论文部分内容阅读
通常来说，企业人力资源评估大致分为三个层次，分别是人力资源业务评估、人力资源内部关系评估、企业人力资源战略定位评估。目前，大多数企业的人力资源评估工作集中在业务评估层面，如：招聘渠道选取是否合理，人员测评手段是否得当，薪酬政策的激励导向是否正确，劳动用工政策是否存在风险等。由此带来的问题是工作中往往是“头痛医头、脚痛医脚”，缺乏从人力资源组织的角色分工及作用机制这一基础性要素出发，来深入开展优化工作。
目前，国内外许多大型企业的人力资源部门均在向人力资源三支柱模型的组织架构转型。由于企业发展阶段和管控模式等因素的差异，其中既有转型较为成功的华为、腾讯、美的等企业，也有在实施过程中选择回退到传统人力资源管理模式的海尔。借助三支柱模型进行企业人力资源评估不仅适用于转型为三支柱架构的企业，也同样适用于传统人力资源部门，因为其梳理了人力资源内部各种角色的“关系”。
“三支柱模型”评估核心：
三种角色、六种关系
三支柱模型由政策专家、服务中心、业务伙伴三种角色组成，且相互之间存在作用关系。根据三支柱模型，三种角色分别为：
政策专家：负责制定政策、优化流程、确定标准、文化培养等，是人力资源工作的风向标；
服务中心：负责各项日常事务的处理，注重服务的标准化和效率，需要依托强大的信息系统；
业务伙伴：负责落实政策、分析需求、反馈问题、员工沟通，为人力资源和业务单元搭建桥梁。
三种角色之间存在六种关系（见图1），分别为：
人力资源政策专家为业务伙伴提供方案支持；
人力资源政策专家为人力资源服务中心建立制度规范；
人力资源服务中心向人力资源专家进行问题反馈；
人力资源业务伙伴向人力资源专家进行问题反馈；
人力资源服务中心为人力资源业务伙伴提供交付服务；
人力资源业务伙伴对人力资源服务中心进行需求反馈。
三支柱模型对应的三种角色、六种关系为人力资源工作者（以下简称“HR”）提供了关注的要点，据此，人力资源部门可以制订出完善的评估体系（见表1）。该评估体系下的评估工具既有定量指标，也有定性指标，其中更多的是在一定的数量统计和行为观察基础上给出的客观评价。人力资源部门也可以根据上述评估指标再设计出具体的评估量表。通过整体评估，企业可以发现当前组织中存在的突出问题，并有针对性地予以解决。需要指出的是，该评估体系不仅适合传统人力资源部门，也适用于在三支柱模型下建立的新型人力资源组织。
评估中不可忽视的关键问题
通过表1所述指标对传统人力资源部门进行评估时可以发现，传统的人力资源部门在三种角色、六种关系中往往存在以下几方面问题，也是HR在评估及完善阶段需要格外关注的：
职责划分混乱，部分角色或缺失或过分侧重
通常，由于骨干人才的缺失及分工不清，传统人力资源部门往往侧重于服务中心和业务伙伴的日常执行性工作。更有甚者，日常工作占用了较多的人力、物力，甚至分工存在重复叠加，而政策性工作则缺乏相关的责任人，工作长期处于勉力维持的状态（见图2）。
各角色工作不够深入，无法有效地支持业务发展和文化营造
工作开展侧重于执行，缺乏相关的反馈、讨论和改进等管理优化活动。以考核工作为例：
服务中心角色精力集中在表单处理、结果汇总等日常工作上，工作量大但处理效率低，针对考核过程
中存在的考评时间拖沓、表单混乱等现象未能通过流程优化予以解决；业务伙伴工作主要集中在日常考核的执行上，对评分标准不一致现象未能通过制度解释来予以解决，对绩效的导向未能通过制度宣贯来进行引导，对业务单元考评过程中出现的评分指标不合理不能及时反馈修订需求，导致绩效考核不能有效促进业务单元的发展；绩效政策与企业文化割裂，绩效政策的制定缺乏明确的导向性，无法促进企业氛围的营造；对执行过程中出现的问题不能及时的收集、归纳并提出改进性意见，致使绩效体系流于形式。
执行者（业务伙伴、服务中心）面向政策制定者的反馈较少，或意见反馈不被重视
通常，由于政策制定往往在工作中处于更高层次，因此作为被指导的服务中心及业务伙伴往往侧重于具体业务的操作，无法思考提炼操作过程中存在的问题，没有将问题反馈至政策制定者。另外一种情况是，即便有相关的问题反馈，但由于缺乏重视或者缺乏相关的汇总、整理和再指导机制，导致问题反馈流于形式。这一问题在跨产业及跨区域的大型集团当中尤为突出。
政策制定者对执行者（业务伙伴、服务中心）的指导倾向于一次性而非持续性
在政策制定之初，政策制定者对人力资源业务伙伴和服务中心进行宣贯及工作指导，但是后期缺乏持续的指导、检查及优化改进，导致其对政策的理解及执行出现偏差。
服务中心职能与业务伙伴职能之间职责划分不清或互动较差
服务中心侧重于标准化业务的批量操作，业务伙伴侧重于个性化的执行及需求收集。企业的信息化程度、标准化程度直接关系到二者工作量的大小，导致未能在统一管理及个性化服务之间取得较好的平衡。
因此，人力资源部门在借助“三支柱”模型进行评估时，应重视以下问题：
需要认识到三种角色、六种关系中必然存在的冲突
人力资源体系中，部分冲突是无法被完全消灭的，如政策专家制定政策的统一性与各业务伙伴需求的差异性之间必然存在冲突。对人力资源部门开展评估，目的在于减少冲突，优化组织管理，而不是彻底消灭冲突。企业更多的是认识到这种冲突的客观存在，通过相对灵活的政策和管理方式进行优化，而不是通过铁腕管理去挑战高度统一政策下的冲突。
评估过程中需要平衡好定性评估与定量评估的关系
评估工作必然涉及评估方法的使用，大致来说，就是定性评估和定量评估。诸如反馈频次、反馈数量、服务质量等指标，可以定量统计；对于政策的合理性等内容，可以结合政策执行过程中反映出来的问题给出定性评价。由于传统人力资源部门三角色的高度复杂性，同时也缺乏相关的统计数据来源，因此定性评估的可操作性更强、效果更好。
针对问题建立相应的机制是人力资源管理优化落地的保障
评估的落脚点在于优化工作的落地，这就需要企业制订出切实有效的措施。比如普遍存在的执行者与政策制定者之间沟通不畅问题。如果建立诸如例会反馈、定期的制度梳理等专门机制，并进行有效的统计、整理，就能有针对性地解决问题。若只是为了评估而评估，没有手段的持续跟进，评估工作必然流于形式。 责编/张晓莉
目前，国内外许多大型企业的人力资源部门均在向人力资源三支柱模型的组织架构转型。由于企业发展阶段和管控模式等因素的差异，其中既有转型较为成功的华为、腾讯、美的等企业，也有在实施过程中选择回退到传统人力资源管理模式的海尔。借助三支柱模型进行企业人力资源评估不仅适用于转型为三支柱架构的企业，也同样适用于传统人力资源部门，因为其梳理了人力资源内部各种角色的“关系”。
“三支柱模型”评估核心：
三种角色、六种关系
三支柱模型由政策专家、服务中心、业务伙伴三种角色组成，且相互之间存在作用关系。根据三支柱模型，三种角色分别为：
政策专家：负责制定政策、优化流程、确定标准、文化培养等，是人力资源工作的风向标；
服务中心：负责各项日常事务的处理，注重服务的标准化和效率，需要依托强大的信息系统；
业务伙伴：负责落实政策、分析需求、反馈问题、员工沟通，为人力资源和业务单元搭建桥梁。
三种角色之间存在六种关系（见图1），分别为：
人力资源政策专家为业务伙伴提供方案支持；
人力资源政策专家为人力资源服务中心建立制度规范；
人力资源服务中心向人力资源专家进行问题反馈；
人力资源业务伙伴向人力资源专家进行问题反馈；
人力资源服务中心为人力资源业务伙伴提供交付服务；
人力资源业务伙伴对人力资源服务中心进行需求反馈。
三支柱模型对应的三种角色、六种关系为人力资源工作者（以下简称“HR”）提供了关注的要点，据此，人力资源部门可以制订出完善的评估体系（见表1）。该评估体系下的评估工具既有定量指标，也有定性指标，其中更多的是在一定的数量统计和行为观察基础上给出的客观评价。人力资源部门也可以根据上述评估指标再设计出具体的评估量表。通过整体评估，企业可以发现当前组织中存在的突出问题，并有针对性地予以解决。需要指出的是，该评估体系不仅适合传统人力资源部门，也适用于在三支柱模型下建立的新型人力资源组织。
评估中不可忽视的关键问题
通过表1所述指标对传统人力资源部门进行评估时可以发现，传统的人力资源部门在三种角色、六种关系中往往存在以下几方面问题，也是HR在评估及完善阶段需要格外关注的：
职责划分混乱，部分角色或缺失或过分侧重
通常，由于骨干人才的缺失及分工不清，传统人力资源部门往往侧重于服务中心和业务伙伴的日常执行性工作。更有甚者，日常工作占用了较多的人力、物力，甚至分工存在重复叠加，而政策性工作则缺乏相关的责任人，工作长期处于勉力维持的状态（见图2）。
各角色工作不够深入，无法有效地支持业务发展和文化营造
工作开展侧重于执行，缺乏相关的反馈、讨论和改进等管理优化活动。以考核工作为例：
服务中心角色精力集中在表单处理、结果汇总等日常工作上，工作量大但处理效率低，针对考核过程
中存在的考评时间拖沓、表单混乱等现象未能通过流程优化予以解决；业务伙伴工作主要集中在日常考核的执行上，对评分标准不一致现象未能通过制度解释来予以解决，对绩效的导向未能通过制度宣贯来进行引导，对业务单元考评过程中出现的评分指标不合理不能及时反馈修订需求，导致绩效考核不能有效促进业务单元的发展；绩效政策与企业文化割裂，绩效政策的制定缺乏明确的导向性，无法促进企业氛围的营造；对执行过程中出现的问题不能及时的收集、归纳并提出改进性意见，致使绩效体系流于形式。
执行者（业务伙伴、服务中心）面向政策制定者的反馈较少，或意见反馈不被重视
通常，由于政策制定往往在工作中处于更高层次，因此作为被指导的服务中心及业务伙伴往往侧重于具体业务的操作，无法思考提炼操作过程中存在的问题，没有将问题反馈至政策制定者。另外一种情况是，即便有相关的问题反馈，但由于缺乏重视或者缺乏相关的汇总、整理和再指导机制，导致问题反馈流于形式。这一问题在跨产业及跨区域的大型集团当中尤为突出。
政策制定者对执行者（业务伙伴、服务中心）的指导倾向于一次性而非持续性
在政策制定之初，政策制定者对人力资源业务伙伴和服务中心进行宣贯及工作指导，但是后期缺乏持续的指导、检查及优化改进，导致其对政策的理解及执行出现偏差。
服务中心职能与业务伙伴职能之间职责划分不清或互动较差
服务中心侧重于标准化业务的批量操作，业务伙伴侧重于个性化的执行及需求收集。企业的信息化程度、标准化程度直接关系到二者工作量的大小，导致未能在统一管理及个性化服务之间取得较好的平衡。
因此，人力资源部门在借助“三支柱”模型进行评估时，应重视以下问题：
需要认识到三种角色、六种关系中必然存在的冲突
人力资源体系中，部分冲突是无法被完全消灭的，如政策专家制定政策的统一性与各业务伙伴需求的差异性之间必然存在冲突。对人力资源部门开展评估，目的在于减少冲突，优化组织管理，而不是彻底消灭冲突。企业更多的是认识到这种冲突的客观存在，通过相对灵活的政策和管理方式进行优化，而不是通过铁腕管理去挑战高度统一政策下的冲突。
评估过程中需要平衡好定性评估与定量评估的关系
评估工作必然涉及评估方法的使用，大致来说，就是定性评估和定量评估。诸如反馈频次、反馈数量、服务质量等指标，可以定量统计；对于政策的合理性等内容，可以结合政策执行过程中反映出来的问题给出定性评价。由于传统人力资源部门三角色的高度复杂性，同时也缺乏相关的统计数据来源，因此定性评估的可操作性更强、效果更好。
针对问题建立相应的机制是人力资源管理优化落地的保障
评估的落脚点在于优化工作的落地，这就需要企业制订出切实有效的措施。比如普遍存在的执行者与政策制定者之间沟通不畅问题。如果建立诸如例会反馈、定期的制度梳理等专门机制，并进行有效的统计、整理，就能有针对性地解决问题。若只是为了评估而评估，没有手段的持续跟进，评估工作必然流于形式。 责编/张晓莉