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【摘 要】随着我国经济建设的迅猛发展,建筑业作为我国最大的产业之一发展速度空前,最近几年建筑企业的竞争可谓达到了白热化阶段。建筑工程项目作为施工企业的主战场，是企业经济效益的源泉所在，既能展示企业形象，又能为企业培养管理人才。而现在的形式是业主的要求越来越高，工期的要求越来越短，要满足各方需求，首要的是加强建筑工程项目管理。建筑工程项目的精细化管理正是建筑企业发展战略的需要,管理的精细化就是通过科学的管理使现场中诸多环节得到优化配置，以获得最大的效益，所以一定要树立“干好现场,才能赢得市场”的理念,实现建筑工程项目管理的精细化。
【关键词】建筑业；项目管理；现状；精细化管理
1 我国建筑工程项目管理的现状
1.1 管理模式不合理
1.1.1 规划不科学。对总体规划方面不够重视, 例如在工期制定方面,主要依赖以往经验,所做的各种计划不符合实际，不能与时俱进。
1.1.2 责权不分明。管理上时常高度集权，易导致决策不及时到达执行者，业务职能部门也因为没有明确的职责和执行标准，难以调动各分公司的积极性，难以适应市场的变化；责权的不分明容易造成各工程公司很是被动，难以主动获取所需资源，难以及时完满的完成项目管理责任；同时责权的不分明容易造成部分项目管理者缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
1.1.3 控制随意化。表现在企业内部运行的控制方法随意性大，缺乏对全局控制的足够的重视,特别是事前控制和事中控制常常忽略不计；或者是对控制中检查出现的问题, 只是定性作出判断，而不进行量化计算和统计分析。
1.1.4 监督不到位。在一些发达国家，很少有建筑倾倒事故，因为这些国家有非常完善的工程监理、检测、监督制度和措施，把建筑生产安全放在了第一位。而在我国建筑生产安全在建筑法中几乎没有涉及，这样就造成了政府执法者的权利放大而责任几乎为零。总之，我国的建筑行业存在大量监理、监督制度上的问题，急需一个有效的监督机制和一套客观、科学的业绩评价机制。
1.2 团队管理与人员素质有待提高
1.2.1 项目管理人员素质有待提高。一方面，现有项目经理大多是施工经验丰富、缺乏现代项目管理基本知识、缺乏技术、创新、质量、安全、法制等方面意识；另一方面，项目管理人员家长作风严重、团队意识不强，不会也不愿团结班子成员，不能充分发挥每个项目参与者的的积极性、创造性，致使项目团队缺乏凝聚力和战斗力。
1.2.2 直接作业人员流动性非常大，水平参差不齐。
1.2.3 团队独立性不强。
1.3 成本管理制度不健全
1.3.1 成本管理意识不强，管理方式落后。企业可持续发展的关键是通过优化各个环节实现利润的最大化，其中降低成本是实现利润最大化的最有效的途径。在项目成本管理中，责任不明确。例如企业要求先做预算核算后施工，但实际经常是干了后算或边干边算。在管理方式还是以包代管，重包轻管，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制形同虚设。
1.3.2 材料供应缺乏系统管理，材料管理不严。材料费用占整个工程造价的50％以上，材料供应缺乏系统管理直接影响到整个工程的盈亏。就说材料采购方面, 材料供应缺乏系统管理，不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。
2 建筑工程项目管理的相关对策
2.1 创新管理观念，改革管理模式
2.1.1 创新观念，科学规划管理模式。我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念是以以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新和发展为特点。要实现管理理念创新,首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新，只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新,从而为项目管理创新创造一个良好的环境，适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。
2.1.2 责权分明，管理层和作业层要分离。建立标准化管理体系，项目部领导不再事无巨细参与，而是抽出更多的精力观全局、治规划、抓重点，争取了计划的提前性和工作的主动权。业务职能部门也因为有了明确的职责和执行标准，改变了以往工作无章可循的弊端，从增强了工作的主动性，也有利于创造力的提高，总之，责权分明，提高了工作效率。
2.1.3 明确监理责权，加强行政监督。第一，要求监理单位的责权分明，依据监理合同及施工承包合同开展工作。第二，建立严密的政府建筑安全监督机制，做到设计、施工，监理、监督同在、同重。
2.2 加强团队合作，提高人员素质
2.2.1 提高管理人员素质。要保障工程项目的进度和质量，就要求管理部门人员能够根据项目总体目标对所承包的工程进行进度和质量的控制；这就需要管理部门人员具备一定的专业知识和网络技术应用能力，所以上岗前必须经过专业的培训。
2.2.2 提高一线操作工人素质。一线操作工人是各级命令的最终执行者，素质的高低直接决定进度和质量，针对一线操作工人的技能水平低和流动性大的特点, 专门对一线的操作工作进行技能和安全培训；同时以工作的效率和质量为标准进行奖罚,提高直接作业人员的积极性，让基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
2.2.3 加强团队合作。一个团结、高效的项目管理团队是实现项目利润最大化的关键。这就需要企业打造好团队文化，引起紧密团结，荣辱与共的感情共鸣；这就需要企业加强管理层和作业层之间的良好沟通，加强相互之间的尊重与信任，让员工有归属感；同时还需要企业加强绩效考核，嘉奖德才兼备的管理人员一线操作工人，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
2.3 加强成本控制管理的观念和措施
2.3.1 增强核算意识，抓好成本预测和预控，建立和完善项目成本核算制度。正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应单独每个项目核算，落实责任会计，加强成本管理。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，结合实际测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同对项目成本、质量、工期、安全、文明施工等进行约定。
2.3.2 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。例如材料的控制材料的控制是全过程的控制，应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料；根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
2.3.3 依靠技术进步，强化设备管理。了解国内外先进施工技术发展动向，要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。
2.4 树立安全第一意识，加强安全管理
2.4.1 树立安全第一意识。
2.4.2 了解工程概况预防为主。了解工程概况，关注安全隐患。施工前就要在施工现场周围要设置醒目的安全警示牌；施工中进入现场或高空作业要做好安全防护措施，如戴安全帽、系好安全带；再者做好用电检查和防护，避免不必要的人财损失。
3 结语
总之，建设工程项目管理是一个复杂的过程，充分了解建筑项目管理现状，优化项目管理的各个环节，实行项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径，是实现建筑工程建设管理与国际贯例接轨的必然要求。
参考文献：
[1]王永进.浅谈建筑工程质量的管理方法[J]。今日科苑，2006，（12）
[2]张火明.建筑施工管理关键问题探讨[J]。科技信息（科学教研），2008，（20）
【关键词】建筑业；项目管理；现状；精细化管理
1 我国建筑工程项目管理的现状
1.1 管理模式不合理
1.1.1 规划不科学。对总体规划方面不够重视, 例如在工期制定方面,主要依赖以往经验,所做的各种计划不符合实际，不能与时俱进。
1.1.2 责权不分明。管理上时常高度集权，易导致决策不及时到达执行者，业务职能部门也因为没有明确的职责和执行标准，难以调动各分公司的积极性，难以适应市场的变化；责权的不分明容易造成各工程公司很是被动，难以主动获取所需资源，难以及时完满的完成项目管理责任；同时责权的不分明容易造成部分项目管理者缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
1.1.3 控制随意化。表现在企业内部运行的控制方法随意性大，缺乏对全局控制的足够的重视,特别是事前控制和事中控制常常忽略不计；或者是对控制中检查出现的问题, 只是定性作出判断，而不进行量化计算和统计分析。
1.1.4 监督不到位。在一些发达国家，很少有建筑倾倒事故，因为这些国家有非常完善的工程监理、检测、监督制度和措施，把建筑生产安全放在了第一位。而在我国建筑生产安全在建筑法中几乎没有涉及，这样就造成了政府执法者的权利放大而责任几乎为零。总之，我国的建筑行业存在大量监理、监督制度上的问题，急需一个有效的监督机制和一套客观、科学的业绩评价机制。
1.2 团队管理与人员素质有待提高
1.2.1 项目管理人员素质有待提高。一方面，现有项目经理大多是施工经验丰富、缺乏现代项目管理基本知识、缺乏技术、创新、质量、安全、法制等方面意识；另一方面，项目管理人员家长作风严重、团队意识不强，不会也不愿团结班子成员，不能充分发挥每个项目参与者的的积极性、创造性，致使项目团队缺乏凝聚力和战斗力。
1.2.2 直接作业人员流动性非常大，水平参差不齐。
1.2.3 团队独立性不强。
1.3 成本管理制度不健全
1.3.1 成本管理意识不强，管理方式落后。企业可持续发展的关键是通过优化各个环节实现利润的最大化，其中降低成本是实现利润最大化的最有效的途径。在项目成本管理中，责任不明确。例如企业要求先做预算核算后施工，但实际经常是干了后算或边干边算。在管理方式还是以包代管，重包轻管，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制形同虚设。
1.3.2 材料供应缺乏系统管理，材料管理不严。材料费用占整个工程造价的50％以上，材料供应缺乏系统管理直接影响到整个工程的盈亏。就说材料采购方面, 材料供应缺乏系统管理，不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。
2 建筑工程项目管理的相关对策
2.1 创新管理观念，改革管理模式
2.1.1 创新观念，科学规划管理模式。我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念是以以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新和发展为特点。要实现管理理念创新,首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新，只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新,从而为项目管理创新创造一个良好的环境，适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。
2.1.2 责权分明，管理层和作业层要分离。建立标准化管理体系，项目部领导不再事无巨细参与，而是抽出更多的精力观全局、治规划、抓重点，争取了计划的提前性和工作的主动权。业务职能部门也因为有了明确的职责和执行标准，改变了以往工作无章可循的弊端，从增强了工作的主动性，也有利于创造力的提高，总之，责权分明，提高了工作效率。
2.1.3 明确监理责权，加强行政监督。第一，要求监理单位的责权分明，依据监理合同及施工承包合同开展工作。第二，建立严密的政府建筑安全监督机制，做到设计、施工，监理、监督同在、同重。
2.2 加强团队合作，提高人员素质
2.2.1 提高管理人员素质。要保障工程项目的进度和质量，就要求管理部门人员能够根据项目总体目标对所承包的工程进行进度和质量的控制；这就需要管理部门人员具备一定的专业知识和网络技术应用能力，所以上岗前必须经过专业的培训。
2.2.2 提高一线操作工人素质。一线操作工人是各级命令的最终执行者，素质的高低直接决定进度和质量，针对一线操作工人的技能水平低和流动性大的特点, 专门对一线的操作工作进行技能和安全培训；同时以工作的效率和质量为标准进行奖罚,提高直接作业人员的积极性，让基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
2.2.3 加强团队合作。一个团结、高效的项目管理团队是实现项目利润最大化的关键。这就需要企业打造好团队文化，引起紧密团结，荣辱与共的感情共鸣；这就需要企业加强管理层和作业层之间的良好沟通，加强相互之间的尊重与信任，让员工有归属感；同时还需要企业加强绩效考核，嘉奖德才兼备的管理人员一线操作工人，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
2.3 加强成本控制管理的观念和措施
2.3.1 增强核算意识，抓好成本预测和预控，建立和完善项目成本核算制度。正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应单独每个项目核算，落实责任会计，加强成本管理。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，结合实际测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同对项目成本、质量、工期、安全、文明施工等进行约定。
2.3.2 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。例如材料的控制材料的控制是全过程的控制，应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料；根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
2.3.3 依靠技术进步，强化设备管理。了解国内外先进施工技术发展动向，要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。
2.4 树立安全第一意识，加强安全管理
2.4.1 树立安全第一意识。
2.4.2 了解工程概况预防为主。了解工程概况，关注安全隐患。施工前就要在施工现场周围要设置醒目的安全警示牌；施工中进入现场或高空作业要做好安全防护措施，如戴安全帽、系好安全带；再者做好用电检查和防护，避免不必要的人财损失。
3 结语
总之，建设工程项目管理是一个复杂的过程，充分了解建筑项目管理现状，优化项目管理的各个环节，实行项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径，是实现建筑工程建设管理与国际贯例接轨的必然要求。
参考文献：
[1]王永进.浅谈建筑工程质量的管理方法[J]。今日科苑，2006，（12）
[2]张火明.建筑施工管理关键问题探讨[J]。科技信息（科学教研），2008，（20）