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我国金融体系正在向高质量发展转变过程中，银行业面临着利润增速放缓与行业分化严重两大挑战。以跟随大势为特征的“β增长”难以为继，而如何实现持续性、系统性的以价值创造为核心的“α增长”是银行业需要思考的问题。国际大行在其发展过程中都经历过以兼并收购实现战略扩张的阶段，而在市场进入成熟稳定期后，则需要通过战略聚焦和转型来适应新的竞争环境、构筑新的竞争优势。科技发展浪潮下，以客户为中心、依托技术创新实现高质量发展是银行转型的方向，而平台化战略成为银行持续成长的思路和引擎。
发展理念
平台是基于网络信息技术，集聚各方资源、连接各方参与主体、满足人们未被满足的需求的一种载体。在知识信息的传递增值和互联共享背景下，许多企业采用平台理念整合战略资源，构建战略转型。“平台”这一商业模式具有交互性、开放性和网络效应三种特征，契合了数字经济时代下快速连接（去中心化）、高效供需匹配（去中间化）和突破产业边界（去边界化）的商业发展趋势。数据显示，全球15大互联网公司均采用平台模式运行，全球最大的100家企业中有60家主要收入模式来自平台经营。据机构预测，中国平台经济规模将会在2030年突破100万亿元。
伴随移动互联、大数据、人工智能等技术快速迭代发展，平台思维开始向银行业渗透，以银行账户为核心的服务体系式微，承载金融生态的服务平台焕发生机。平台银行与开放银行思想一脉相承，均是借助API、SDK、H5等接口技术接入场景，基于手机APP、网上银行搭建金融服务平台，实现内建平台、外拓场景的目的。对用户而言，可在平台银行所提供的丰富场景中获取转账汇款、融资贷款、投资理财、生活服务等及时、高效的金融服务;对银行而言，藉由平台建设，可打通传统业务架构的信息屏障，畅通银行与第三方应用的流量转化渠道，提升银行金融服务的敏捷性、灵活性和无界感。
平台思维战略是银行应对金融脱媒、扩张能力边界、提升 品牌价值的积极举措。纵观各大银行的年报，有些银行的平台化经营初现雏形，有些试水较早的已初见成效。例如，平安银行提出“平台引领”战略，致力于打造面向零售、公司和同业的三大门户;工商银行着力打造融e行、融e购、融e联三大平台，向开放银行、智慧银行转型;招商银行率先将经营主场从实体网点向“招商银行”和“掌上生活”两大APP转向，搭建了月活跃用户（MAU）超千万的自场景15个，以及生活教育、旅游出行等生态化外场景，重新定义了银行服务边界。如果说银行从1.0到3.0是基于物理网点的服务渠道丰富与拓展，那么银行4.0则是银行本源的回归与审视。在数字化、智能化、开放性的银行4.0时代浪潮下，从小范围开放连接到规模化、集约化发展，平台银行将成为银行数字化转型的重要推手。
发展逻辑
金融科技与平台理念的结合，激发了产品流程和商业模式的创新。商业银行的平台化战略转型受需求变迁、技术变革及共享经济发展的力量所驱动。
首先，平台化战略是客户需求变迁的结果。消费互联网激发出快速多变、高度个性化的在线市场，客户对服务效率和使用体验的要求越来越高，而平台银行是打破传统交易思维，树立客户服务旅程思维的呈现。例如，建设银行积极布局平台战略，先利用金融科技打造公有云、开放银行、区块链等技术应用平台，再基于传统优势和金融场景，逐步上线住房租赁平台、助农专属服务平台，以及教育、社区、养老等综合服务平台，形成聚合科技、场景和创新商业模式的新生态格局。平台银行不再是提供一套标准化的产品给所有客户，而是倡导金融服务嵌入生活，以更聚焦和更精准的服务满足不同用户需求。
其次，平台化战略是银行内生变革的选择。伴随互联网、区块链、人工智能等技术在金融领域的运用，科技成为银行业变迁的决定性力量。新一代信息技术在不断融合、叠加、迭代，使得消费端和供应端可以实现高效协同、精准匹配，有效地支持了平台展业和数字化运营。平台银行是科技赋能业务，由技术迭代提升组织敏捷反应、由开放共享提升金融解决能力的载体。比如，浙商银行创新打造应收款链平台，利用区块链技术，盘活企业沉淀资产，降低企业成本负债，加速了上下游资金流转，成为了探索银行转型变革、服务实体经济的典型案例。可见，技术与业务的深度融合驱动了银行商业模式再造与变革，依据平台思维进行的业务转型与升级，无论是产品本身，还是效率、品牌、内涵、功能等，都在朝更积极、更丰富的方向发展。
最后，平台化战略是互联网思维的跨界运用。随着智能革命的浪潮袭来，不管是互联网相关企业，还是傳统行业领域的企业，都在试图摆脱工业时代原有的组织运转模式，积极探索客户体验与在线交互的融合成长维度。平台化经营既是银行将互联网企业平台思维的嫁接运用，也是共享经济背景下银行构建共享生态的积极探索。原本用于评估互联网企业运营的月活跃用户（MAU）、日活跃用户（DAU）等指标，也成为考量银行平台经营的核心标准，并牵引业务运营向数字化转型。据披露，截至2018年底，招商银行两大App的月活跃用户突破8100万，较上年末增长近48%，目前两大App分别已有27%和44%的流量来自非金融服务;平安银行APP融合平安集团五大生态圈，定位“综合金融产品销售和生活服务平台”，截至2018年底，注册用户6225万，月活跃用户2588万，较2017年末增长了近83%。随着客户规模的扩大和客户服务体系生态的优化，平台银行所承载的客户和科技，将成为银行快速成长、加速奔跑的底气和动力。
发展路径
平台化运营思维是消费互联网时代发展起来的平台经济和共享经济的认知框架。从单向价值链到多边价值网络，从商品主导到服务逻辑，从垂直深耕到跨界融合，平台银行是一种更符合银行持续发展的可行路径。
第一，从单向交易到多边连接，平台银行利用强大的网络效应，改变了银行原有的内外连接机制，重塑了与利益相关者的分享互动方式。网络效应是平台型企业表现出来的最显著特征，即当平台一边的产品或服务的使用者越来越多时，对同边和跨边带来的总体价值与影响会呈指数级增长。通常来说，传统商业银行的产业链是单向、线性、封闭的，服务好单边客户，使产业链运作有效就能抵补成本并有所盈利。而平台银行的多边结构特征有着与传统的产业链模式不同的游戏规则和管理关注点。平台银行需要对平台上多边用户之间的相互影响、相互控制做出规划和解释。例如，某银行切入大型物流公司搭建的物流服务撮合平台，不仅为该平台提供高效的支付结算、在线对账等服务，还迅速切入该平台运营的第三方物流公司、货代企业和货车司机，针对不同需求提供融资、理财等金融服务。平台银行运用双边/多边市场思维变革了商业模式，打破了信息隔阂，简化了业务流程，改变了价值链上下游不同群体之间的互动角色关系，使供需双方高效完成对接，网络效应得以充分扩散。这种将“线性价值链”向“多边平台网络”转变的经营模式更符合当前协同共赢的生态环境。 第二，从关注产品到聚焦服务，平台银行以满足海量消费者的个性化产品和多元性服务需求为商業价值的追求方向。工业时代，标准化、流水线、大规模生产是20世纪商业社会发展的创新标志。信息时代，在消费互联网环境下成长起来的消费者越来越不满足于停留在价值链的末端被动地获取产品和服务，而在技术和知识的加持下开始参与商业环节，希望得到独一无二的产品，彰显个性并表达对生活的态度。平台银行以服务主导逻辑取代传统的商品主导逻辑，将注意力从交换价值转移到使用价值，将关注点从单位产出转移到服务过程，将为用户提供全方位的金融服务解决方案为经济活动目标。例如，建设银行以开放共享和用户思维为导向，推进民生服务、商户消费等场景的平台化整合，围绕移动支付和场景金融打造“龙支付”企业级数字支付品牌，围绕客户资金流和资产配置打造“龙财富”个人财富管理平台。在信息互联时代，组织形式在发生变化，产业链上的伙伴关系也在发生变迁。平台银行扮演的角色不仅是产品提供者，更是价值创造网络中的连接者、协调者和组织者。
第三，从垂直经营到跨界融合，平台银行运用互联网精神，发展共赢生态圈，把竞争对手、跨界伙伴变成了合作同盟。工业经济以行业分工为主要特征，各行业之间泾渭分明、边界清晰。传统行业有较强的专业性、独立性和资产专用性，一般倾向于通过垂直性深耕来积累竞争优势。而信息时代下行业之间的跨界现象非常显著。例如，苹果公司不仅专注手机通讯行业，还与高盛合作推出信用卡产品。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服、腾讯旗下的腾讯金融等，都是跨界经营平台的典型，而余额宝、微粒贷等金融产品更是对传统银行的产品带来了巨大的冲击。面对技术的更新迭代、金融业态的多元变化，传统银行开始改变，产品、客户、渠道和科技都在求新求变。从竞争到协同，从资源独占到开放共享，平台银行把供需结合放在了同一平台，通过科技手段提高生产效率，将平台企业结构所具有的同边网络效应和跨边网络效应同时放大，最大程度地满足消费者的价值需求，实现多边共创共赢的局面。
应对策略
整体看来，在银行业增长放缓、盈利能力下行的大环境下，以资本驱动、规模致胜的时代渐行渐远，而以资产质量和收入结构为主的内涵式、集约式发展逐渐显现。平台模式是商业银行走出规模竞争，进入质量结构差异化竞争，赢得转型红利的捷径。展望未来，“回归本源、服务客户”将不再是一个高悬在上的口号，而将成为落地生根的行动，并作为一条战略主线贯穿整个银行业的发展进程。可以从银行的服务边界、服务对象、运营逻辑和企业文化等方面，对银行平台化战略转型提供应对策略。
一是拓展银行服务边界，重塑开放型平台金融服务模式。技术变革和数据运用使跨越组织边界的大规模协作成为可能。利用新信息技术打造平台银行，将供需双方直接对接，缩短产业价值链，提升业务流程的高效性和灵活性，使银行与外界的连接更及时、更顺畅，由此节约交易成本、协同成本和管理成本。平台化运营将进一步松动银行的服务边界，使资源可以自由组合、自由流动，银行组织呈现开放化、液态化、网状化特征。对于平台银行的建设，一方面可以将外部需求者和提供者引入银行自建平台，扩大平台参与者规模，通过平台化服务释放新动能;另一方面还可以将银行服务嵌入到合作伙伴的平台中，实现以客户为中心、流量为导向、场景为切入，满足实体企业资产管理和客户财富管理需求，打开银行服务边界，重塑业务流程。
二是推进场景平台化整合，提升数据洞察能力。客户的变化对所有银行而言是一致的，各家银行处在同一条公平的起跑线。然而，产品同质化、竞争低层化愈发明显和严峻。面对纷繁变化的客户需求，平台银行是一种差异化竞争战略，它跳出了“得账户者得天下”窠臼，以客户体验为核心，以场景流量为牵引，通过提供多种标准化的金融服务模块，不断演绎着精准化营销、柔性化生产和定制化服务的平台供应形式。商业银行需利用平台化经营转型契机，重新定义银行的服务模式，创新金融科技应用，植入平台化基因，挖掘数据资产所蕴藏的“千人千面”的价值。可以考虑用“平台+前端”方式对接客户的个性化需求，用“平台+后端”模式整合业务资源体系，并加强中台建设，强化对数据的分析与处理能力，打通数据与业务的隔阂，形成良性生态闭环。
三是打造数字化、扁平化的有机组织，提升渠道运营竞争力。无论银行未来将呈现何种组织业态、行业形态，其金融服务的功能不变，其满足客户需求的使命不变。仅仅让数据沉淀、流程在线来应对环境的变化只能让银行暂时不掉队。而只有理顺经营逻辑，构建组织敏捷响应能力、培育网状开放的客户关系、开发数据画像的资源潜能，才能让银行获得持续发展动能。平台化经营是符合银行数字化转型的战略思路。商业银行可打造轻资产、重服务的平台型运营模式，致力于核心金融业务的场景化、网络化、生态化布局，注重专业能力建设，强化部门条线协同，重视用户体验监测反馈，强调平台批量获客成效。
四是强化组织文化建设，培育持续发展动力源。技术是银行发展的基础支撑和创新动力，金融科技向银行注入了创新基因，不仅改变了它的技术架构方式，还改变了它的文化思维模式。平台银行所倡导的冒险创新精神、试错容错机制、共享开放理念，变革了传统银行的科层制结构，挑战了坚如磐石的防火墙文化，并鼓励组织通过平台化经营、扁平化架构，更好地将资源集中应对技术更迭、需求变化和人才激励。尽管这可能只是银行数字化转型尝试中的一个步骤、一个阶段，但这将是引导银行向前发展的正确方向。银行业应结合自身优势，积极践行战略聚焦、业务聚焦和区域聚焦，夯实技术能力，坚守创新文化，推动平台化转型，建立核心竞争优势。这需要在组织和管理模式创新、金融科技赋能、人才发展体系构建、高效协同文化建设等方面着手布局。
综上，银行的平台化战略是以科技疏通业务痛点、平台优化服务效能为目标，遵循“金融（本源）+科技（手段）+平台（思维）”的思路，打造赋能B端和C端的聚合互动模式。它改变了银行的服务、营销、风控和运营方式，开启了银行与利益相关者的互惠互利局面，推动了银行从传统的价值链创造模式向数字化时代价值网络创造模式的跨越演变。商业银行可逐步建立开放共享、高效协作的平台运营体系，完善平台管理机制，延展平台服务功能，实现需求与资源的精准匹配，并进一步探索平台银行的商业模式，推动收入结构调整和资产质量提升。
（作者单位：交通银行博士后科研工作站，交通银行金融研究中心）
发展理念
平台是基于网络信息技术，集聚各方资源、连接各方参与主体、满足人们未被满足的需求的一种载体。在知识信息的传递增值和互联共享背景下，许多企业采用平台理念整合战略资源，构建战略转型。“平台”这一商业模式具有交互性、开放性和网络效应三种特征，契合了数字经济时代下快速连接（去中心化）、高效供需匹配（去中间化）和突破产业边界（去边界化）的商业发展趋势。数据显示，全球15大互联网公司均采用平台模式运行，全球最大的100家企业中有60家主要收入模式来自平台经营。据机构预测，中国平台经济规模将会在2030年突破100万亿元。
伴随移动互联、大数据、人工智能等技术快速迭代发展，平台思维开始向银行业渗透，以银行账户为核心的服务体系式微，承载金融生态的服务平台焕发生机。平台银行与开放银行思想一脉相承，均是借助API、SDK、H5等接口技术接入场景，基于手机APP、网上银行搭建金融服务平台，实现内建平台、外拓场景的目的。对用户而言，可在平台银行所提供的丰富场景中获取转账汇款、融资贷款、投资理财、生活服务等及时、高效的金融服务;对银行而言，藉由平台建设，可打通传统业务架构的信息屏障，畅通银行与第三方应用的流量转化渠道，提升银行金融服务的敏捷性、灵活性和无界感。
平台思维战略是银行应对金融脱媒、扩张能力边界、提升 品牌价值的积极举措。纵观各大银行的年报，有些银行的平台化经营初现雏形，有些试水较早的已初见成效。例如，平安银行提出“平台引领”战略，致力于打造面向零售、公司和同业的三大门户;工商银行着力打造融e行、融e购、融e联三大平台，向开放银行、智慧银行转型;招商银行率先将经营主场从实体网点向“招商银行”和“掌上生活”两大APP转向，搭建了月活跃用户（MAU）超千万的自场景15个，以及生活教育、旅游出行等生态化外场景，重新定义了银行服务边界。如果说银行从1.0到3.0是基于物理网点的服务渠道丰富与拓展，那么银行4.0则是银行本源的回归与审视。在数字化、智能化、开放性的银行4.0时代浪潮下，从小范围开放连接到规模化、集约化发展，平台银行将成为银行数字化转型的重要推手。
发展逻辑
金融科技与平台理念的结合，激发了产品流程和商业模式的创新。商业银行的平台化战略转型受需求变迁、技术变革及共享经济发展的力量所驱动。
首先，平台化战略是客户需求变迁的结果。消费互联网激发出快速多变、高度个性化的在线市场，客户对服务效率和使用体验的要求越来越高，而平台银行是打破传统交易思维，树立客户服务旅程思维的呈现。例如，建设银行积极布局平台战略，先利用金融科技打造公有云、开放银行、区块链等技术应用平台，再基于传统优势和金融场景，逐步上线住房租赁平台、助农专属服务平台，以及教育、社区、养老等综合服务平台，形成聚合科技、场景和创新商业模式的新生态格局。平台银行不再是提供一套标准化的产品给所有客户，而是倡导金融服务嵌入生活，以更聚焦和更精准的服务满足不同用户需求。
其次，平台化战略是银行内生变革的选择。伴随互联网、区块链、人工智能等技术在金融领域的运用，科技成为银行业变迁的决定性力量。新一代信息技术在不断融合、叠加、迭代，使得消费端和供应端可以实现高效协同、精准匹配，有效地支持了平台展业和数字化运营。平台银行是科技赋能业务，由技术迭代提升组织敏捷反应、由开放共享提升金融解决能力的载体。比如，浙商银行创新打造应收款链平台，利用区块链技术，盘活企业沉淀资产，降低企业成本负债，加速了上下游资金流转，成为了探索银行转型变革、服务实体经济的典型案例。可见，技术与业务的深度融合驱动了银行商业模式再造与变革，依据平台思维进行的业务转型与升级，无论是产品本身，还是效率、品牌、内涵、功能等，都在朝更积极、更丰富的方向发展。
最后，平台化战略是互联网思维的跨界运用。随着智能革命的浪潮袭来，不管是互联网相关企业，还是傳统行业领域的企业，都在试图摆脱工业时代原有的组织运转模式，积极探索客户体验与在线交互的融合成长维度。平台化经营既是银行将互联网企业平台思维的嫁接运用，也是共享经济背景下银行构建共享生态的积极探索。原本用于评估互联网企业运营的月活跃用户（MAU）、日活跃用户（DAU）等指标，也成为考量银行平台经营的核心标准，并牵引业务运营向数字化转型。据披露，截至2018年底，招商银行两大App的月活跃用户突破8100万，较上年末增长近48%，目前两大App分别已有27%和44%的流量来自非金融服务;平安银行APP融合平安集团五大生态圈，定位“综合金融产品销售和生活服务平台”，截至2018年底，注册用户6225万，月活跃用户2588万，较2017年末增长了近83%。随着客户规模的扩大和客户服务体系生态的优化，平台银行所承载的客户和科技，将成为银行快速成长、加速奔跑的底气和动力。
发展路径
平台化运营思维是消费互联网时代发展起来的平台经济和共享经济的认知框架。从单向价值链到多边价值网络，从商品主导到服务逻辑，从垂直深耕到跨界融合，平台银行是一种更符合银行持续发展的可行路径。
第一，从单向交易到多边连接，平台银行利用强大的网络效应，改变了银行原有的内外连接机制，重塑了与利益相关者的分享互动方式。网络效应是平台型企业表现出来的最显著特征，即当平台一边的产品或服务的使用者越来越多时，对同边和跨边带来的总体价值与影响会呈指数级增长。通常来说，传统商业银行的产业链是单向、线性、封闭的，服务好单边客户，使产业链运作有效就能抵补成本并有所盈利。而平台银行的多边结构特征有着与传统的产业链模式不同的游戏规则和管理关注点。平台银行需要对平台上多边用户之间的相互影响、相互控制做出规划和解释。例如，某银行切入大型物流公司搭建的物流服务撮合平台，不仅为该平台提供高效的支付结算、在线对账等服务，还迅速切入该平台运营的第三方物流公司、货代企业和货车司机，针对不同需求提供融资、理财等金融服务。平台银行运用双边/多边市场思维变革了商业模式，打破了信息隔阂，简化了业务流程，改变了价值链上下游不同群体之间的互动角色关系，使供需双方高效完成对接，网络效应得以充分扩散。这种将“线性价值链”向“多边平台网络”转变的经营模式更符合当前协同共赢的生态环境。 第二，从关注产品到聚焦服务，平台银行以满足海量消费者的个性化产品和多元性服务需求为商業价值的追求方向。工业时代，标准化、流水线、大规模生产是20世纪商业社会发展的创新标志。信息时代，在消费互联网环境下成长起来的消费者越来越不满足于停留在价值链的末端被动地获取产品和服务，而在技术和知识的加持下开始参与商业环节，希望得到独一无二的产品，彰显个性并表达对生活的态度。平台银行以服务主导逻辑取代传统的商品主导逻辑，将注意力从交换价值转移到使用价值，将关注点从单位产出转移到服务过程，将为用户提供全方位的金融服务解决方案为经济活动目标。例如，建设银行以开放共享和用户思维为导向，推进民生服务、商户消费等场景的平台化整合，围绕移动支付和场景金融打造“龙支付”企业级数字支付品牌，围绕客户资金流和资产配置打造“龙财富”个人财富管理平台。在信息互联时代，组织形式在发生变化，产业链上的伙伴关系也在发生变迁。平台银行扮演的角色不仅是产品提供者，更是价值创造网络中的连接者、协调者和组织者。
第三，从垂直经营到跨界融合，平台银行运用互联网精神，发展共赢生态圈，把竞争对手、跨界伙伴变成了合作同盟。工业经济以行业分工为主要特征，各行业之间泾渭分明、边界清晰。传统行业有较强的专业性、独立性和资产专用性，一般倾向于通过垂直性深耕来积累竞争优势。而信息时代下行业之间的跨界现象非常显著。例如，苹果公司不仅专注手机通讯行业，还与高盛合作推出信用卡产品。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服、腾讯旗下的腾讯金融等，都是跨界经营平台的典型，而余额宝、微粒贷等金融产品更是对传统银行的产品带来了巨大的冲击。面对技术的更新迭代、金融业态的多元变化，传统银行开始改变，产品、客户、渠道和科技都在求新求变。从竞争到协同，从资源独占到开放共享，平台银行把供需结合放在了同一平台，通过科技手段提高生产效率，将平台企业结构所具有的同边网络效应和跨边网络效应同时放大，最大程度地满足消费者的价值需求，实现多边共创共赢的局面。
应对策略
整体看来，在银行业增长放缓、盈利能力下行的大环境下，以资本驱动、规模致胜的时代渐行渐远，而以资产质量和收入结构为主的内涵式、集约式发展逐渐显现。平台模式是商业银行走出规模竞争，进入质量结构差异化竞争，赢得转型红利的捷径。展望未来，“回归本源、服务客户”将不再是一个高悬在上的口号，而将成为落地生根的行动，并作为一条战略主线贯穿整个银行业的发展进程。可以从银行的服务边界、服务对象、运营逻辑和企业文化等方面，对银行平台化战略转型提供应对策略。
一是拓展银行服务边界，重塑开放型平台金融服务模式。技术变革和数据运用使跨越组织边界的大规模协作成为可能。利用新信息技术打造平台银行，将供需双方直接对接，缩短产业价值链，提升业务流程的高效性和灵活性，使银行与外界的连接更及时、更顺畅，由此节约交易成本、协同成本和管理成本。平台化运营将进一步松动银行的服务边界，使资源可以自由组合、自由流动，银行组织呈现开放化、液态化、网状化特征。对于平台银行的建设，一方面可以将外部需求者和提供者引入银行自建平台，扩大平台参与者规模，通过平台化服务释放新动能;另一方面还可以将银行服务嵌入到合作伙伴的平台中，实现以客户为中心、流量为导向、场景为切入，满足实体企业资产管理和客户财富管理需求，打开银行服务边界，重塑业务流程。
二是推进场景平台化整合，提升数据洞察能力。客户的变化对所有银行而言是一致的，各家银行处在同一条公平的起跑线。然而，产品同质化、竞争低层化愈发明显和严峻。面对纷繁变化的客户需求，平台银行是一种差异化竞争战略，它跳出了“得账户者得天下”窠臼，以客户体验为核心，以场景流量为牵引，通过提供多种标准化的金融服务模块，不断演绎着精准化营销、柔性化生产和定制化服务的平台供应形式。商业银行需利用平台化经营转型契机，重新定义银行的服务模式，创新金融科技应用，植入平台化基因，挖掘数据资产所蕴藏的“千人千面”的价值。可以考虑用“平台+前端”方式对接客户的个性化需求，用“平台+后端”模式整合业务资源体系，并加强中台建设，强化对数据的分析与处理能力，打通数据与业务的隔阂，形成良性生态闭环。
三是打造数字化、扁平化的有机组织，提升渠道运营竞争力。无论银行未来将呈现何种组织业态、行业形态，其金融服务的功能不变，其满足客户需求的使命不变。仅仅让数据沉淀、流程在线来应对环境的变化只能让银行暂时不掉队。而只有理顺经营逻辑，构建组织敏捷响应能力、培育网状开放的客户关系、开发数据画像的资源潜能，才能让银行获得持续发展动能。平台化经营是符合银行数字化转型的战略思路。商业银行可打造轻资产、重服务的平台型运营模式，致力于核心金融业务的场景化、网络化、生态化布局，注重专业能力建设，强化部门条线协同，重视用户体验监测反馈，强调平台批量获客成效。
四是强化组织文化建设，培育持续发展动力源。技术是银行发展的基础支撑和创新动力，金融科技向银行注入了创新基因，不仅改变了它的技术架构方式，还改变了它的文化思维模式。平台银行所倡导的冒险创新精神、试错容错机制、共享开放理念，变革了传统银行的科层制结构，挑战了坚如磐石的防火墙文化，并鼓励组织通过平台化经营、扁平化架构，更好地将资源集中应对技术更迭、需求变化和人才激励。尽管这可能只是银行数字化转型尝试中的一个步骤、一个阶段，但这将是引导银行向前发展的正确方向。银行业应结合自身优势，积极践行战略聚焦、业务聚焦和区域聚焦，夯实技术能力，坚守创新文化，推动平台化转型，建立核心竞争优势。这需要在组织和管理模式创新、金融科技赋能、人才发展体系构建、高效协同文化建设等方面着手布局。
综上，银行的平台化战略是以科技疏通业务痛点、平台优化服务效能为目标，遵循“金融（本源）+科技（手段）+平台（思维）”的思路，打造赋能B端和C端的聚合互动模式。它改变了银行的服务、营销、风控和运营方式，开启了银行与利益相关者的互惠互利局面，推动了银行从传统的价值链创造模式向数字化时代价值网络创造模式的跨越演变。商业银行可逐步建立开放共享、高效协作的平台运营体系，完善平台管理机制，延展平台服务功能，实现需求与资源的精准匹配，并进一步探索平台银行的商业模式，推动收入结构调整和资产质量提升。
（作者单位：交通银行博士后科研工作站，交通银行金融研究中心）