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品牌支持不到位，产品同质化，仅靠销售队伍孤军奋战是苦闷不堪的；然而企业的品牌建设有条不紊地做得有声有色，但销量却少得可怜——就像枝繁叶茂的大树零星地结了几个不引人注目的果子，那又是怎样的一种尴尬呢？
希波，一个在央视有近千万广告投放，在各个地方电视台以及其他媒介也有广告投放的集团公司；一个市场的前线队伍遍及国内各大城市和地区的集团公司，在一个营销单元年内的销售额竟然才勉强达到?亿元。希波总裁世纪之初的畅想蓝本：创希波百年基业，到2005年销售额达到5亿元，这一战略宏图变得遥远而模糊。
从各个角度看来，希波均是一个现代化企业集团的形象。这使我的思维进入了更深的层次。伴着我与员工的接触和对各种制度的中立观察，我的思路豁然开朗了，并逐渐发现了一个可能是业内通用的误区：那就是很多企业在管理上陷入了走火入魔式的黑洞，用饲养类似外企生活习惯的、有积蓄需平稳发展的骆驼的方法，饲养急需生存基本和灵活速度的兔子，中国企业最大的短板就是喜欢模仿和照搬西方成熟市场下诞生的并不成熟的管理理论。
从战略结构、系统技能、人员作风乃至到核心的价值观进行更深层次地剖析，很多困惑问题的症结渐渐浮出水面。为了更好地系统说明这个问题，我们需要建立一个形象的金字塔式的战略分解系统模型(见下图)，以此对希波集团进行深入分析。
曲高和寡的产品链
从企业核心产业来看，希波集团多年来专心专注在老板的带领下一直固守自己的肉食加工行业没有盲目的产业多元化，这是值得称道的。在很多大城市里，提起肉串就能联系到希波，提起希波品牌联想到肉串也顺理成章，在很多区域市场希波几乎成了肉串产品的代名词了。从产品质量来看，很多市场的行业调研报告显示，希波肉串的肉质鲜美，煨料深厚，口感较好。多年的行业经验使得他们培养了大批稳定的技术工人，使得产品的品质极大地得到保证。同时希波的研发队伍十分庞大．生产体系健全，有两个生产厂，生产管理井然有序。
可是公司的产品体系为何一直在研发上没有大的突破呢?这和研发体系不健全、队伍不稳定、思路不清晰是有直接原因的。不管是身处创新阶段的蓝海还是竞争时期的红海阶段，没有了产品力的公司是没有未来的。希波的渠道在全国的肉食品行业是最好的，拥有从北方边陲到南方城市的KA和中型超市的供货体系，但产品链的缺失使得这一网络除了高昂的渠道费用以外，没有发挥最大的渠道价值，不能不称之为遗憾。
雪上加霜的是，其“利润是核心”的思想把销量，市场渗透率和规模效益的想法压抑得很深，产品的价格一直高处不胜寒。产品成本乘以3或4的暴利时代已经过去了，有人计算过如果希波把产品下降30％，则销量可以提升45％，却没有得到高层的回应，公司宁可把一部分利润拿出来放到央视去为昂贵的产品开路，也不考虑降价。反观之北方的皓月集团在肉食品行业仅仅起步三年，却靠规模化的产业运作，销量和市场份额以及利润都是希波的几倍，产品价格造成的巨大障碍无法忽视，毕竟老百姓的钱还是有限的。
克隆出的“四不像”
通过初期的几次沟通和交谈，我发现希波老板几乎通读包括科特勒，德鲁克等世界管理名家的经典管理书籍，很多见解也有一定的独到性。按照“战略决定胜败，心境决定舞台”的理念来看，这个企业应该是学习型的组织，思维和理念不应该保守才是。但多次深入研究你会发现企业的总裁和总经理很是喜欢刻意引用和实践西方成型的管理理论，并以此为蓝本进行修改和“融会贯通”，强化结果管理，关注考核制度，重视理念灌输。由于学院派的精深和系统，导致很多民营企业家和管理者可能对其知识系统一知半解，有生吞活剥的可能。以民营作坊为雏形发展的企业融会了西方现代的管理理念，最终导致管理制度的无力：过程没有有效监控，结果常常无法到位。
在组织结构上，领导人一直力求充分授权和责任分解，并为此制定了不下几十万字的分解精细化管理手册和细则，并建立了通用式样的副总裁分权负责制度。但老板在授权和制约上存在很多矛盾之处，总是担心下属权力过大，增设制约制度樊篱之外，还常常阶段性地予以“回收”，这直接导致高层管理者抱怨老板与其争权，制约其管理。老板文化的高度集权导致企业效率奇低不上。比如公司财务的签字权一直集中在老板一人手中．这在很多企业是不正常的。公司几十万高薪聘请的总经理不是承担的责任太少了吗?效率低下之余副总级别的高流动率也在所难免，于是副总级别更多阶段性地表现为试用或空缺状态，到头来分权体系还是个地地道道的福特式管理结构。从模仿复制到实质缺陷我们可以看出这是个折中的体系，后果一定是哪种体系的优势都没有发挥出来，但哪种体系的弊端却通通享用。
希波老板用人的求全责备导致公司初具规模之后高层动荡，每年都有从生产到研发和销售的高层离职，且离职时都抱有受伤的心态，黯然离开，这对企业继续聘用高层带来极大的负面障碍。因为不光是企业在做备选员工的背景调查，应聘的员工也会做企业的历史背景和管理层面调查。从企业的总经理、生产副总、销售总监、销售副总、研发副总，甚至董事长助理等都是每年皆处于更迭和动荡之中，任职期限从几个月到一年多不等，后来大量猎头公司协助还是面临着高薪招不到人的尴尬。据悉，最近公司准备聘用一个60多岁的从其他企业下课的总经理做副总，可见其人力资源的青黄不接。
圆规全辅式系统
希波的各个组织系统都是围绕总裁式战略和意志展开的，不能出现一点偏离老板思维的杂音．它不追求部门职能的全面性和创新性，而更为关注的是老板意志的有效传达和执行。谨以对企业危害最大但最应该发挥战略作用的HR系统为例来说明。
HR系统的跛脚和作为老板附属地位的产物，导致人力危机进一步深化。一位管理者说了一句话：我在这里工作2年了，研发的几十号人我认识不了几个，几乎每月都来人，每月都走人。细细想来这人事的危机就不仅仅是人的问题，这也不难解释这五年来为何公司没有拿得出的新产品上市，一直是低层次的徘徊和克隆原有的几个老产品，换包装换型号换克重，换汤不换药。其实从员工的薪酬体系来看，很多员工都有自己的笔记本电脑，应该是高薪高效型企业，很多中层员工薪水都在3000～4000元／月左右，高层领导年薪都在10万元以上。但现实是快销品行业的知名人士几乎不敢应聘希波，除了担心难以适应其独特的管理文化之外，更深的是人力系统在老板的细节管理下的胡乱操作造成的。比如做备选高层的时候，公开地大张旗鼓地去应聘人原企业，往往从老板到工人选样几十人甚至更多人生硬地询问某某人如何，甚至误导性地说“我只想听他的不足之处”其实对企业来讲新聘的高层不光是缺点可能和这个企业格格不入，其原来积累的优点可能也和这个企业的文化深度碰撞。很多没有离职的职业人被打草惊蛇之 后无奈离职，很多人还是没有去希波，这些职场故事在圈内广泛流传以后，在这个注意力经济盛行的时代，人的口碑被赋予了无与伦比的影响力，那么企业后续的影响怎么能好呢？其实一个企业对所选的高层目标，应该有一个缜密的考核和衡量的体系，从形象感悟、智商考核，情商测试、管理思路探讨和交流以及背景的调查，每个系统和模块占多大比例应该是有章可循的，不能靠“文革”入党式样的考核来评估。
考核制度——看起来很美
公司的营销考核制度也是在“创新”之余，成了囿制企业发展的紧箍咒。公司为了不让市场部和营销总监有更多的滋生腐败的缝隙，采取除了央视广告之外都下放承包的营销体系。从销售的考核体系来看，希波制定了自己严格的层层考核机制，看起来无懈可击，很多指标细化到小数点后三位。这让搞销售多年，也制定过数量不菲的考核制度的我暗自钦佩，但钦佩之余却让你高兴不起来!
从体系上看，销售队伍从大区到每个省级经理乃至区域业代，都只有几百元的低薪，广告费、办公费。差旅费、生活费等都从销售额中计提，每个系数从百分之0．024到百分之几不等，每个省级经理都有权力决定广告，前提是如果有计提资金的话，如果没有可以审批预借，销量完不成所提成资金不够支付，则由个人支付广告费。这种承包体系导致业务系统旺季拼命压货把钱先赚到手，淡季窝在办事处不出去，因为可能走访客户也没有销量，索性就打通电话算了。更有的区域胡乱压货，经销商暴仓后业代或经理辞职走人，留下无限“乱”事给了企业后来者，所以在希波没有永远的劳模，没有稳定的市场，倒是夹生市场层出不穷，一切都在动荡之中。承包体系的运用，固然可以减少很多管理细节，但驱动机制的弊端也会导致员工在制度的不足上下工夫，使得企业风险的表象无限小，实际上风险却无限地在扩大。因为企业最值钱的是产品、销售的平台和体系，而不是员工多报销多少费用，广告上是否有回扣等等。企业利润70％靠创造，20％靠管理，10％靠节约。把管理和节约放在首要位置，那就极大地降低了创造力，是得不偿失的。
因为考核体系所致，作为公司战略智囊部门的市场部没有任何资源，整天在办公室里写管理思路总结和如何管理经销商以及编辑企业的文化周刊。这导致打仗的武将没有思路，有思路的文官在下棋，一切都无章法可循了，在提倡“专业决定卓越，思路决定出路”的今天，可谓是危机四伏。
在人事的考核上，KPl(关键业绩指标)在这里已经被认为是无用的包袱，高度的高层意志已经代替了各种考核制度，从老板到各部门经理常常会说一句话：“干不完你就交辞职报告!”这郁闷的工作氛围导致员工日复一日地重复撞钟的工作，激情和创新更是变得越发遥远了。时刻有被炒鱿鱼的危机，不但没有激发工作效率，反而导致优秀者另谋高就，无能者委曲求全。
“闷”就一个字
从企业文化的表象来看，从进入希波集团位于寸土寸金的开发区的办公楼，就可看到各种标语：“自我加压，争创一流。”“过程可以修改，结果不能改变。”“克服了内心困惑的不，迎接你的一定是行！”，办公大楼的楼道办公室几乎到处都是装帧精美的标语匾额。而且集团的核心文化还有一个印刷精美的《希波视界》，每月一期，版面遍布销量考核、会议内容等等，整个集团包括各地远在天涯的销售队伍都须阅读。
企业风气郁闷压抑。由于公司高度的集权，各部门领导没有充分的授权，都在等指令等计划，而朝令夕改又使得已颁布的命令变动相对执行滞后。为了更好地监控企业的腐败行为，督察部对每笔采购都进行细致的调查，公司还常常更换采购产品和服务的谈判负责部门，这些过犹不及的行为都导致部门人浮于事，效率低下。而老板的下线忠诚员工时刻监督企业的小团队，一旦发现，各种手段接踵而至：调离。发配、开除、警告，无情打击毫不手软。导致下班了员工出去聚餐庆祝等都要一个一个地去，还要看无有奸细在其中，有无告密的可能。要知道在中国这个讲究人际沟通注重朋友交往的社会里，员工各自独立，老死不相往来会有什么正面意义，他和以追求团队利益不顾整体的小团队是有本质区别的。
难怪在问到“你在希波工作带给你的是什么”的秘密调查问卷中，竟然有80％人写：郁闷！
风气如此“多焦”
在希波老板?00多平方米的办公室里，“创希波百年基业”的匾额上，酣畅遒劲的字体引人注目。办公走廊中，并列挂着很多装帧精美的镜式匾额，写着各种引人深思、阐释角度不同的管理哲言。但笔者问很多希波管理层的员工：希波集团的核心价值观是什么?不是没有答案就是众说纷纭。让员工在希波后面的括号里填空时，90％的员工填写“肉串”，在希波前面的括号里面填空时60％填写产品的创建和生产基地“佳木斯”。问到核心价值观，老板用室内的区额回答我的问题；问到企业的驱动力他高度强调：没有压力就没有动力，重赏之下必有勇夫，敢于超生的家庭人口多，敢于拼搏施压的企业增长快，后面有汽油燃烧追赶的人跑得最快!一席话让笔者连连咋舌。
企业文化繁杂没有核心。企业在各个墙壁办公室和各个角落都展示各种理念，很多理念是互相矛盾和冲突的，这在篮球打核心。企业追求理念识别的社会里，和没有企业文化是一样的。比如打仗的军队听到各种互相矛盾的指挥条令可能不如没有指挥更好，因为胡乱指挥可能导致自相残杀，坐以待毙可能充当被优待的俘虏呢。
海内外无数管理实践和企业成功经验阐释：一个持续发展的企业，其企业的行为首先表现在以共同价值观为核心的企业精神文化所激发出的员工精神与创造热情，剥离这个价值观的基础所约束的文化和行为都可能事倍功半，员工的激情创新和主人意识更是无从谈起。一个对核心价值观的认识都不清晰的企业，那只能说明他们还停留在售卖产品的阶段上，当产品的驱动力发挥到满弦的时候，这个弓就会崩断或反弹。
人，是用来创造效益的
企业活动中最为关键的是人，只有人稳定了，企业才能稳定，高层的重要性更是不言而喻的。企业引入职业经理人的目的就是引入一种新的、企业不具备的管理思路。同时，我们更应看到没有授权的企业是没有发展的，没有监控的企业同样要陷入混乱，这里度的把握很重要。人的精力有限，建好企业的组织和管理体系，在有效的监督下发挥其最大的运营效益，这才是管理的真谛。监控是手段，创造效益是根本，不能本末倒置的。
未来企业靠薪酬单是难以吸引职业人的，行业素质的提高会使人更加关注所得利益的过程是否快乐，精神是否愉悦。企业文化过度压抑会导致员工没有凝聚力，主动性不强、创造性减弱，这对企业来讲是十分不利的。但遗憾的是千里马常有而伯乐不常有。
以上我们从各个角度看到了很多发展中的民企进入了一个无法忽视的黑洞：那就是品牌的建设，市场的建设都比创业初期有质的改善，但是销量一直徘徊不前，巨大的品牌建设费用成了要老板心痛的心病，到底哪里出现了失误?未来之路如何行走?
为什么人们养花的时候很少养仙人掌和铁树，就是因为他们不爱开花，周期太长，使人们失去了养花的初衷。企业也是一样，谁也不期望自己精心培养的品牌大树郁郁葱葱谨供观赏，很少或是根本没有可供享用的果实。笔者发稿时得知了希波集团董事会批准总经理辞职的消息，据悉主要因为业绩原因导致其下课，下一步希波如何出牌，我们拭目以待，衷心地祝他一路走好。
(编辑：白哲)
希波，一个在央视有近千万广告投放，在各个地方电视台以及其他媒介也有广告投放的集团公司；一个市场的前线队伍遍及国内各大城市和地区的集团公司，在一个营销单元年内的销售额竟然才勉强达到?亿元。希波总裁世纪之初的畅想蓝本：创希波百年基业，到2005年销售额达到5亿元，这一战略宏图变得遥远而模糊。
从各个角度看来，希波均是一个现代化企业集团的形象。这使我的思维进入了更深的层次。伴着我与员工的接触和对各种制度的中立观察，我的思路豁然开朗了，并逐渐发现了一个可能是业内通用的误区：那就是很多企业在管理上陷入了走火入魔式的黑洞，用饲养类似外企生活习惯的、有积蓄需平稳发展的骆驼的方法，饲养急需生存基本和灵活速度的兔子，中国企业最大的短板就是喜欢模仿和照搬西方成熟市场下诞生的并不成熟的管理理论。
从战略结构、系统技能、人员作风乃至到核心的价值观进行更深层次地剖析，很多困惑问题的症结渐渐浮出水面。为了更好地系统说明这个问题，我们需要建立一个形象的金字塔式的战略分解系统模型(见下图)，以此对希波集团进行深入分析。
曲高和寡的产品链
从企业核心产业来看，希波集团多年来专心专注在老板的带领下一直固守自己的肉食加工行业没有盲目的产业多元化，这是值得称道的。在很多大城市里，提起肉串就能联系到希波，提起希波品牌联想到肉串也顺理成章，在很多区域市场希波几乎成了肉串产品的代名词了。从产品质量来看，很多市场的行业调研报告显示，希波肉串的肉质鲜美，煨料深厚，口感较好。多年的行业经验使得他们培养了大批稳定的技术工人，使得产品的品质极大地得到保证。同时希波的研发队伍十分庞大．生产体系健全，有两个生产厂，生产管理井然有序。
可是公司的产品体系为何一直在研发上没有大的突破呢?这和研发体系不健全、队伍不稳定、思路不清晰是有直接原因的。不管是身处创新阶段的蓝海还是竞争时期的红海阶段，没有了产品力的公司是没有未来的。希波的渠道在全国的肉食品行业是最好的，拥有从北方边陲到南方城市的KA和中型超市的供货体系，但产品链的缺失使得这一网络除了高昂的渠道费用以外，没有发挥最大的渠道价值，不能不称之为遗憾。
雪上加霜的是，其“利润是核心”的思想把销量，市场渗透率和规模效益的想法压抑得很深，产品的价格一直高处不胜寒。产品成本乘以3或4的暴利时代已经过去了，有人计算过如果希波把产品下降30％，则销量可以提升45％，却没有得到高层的回应，公司宁可把一部分利润拿出来放到央视去为昂贵的产品开路，也不考虑降价。反观之北方的皓月集团在肉食品行业仅仅起步三年，却靠规模化的产业运作，销量和市场份额以及利润都是希波的几倍，产品价格造成的巨大障碍无法忽视，毕竟老百姓的钱还是有限的。
克隆出的“四不像”
通过初期的几次沟通和交谈，我发现希波老板几乎通读包括科特勒，德鲁克等世界管理名家的经典管理书籍，很多见解也有一定的独到性。按照“战略决定胜败，心境决定舞台”的理念来看，这个企业应该是学习型的组织，思维和理念不应该保守才是。但多次深入研究你会发现企业的总裁和总经理很是喜欢刻意引用和实践西方成型的管理理论，并以此为蓝本进行修改和“融会贯通”，强化结果管理，关注考核制度，重视理念灌输。由于学院派的精深和系统，导致很多民营企业家和管理者可能对其知识系统一知半解，有生吞活剥的可能。以民营作坊为雏形发展的企业融会了西方现代的管理理念，最终导致管理制度的无力：过程没有有效监控，结果常常无法到位。
在组织结构上，领导人一直力求充分授权和责任分解，并为此制定了不下几十万字的分解精细化管理手册和细则，并建立了通用式样的副总裁分权负责制度。但老板在授权和制约上存在很多矛盾之处，总是担心下属权力过大，增设制约制度樊篱之外，还常常阶段性地予以“回收”，这直接导致高层管理者抱怨老板与其争权，制约其管理。老板文化的高度集权导致企业效率奇低不上。比如公司财务的签字权一直集中在老板一人手中．这在很多企业是不正常的。公司几十万高薪聘请的总经理不是承担的责任太少了吗?效率低下之余副总级别的高流动率也在所难免，于是副总级别更多阶段性地表现为试用或空缺状态，到头来分权体系还是个地地道道的福特式管理结构。从模仿复制到实质缺陷我们可以看出这是个折中的体系，后果一定是哪种体系的优势都没有发挥出来，但哪种体系的弊端却通通享用。
希波老板用人的求全责备导致公司初具规模之后高层动荡，每年都有从生产到研发和销售的高层离职，且离职时都抱有受伤的心态，黯然离开，这对企业继续聘用高层带来极大的负面障碍。因为不光是企业在做备选员工的背景调查，应聘的员工也会做企业的历史背景和管理层面调查。从企业的总经理、生产副总、销售总监、销售副总、研发副总，甚至董事长助理等都是每年皆处于更迭和动荡之中，任职期限从几个月到一年多不等，后来大量猎头公司协助还是面临着高薪招不到人的尴尬。据悉，最近公司准备聘用一个60多岁的从其他企业下课的总经理做副总，可见其人力资源的青黄不接。
圆规全辅式系统
希波的各个组织系统都是围绕总裁式战略和意志展开的，不能出现一点偏离老板思维的杂音．它不追求部门职能的全面性和创新性，而更为关注的是老板意志的有效传达和执行。谨以对企业危害最大但最应该发挥战略作用的HR系统为例来说明。
HR系统的跛脚和作为老板附属地位的产物，导致人力危机进一步深化。一位管理者说了一句话：我在这里工作2年了，研发的几十号人我认识不了几个，几乎每月都来人，每月都走人。细细想来这人事的危机就不仅仅是人的问题，这也不难解释这五年来为何公司没有拿得出的新产品上市，一直是低层次的徘徊和克隆原有的几个老产品，换包装换型号换克重，换汤不换药。其实从员工的薪酬体系来看，很多员工都有自己的笔记本电脑，应该是高薪高效型企业，很多中层员工薪水都在3000～4000元／月左右，高层领导年薪都在10万元以上。但现实是快销品行业的知名人士几乎不敢应聘希波，除了担心难以适应其独特的管理文化之外，更深的是人力系统在老板的细节管理下的胡乱操作造成的。比如做备选高层的时候，公开地大张旗鼓地去应聘人原企业，往往从老板到工人选样几十人甚至更多人生硬地询问某某人如何，甚至误导性地说“我只想听他的不足之处”其实对企业来讲新聘的高层不光是缺点可能和这个企业格格不入，其原来积累的优点可能也和这个企业的文化深度碰撞。很多没有离职的职业人被打草惊蛇之 后无奈离职，很多人还是没有去希波，这些职场故事在圈内广泛流传以后，在这个注意力经济盛行的时代，人的口碑被赋予了无与伦比的影响力，那么企业后续的影响怎么能好呢？其实一个企业对所选的高层目标，应该有一个缜密的考核和衡量的体系，从形象感悟、智商考核，情商测试、管理思路探讨和交流以及背景的调查，每个系统和模块占多大比例应该是有章可循的，不能靠“文革”入党式样的考核来评估。
考核制度——看起来很美
公司的营销考核制度也是在“创新”之余，成了囿制企业发展的紧箍咒。公司为了不让市场部和营销总监有更多的滋生腐败的缝隙，采取除了央视广告之外都下放承包的营销体系。从销售的考核体系来看，希波制定了自己严格的层层考核机制，看起来无懈可击，很多指标细化到小数点后三位。这让搞销售多年，也制定过数量不菲的考核制度的我暗自钦佩，但钦佩之余却让你高兴不起来!
从体系上看，销售队伍从大区到每个省级经理乃至区域业代，都只有几百元的低薪，广告费、办公费。差旅费、生活费等都从销售额中计提，每个系数从百分之0．024到百分之几不等，每个省级经理都有权力决定广告，前提是如果有计提资金的话，如果没有可以审批预借，销量完不成所提成资金不够支付，则由个人支付广告费。这种承包体系导致业务系统旺季拼命压货把钱先赚到手，淡季窝在办事处不出去，因为可能走访客户也没有销量，索性就打通电话算了。更有的区域胡乱压货，经销商暴仓后业代或经理辞职走人，留下无限“乱”事给了企业后来者，所以在希波没有永远的劳模，没有稳定的市场，倒是夹生市场层出不穷，一切都在动荡之中。承包体系的运用，固然可以减少很多管理细节，但驱动机制的弊端也会导致员工在制度的不足上下工夫，使得企业风险的表象无限小，实际上风险却无限地在扩大。因为企业最值钱的是产品、销售的平台和体系，而不是员工多报销多少费用，广告上是否有回扣等等。企业利润70％靠创造，20％靠管理，10％靠节约。把管理和节约放在首要位置，那就极大地降低了创造力，是得不偿失的。
因为考核体系所致，作为公司战略智囊部门的市场部没有任何资源，整天在办公室里写管理思路总结和如何管理经销商以及编辑企业的文化周刊。这导致打仗的武将没有思路，有思路的文官在下棋，一切都无章法可循了，在提倡“专业决定卓越，思路决定出路”的今天，可谓是危机四伏。
在人事的考核上，KPl(关键业绩指标)在这里已经被认为是无用的包袱，高度的高层意志已经代替了各种考核制度，从老板到各部门经理常常会说一句话：“干不完你就交辞职报告!”这郁闷的工作氛围导致员工日复一日地重复撞钟的工作，激情和创新更是变得越发遥远了。时刻有被炒鱿鱼的危机，不但没有激发工作效率，反而导致优秀者另谋高就，无能者委曲求全。
“闷”就一个字
从企业文化的表象来看，从进入希波集团位于寸土寸金的开发区的办公楼，就可看到各种标语：“自我加压，争创一流。”“过程可以修改，结果不能改变。”“克服了内心困惑的不，迎接你的一定是行！”，办公大楼的楼道办公室几乎到处都是装帧精美的标语匾额。而且集团的核心文化还有一个印刷精美的《希波视界》，每月一期，版面遍布销量考核、会议内容等等，整个集团包括各地远在天涯的销售队伍都须阅读。
企业风气郁闷压抑。由于公司高度的集权，各部门领导没有充分的授权，都在等指令等计划，而朝令夕改又使得已颁布的命令变动相对执行滞后。为了更好地监控企业的腐败行为，督察部对每笔采购都进行细致的调查，公司还常常更换采购产品和服务的谈判负责部门，这些过犹不及的行为都导致部门人浮于事，效率低下。而老板的下线忠诚员工时刻监督企业的小团队，一旦发现，各种手段接踵而至：调离。发配、开除、警告，无情打击毫不手软。导致下班了员工出去聚餐庆祝等都要一个一个地去，还要看无有奸细在其中，有无告密的可能。要知道在中国这个讲究人际沟通注重朋友交往的社会里，员工各自独立，老死不相往来会有什么正面意义，他和以追求团队利益不顾整体的小团队是有本质区别的。
难怪在问到“你在希波工作带给你的是什么”的秘密调查问卷中，竟然有80％人写：郁闷！
风气如此“多焦”
在希波老板?00多平方米的办公室里，“创希波百年基业”的匾额上，酣畅遒劲的字体引人注目。办公走廊中，并列挂着很多装帧精美的镜式匾额，写着各种引人深思、阐释角度不同的管理哲言。但笔者问很多希波管理层的员工：希波集团的核心价值观是什么?不是没有答案就是众说纷纭。让员工在希波后面的括号里填空时，90％的员工填写“肉串”，在希波前面的括号里面填空时60％填写产品的创建和生产基地“佳木斯”。问到核心价值观，老板用室内的区额回答我的问题；问到企业的驱动力他高度强调：没有压力就没有动力，重赏之下必有勇夫，敢于超生的家庭人口多，敢于拼搏施压的企业增长快，后面有汽油燃烧追赶的人跑得最快!一席话让笔者连连咋舌。
企业文化繁杂没有核心。企业在各个墙壁办公室和各个角落都展示各种理念，很多理念是互相矛盾和冲突的，这在篮球打核心。企业追求理念识别的社会里，和没有企业文化是一样的。比如打仗的军队听到各种互相矛盾的指挥条令可能不如没有指挥更好，因为胡乱指挥可能导致自相残杀，坐以待毙可能充当被优待的俘虏呢。
海内外无数管理实践和企业成功经验阐释：一个持续发展的企业，其企业的行为首先表现在以共同价值观为核心的企业精神文化所激发出的员工精神与创造热情，剥离这个价值观的基础所约束的文化和行为都可能事倍功半，员工的激情创新和主人意识更是无从谈起。一个对核心价值观的认识都不清晰的企业，那只能说明他们还停留在售卖产品的阶段上，当产品的驱动力发挥到满弦的时候，这个弓就会崩断或反弹。
人，是用来创造效益的
企业活动中最为关键的是人，只有人稳定了，企业才能稳定，高层的重要性更是不言而喻的。企业引入职业经理人的目的就是引入一种新的、企业不具备的管理思路。同时，我们更应看到没有授权的企业是没有发展的，没有监控的企业同样要陷入混乱，这里度的把握很重要。人的精力有限，建好企业的组织和管理体系，在有效的监督下发挥其最大的运营效益，这才是管理的真谛。监控是手段，创造效益是根本，不能本末倒置的。
未来企业靠薪酬单是难以吸引职业人的，行业素质的提高会使人更加关注所得利益的过程是否快乐，精神是否愉悦。企业文化过度压抑会导致员工没有凝聚力，主动性不强、创造性减弱，这对企业来讲是十分不利的。但遗憾的是千里马常有而伯乐不常有。
以上我们从各个角度看到了很多发展中的民企进入了一个无法忽视的黑洞：那就是品牌的建设，市场的建设都比创业初期有质的改善，但是销量一直徘徊不前，巨大的品牌建设费用成了要老板心痛的心病，到底哪里出现了失误?未来之路如何行走?
为什么人们养花的时候很少养仙人掌和铁树，就是因为他们不爱开花，周期太长，使人们失去了养花的初衷。企业也是一样，谁也不期望自己精心培养的品牌大树郁郁葱葱谨供观赏，很少或是根本没有可供享用的果实。笔者发稿时得知了希波集团董事会批准总经理辞职的消息，据悉主要因为业绩原因导致其下课，下一步希波如何出牌，我们拭目以待，衷心地祝他一路走好。
(编辑：白哲)