或许今天的领导者和以前的领导者遇到的问题没有什么本质的区别。那些叫嚷着自己的困境和问题特殊性的领导者，除了表明自己的能力无可挑剔外，其实是在寻找冠冕堂皇的借口。既然没有什么新问题，那为什么领导者们还是在不断地重复前人犯下的错误呢?
　　我们都知道，领导能力不能只通过企业文化的基因来传承，它还需要领导者不断思考和修炼。或许这也是为什么“如何成为一个优秀领导者”一直是理论界和实践中讨论热点的原因之一吧。
　　本书是作者在2005年到2009年间专栏文章的合集，可以说是这几年作者的管理思想中最精华部分的凝结。但是，如何把零散的文章组织成一个五脏俱全的整体，却花费了作者很长的时间。最终，他通过葛雷纳的企业成长模型，把自己的思考和观点统和到一起。
　　葛雷纳20世纪70年代提出的企业成长模型是一个讲授战略、组织成长等课程都无法绕开的经典模型，它将组织成长过程归纳为初创、规范、成长、调整、新生五个阶段，并针对不同阶段又提出了不同的关键问题：
　　在初创期，组织的领导者不仅需要不断思考如何提供差异化的产品和服务，更要认真组建队伍；
　　在规范期，组织开始了初步的制度化建设，许多领导已经开始抱怨最初的不规范带来的诸多问题。事实上，很多领导者已经习惯于把组织的各种问题或失败归结为组织制度不规范。在这个阶段，组织领导者会规范组织的行为。人情正在消失，取而代之的是硬邦邦的规章制度；
　　在成长期，组织的成长要求领导者的视野必须更加开阔。这个阶段的领导者往往更注重外部机会的探寻，把更多时间放在外部，很容易忽视组织的内部建设：
　　在调整期，组织规模的进一步扩大势必会带来官僚主义、部门林立、任务执行效率下降等问题，组织要成长就必须通过协调和更加严格的监督：
　　在新生期，许多企业必须要面对一个更加广泛的合作阶段。在这个时候，组织的界限不再那么明显，以某一种产品作为组织标志已经不够了，组织将面临新的挑战。
　　葛雷纳模型最大的贡献在于，界定了组织成长阶段的特征，为领导者集中思考组织的阶段性问题指明了方向。在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题，这就从客观上要求领导者需要思考不同的问题，至少思考的优先顺序会有所不同。只有在有针对性思考的基础上，领导者才能根据组织的特定情形来调整自己的心态和行为。简而言之，领导者的行为必须与其所处的组织状态相匹配。而本书的思路与内容不啻于提供了
　　个思考的框架，那就是处在不同组织成长过程中的领导者所面对的问题，的确是不一样的。
　　在现实管理中，无视组织状态而造成的领导无效可谓比比皆是。例如，领导者不着边际的“前瞻性”思考，领导者沉湎于怀旧而忽视新的变化，领导者拔苗助长式的战略设计等。“什么时候说什么话”，领导者必须清楚地了解组织所处的状态。那些真正使自己与组织匹配起来的领导者，才称得上是真正优秀的领导者。