院的最高决策机构，院长会议作为执行机构，党委领导下的工会和教代会起到监督保障的作用，基本实现了所有权与经营权的分离，即股东投资，企业和高校参与，校长负责管理，这充分激发和增强了学院领导班子不断改革与创新的源动力。
4.实施客户需求为导向的市场化运行
学院始终保持着高度敏锐的市场意识，以企业需求为导向，以学生需求为抓手，按照市场经济原理组织学院的行为，通过市场化实现学院资源和要素的优化配置，有效地保证人才培养质量的稳定与提高。在专业建设方面，坚持专业开发面向产业发展的原则，2013年以来，学院根据区域产业升级转型，新开设了移动互联应用技术、市政工程技术、审计实务及广告设计与制作等专业;在管理运行方面，学院导入ISO全面质量管理体系;在资源管理方面，学院对实物资产采用精细化管理模式，对学院教学管理团队做到以能力适应性进行岗位分配，实现资源充分合理配置;在教学过程管理方面，引入竞争的优胜劣汰机制，使教师和学生保持一种市场危机意识和应对能力。学院导入质量经营管理的理念，在日常管理服务方面，学院借鉴新加坡的亲商服务模式;在品质管理方面，学院强化引进工程化和国际视野的师资队伍，由“粗放式”管理转向“强化内功”和“练内功”的管理，注重学院的内涵建设，提升学院软实力。
（二）混合所有制办学劣势
1.教学团队存在不稳定因素
由于是混合所有制性质，教师退休后不能享受公办学校教师的退休待遇，教师流动性大。在学院改革过程中，发生两次教师规模较大的流动现象，一次在1999年—2000年期间，学院首次引入民营资本，学院发生高、中层管理人员的流动;一次是在2010年—2011年，学院搬入新校区，面对周边众多的公办院校和一些新办学校，一些青年骨干教师和已经评上副高职称的经验教师流失严重。
2.办学资金不足
学院成为混合所有制，失去了财政拨款，完全靠学生学费等费用自主运营，在重大教学设备投入上就存在资金不足的状况。尤其是新校区的建设，欠下银行大额贷款，每年巨额的还贷压力对学院进一步发展前行是一重大阻碍。
总之，采用混合所有制办学模式，与完全公办院校相比，能够聚集更多社会办学资源，为学院的良性发展创造有利条件;在董事会的监督与领导下，能够建立起最敏感的快速反应机制，使学院的办学能够最为贴近社会与市场需要;避免了相关政府机构
直接干预办学情况的发生，学院具有更高的办学灵活性与办学
自主性，明显优势。与完全民办院校相比，在相关政府机构的指导下，能够把握区域经济社会的发展方向，紧密配合区域发展需要，培养高层次人才，保持学院的正确发展方向不跑偏;能够获取更多的政府投资，获得更优的政策环境;依据非赢利性办学宗旨，学院能够更关注办学质量。混合所有制的体制与机制改革是一条布满荆棘的复杂与艰辛之路，要想使之成为一种产业化办学模式，IVT才积累了一点经验，真正的成功需要各方的努力和支持。
◎编辑 马燕萍
[关键词混合所有制;高职院校;改革
[中图分类号]G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2018）34-0090-02
2013年，中共十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，将“积极发展混合所有制经济”单列一条进行阐述。国务院《关于加快发展现代职业教育的决定》明确指出，探索发展股份制、混合所有制职业院校，允许以资本、知识、技术、管理等要素参与办学并享有相应权利。从此如何在高等职业院校进行混合所有制改革成为热门话题。但是由公办院校向混合所有制改革并非易事，存在诸多矛盾，成功案例很少。苏州工业园区职业技术学院（简称IVT）则成功实现了从公办到混合所有制的改革。我将以本校混合所有制改革实践为例，总结我们改革历程中的得失与经验，期望给其他院校探索混合所有制改革提供一点启示。
一、IVT混合所有制改革历程
我院学院层面混合所有制改革大约分为四个阶段，分别是：
第一阶段：1997年—1998年
1997年5月2日，时任新加坡共和国总理吴作栋提议“我建议在苏州工业园区建立一所培训工人的学院，为园区的外国投资者提供员工。这个学校所训练的技能必须适应园区将来新产业的发展。这些工人必须牢记，他们要和中国和世界其他地方的工人进行竞争。外国投资者来到苏州，看到有这样一所学院，他们就会很快决定把投资投到园区来。”根据这一提议，苏州工业园区管委会在新加坡南洋理工学院（NYP）的指导下，仿照其办学模式，于2017年12月开始筹建“苏州工业园区职业技术培训学院”。在苏州工业园区苏茜路68号，圈定72亩土地，由苏州工业园区管委会出全资并以年度事业经费拨款方式建设及运营。期间面向社会招聘院长和教师，由管委会副主任潘云官先生担任董事长，由苏州工业园区中新开发公司（CSSD）、园区部分外资企业等单位组成董事会，确定学院实行董事会领导下的院长负责制。IVT成立初期为纯公办性质。
第二阶段：1999年—2003年
1999年起，根据学院的事业发展需要，苏州市教育局和苏州市劳动局（现苏州市人力资源与社会保障局各投资100萬元入股，并首次引入民营资本——光华投资股份有限公司。原始开办基金（包括土地和基建投入折算为“股份”）8000万元，由园区管委会、苏州市教育局、苏州市劳动局及光华投资股份有限公司共同持有，其股份结构是园区管委会占32.5%，苏州市教育局占1.25%，苏州市劳动局占1.25%，光华投资股份有限公司占65%。从此开始按照混合所有制办学模式进行运作。
第三阶段：2004年—2006年
2003年—2005年，园区管委会将其32.5%的股份进一步转让给苏州光华实业（集团）公司，2005年—2006年，苏州光华实业（集团）公司将其股份转让给吉林光华控股集团股份有限公司。2006年，为进一步提高学院核心团队的积极性和认同感，光华投资股份有限公司决定将股份的10%（800万）转让给学院管理层
核心团队购买。至此，股权结构分别为：苏州市教育局占1.25%，苏州市劳动局占1.25%，光华投资股份有限公司占55%，光华控股集团股份有限公司占32.5%，学院占10%。此期间完成了股份的进一步细分。
第四阶段：2007年—2010年
2007年，光华投资股份有限公司和光华控股集团股份有限公司共释放9%的股权给苏州沸点教育咨询管理有限公司。2007—2010年，光华投资股份有限公司进一步释放近40%的股权给翔宇教育集团，最后权占比情况为：苏州市教育局占1.1375%，苏州市劳动局占1.1375%，光华投资股份有限公司占10.225%，光华控股集团股份有限公司占29.575%，学院占9.1%，苏州沸点教育咨询管理有限公司占9%，翔宇教育集团占39.825%。
混合所有制改革四阶段其股比变化图如下：
从上图可以看出，IVT办学初期是百分百国有出资办学，之后民营资本逐步介入，学院核心团队也占有一定股份。到目前为止形成包括国有股份2家，民营企业4家，学院核心团队1家的混合所有制结构。
二、IVT混合所有制办学特点
（一）董事会领导下的院长负责制
学院从1997年筹建开始，就面向社会招聘院长，并确定董事会领导下的院长负责制，自1999年引入民营资本后，就分别成立了小董事会（股东成员参加）及大董事会（所有董事单位成员参加）。到目前为止，小董事会成员7家，大董事会成员27家。实行董事会领导下的院长负责制，有两大明显优势：（1）董事会成员包括政府、同行院校、投资方及合作密切企业，董事会成员又多为关心教育的热心人士，这样的智囊团不仅可以从各层面、多角度为学院的发展出谋划策，而且能通过多种渠道为学院筹集资金，争取多种优质办学资源，为学院健康稳定的发展保驾护航;（2）学院院长乃通过招聘筛选并懂得职业教育的行家，董事会将大部分权力下放给院长，代替董事会行使对学院内部事务的具体管理权，这样就可以完全根据教育规律和先进的办学管理理念进行办学，杜绝了外行指导内行的可能性。 （二）现代法人治理结构
法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。对于学院而言，法人治理主要是指学校的股东、董事和管理层之间的关系。学院及学院院长作为法人，也就由法律赋予其具有民事权利能力和民事行为能力，同时依法独立享有民事权利和承担民事
义务。
学院的法人治理结构有效地解决了职责分工、相互协调和有效制衡问题。有了法人治理结构，（1）职责分工明确，这样大家各司其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱;（2）将学院、股东、董事等各组成部分密切地结合在一起进行合作，只有相互协调、相互配合，才能有效地运行和管理学校;（3）在协调配合的基础上，在不同层级部门之间、不同利益主体之间实施有效地制衡。
（三）非赢利性办学宗旨
学院根据我國相关教育法规，实施非赢利性办学宗旨。学院在混合所有制办学模式下，一直坚持在非盈利框架下进行运作。IVT近20年办学以来，无论政府、董事、相关合作方，都不以追求经济利益回报为目的。政府及股东投入、学校收入、社会捐赠等各方汇集的办学资源，全部用于教学硬件设施的改善和教学软环境的提升，确保教育产出的最大化和最优化。
三、学院混合所有制办学的优势与劣势
（一）混合所有制办学优势
在目前100所国家示范性高等职业院校中，IVT是唯一的一所股份制学校，其股份制经营模式特色鲜明、优势明显。
1.有效聚集各方力量办学
通过股份制的财产组织形式，将不同形式、种类的资本组合在一起，形成资本集聚，充分发挥社会资本在办学过程中的力
量。自学院创办以来，吸引社会资金八千余万元，企业赠送各类教学设备及校园建设改造超亿元，如此充分保证了学院在设备投入上的先进性，为更好地培养社会所需人才打下良好的物质
基础。
2.激发学校办学活力
学院在混合所有制办学过程中，既具有公办院校办学规范、社会信任度高、生源好等优势，同时，也具有民办院校体制机制灵活、办学自由度高、充满生机和活力等优势。尤其在人事制度改革方面真正实现了全员聘任、能上能下、优胜劣汰的灵活机智。所有教师面向全国公开招聘，且优先考虑有产业背景和企业工作经验的工程师。所有教师均与学院签署劳动合同，学院对所有教职工进行月度考核、年度考核、合同到期总体考核，采取末位淘汰制度，去除老师的惰性并保持教师团队一定的流动性。另外，学院核心团队持有近10%的内部职工股，进一步激发了教职工的工作热情，使学院利益和个人利益紧密结合，树立起“校荣我荣，校旺我益”的观念，增强了主人翁意识。
3.“院长负责制”增强创新动力
学院章程明确规定，“采取股份制办学，企业化管理，实行董事会领导下的院长负责制，以探索中国高等职业技术教育产业化的有效途径”。董事会是学院的最高决策机构，院长会议作为执行机构，党委领导下的工会和教代会起到监督保障的作用，基本实现了所有权与经营权的分离，即股东投资，企业和高校参与，校长负责管理，这充分激发和增强了学院领导班子不断改革与创新的源动力。
4.实施客户需求为导向的市场化运行
学院始终保持着高度敏锐的市场意识，以企业需求为导向，以学生需求为抓手，按照市场经济原理组织学院的行为，通过市场化实现学院资源和要素的优化配置，有效地保证人才培养质量的稳定与提高。在专业建设方面，坚持专业开发面向产业发展的原则，2013年以来，学院根据区域产业升级转型，新开设了移动互联应用技术、市政工程技术、审计实务及广告设计与制作等专业;在管理运行方面，学院导入ISO全面质量管理体系;在资源管理方面，学院对实物资产采用精细化管理模式，对学院教学管理团队做到以能力适应性进行岗位分配，实现资源充分合理配置;在教学过程管理方面，引入竞争的优胜劣汰机制，使教师和学生保持一种市场危机意识和应对能力。学院导入质量经营管理的理念，在日常管理服务方面，学院借鉴新加坡的亲商服务模式;在品质管理方面，学院强化引进工程化和国际视野的师资队伍，由“粗放式”管理转向“强化内功”和“练内功”的管理，注重学院的内涵建设，提升学院软实力。
（二）混合所有制办学劣势
1.教学团队存在不稳定因素
由于是混合所有制性质，教师退休后不能享受公办学校教师的退休待遇，教师流动性大。在学院改革过程中，发生两次教师规模较大的流动现象，一次在1999年—2000年期间，学院首次引入民营资本，学院发生高、中层管理人员的流动;一次是在2010年—2011年，学院搬入新校区，面对周边众多的公办院校和一些新办学校，一些青年骨干教师和已经评上副高职称的经验教师流失严重。
2.办学资金不足
学院成为混合所有制，失去了财政拨款，完全靠学生学费等费用自主运营，在重大教学设备投入上就存在资金不足的状况。尤其是新校区的建设，欠下银行大额贷款，每年巨额的还贷压力对学院进一步发展前行是一重大阻碍。
总之，采用混合所有制办学模式，与完全公办院校相比，能够聚集更多社会办学资源，为学院的良性发展创造有利条件;在董事会的监督与领导下，能够建立起最敏感的快速反应机制，使学院的办学能够最为贴近社会与市场需要;避免了相关政府机构
直接干预办学情况的发生，学院具有更高的办学灵活性与办学
自主性，明显优势。与完全民办院校相比，在相关政府机构的指导下，能够把握区域经济社会的发展方向，紧密配合区域发展需要，培养高层次人才，保持学院的正确发展方向不跑偏;能够获取更多的政府投资，获得更优的政策环境;依据非赢利性办学宗旨，学院能够更关注办学质量。混合所有制的体制与机制改革是一条布满荆棘的复杂与艰辛之路，要想使之成为一种产业化办学模式，IVT才积累了一点经验，真正的成功需要各方的努力和支持。
◎编辑 马燕萍