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摘要：目前世界经济一体化、企业全球化对企业的经营提出了更严峻的课题：要在激烈的竞争中保持永远的胜利，企业必须具有持续的变革、创新的能力。而企业持续创新的动力则是来源于创新型企业文化。本文主要介绍了丰田的创新型企业文化及其对中国企业的启示。
关键词：企业文化；创新型企业文化
面对变化的市场和越来越激烈的竞争，企业要保持竞争优势、赢得胜利，必须要面对市场、面对用户不断地进行技术创新和产品创新。但是我们应该看到这样一个事实：如果没有一个被企业全体成员所共有的、正确的、积极的、创新的价值观念、行为规范所导向，企业的技术创新是很难向令人满意的方向发展的。也就是说，企业技术创新这个“硬件”需要创新型的企业文化这个“软件”来支撑。创新型企业文化是企业持续创新的源泉。
一、企业文化与创新型企业文化
“企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。而且，企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。”这是知名管理学专家威廉·大内在其名著《Z理论：美国企业如何应对日本的挑战》中对企业文化所作的定义。从这个定义中，我们可以看到：企业文化是企业在实现企业目标的过程中形成的企业的“个性”，它蕴含在企业的各个方面，直接影响着企业及其成员的思考方式和行为方式，对企业的发展尤其是可持续性发展起着决定性作用。
目前世界经济一体化、企业全球化对企业的经营提出了更严峻的课题：要在激烈的竞争中保持永远的胜利，企业必须具有持续的变革、创新的能力。而企业持续创新的动力则是来源于其创新型企业文化。也就是说企业管理人员注重创新、鼓励创新，普通员工积极创新、勇于创新，创新意识、创新思想、创新精神已经渗透到企业的各个角落，自发的开展各种创新活动已成为了企业成员的行为习惯，并表现在企业的各个方面。而日本丰田公司的成功正是来源于永续的变革和创新，来源于其长期以来形成的、蕴涵于企业内部、不易察觉的丰田创新型企业文化。柴田昌治先生和金田秀治先生所著的《Toyota式最强的经营》一书为我们揭示了丰田保持持续创新能力、不断成功的的秘密。
二、丰田创新型企业文化
日本东京大学的藤本先生对丰田生产方式有着这样的评论：丰田生产方式到底强在那里？初级者的回答是库存的减少；中级者说是存在一种暴露问题、解决问题，提高生产性和产品品质的强制机制；而高级者则认为丰田生产方式的强大在于暴露问题并在反复不断地解决问题过程中，会因为没有问题而不安，所有员工拼命寻找问题，就好像处于问题解决中毒的状态。这段话向我们指出了我们已熟知的丰田生产方式的实质，丰田生产方式已不仅仅是一种生产方式、改善方式，其本质是一种企业革新的方式。而我们所熟知的准时生产制、看板管理、目视管理等只是丰田企业革新方式在实施过程中所创造、使用的一些表面化的工具、方法和技术。丰田创新型企业文化具有以下主要特点。
1． “明日的准备”是丰田员工行动的价值判断标准。丰田公司所追求的已不仅仅是为了“保持不败”而进行的作业的改善，而是为了“赢得胜利”而进行的非常规性的活动，是企业革新，系统创新；已不仅仅是为了追求企业“今日的业绩”，而且是为了企业“明日的准备”。在丰田生产方式中，“工作”被定义为“作业”＋“改善”，从而要求员工自主创新，提倡员工向高目标挑战，鼓励成功但容忍失败，并以此作为员工的评价标准，并逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观。
2． 崇尚行动——“首先，干起来”是丰田智慧的源泉。丰田鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，人的智慧一定能够出现，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业的非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看、去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。我们可以看到，丰田之所以可以无休止的改进，正是由于采用了看板方式和自働化等一系列组织管理方法和技术,使生产中的不正常问题表面化，从而促使员工首先行动起来，在混乱和不经意之间闪现智慧，解决问题。因此可以说“不正常问题表面化”也是丰田企业文化的特色之一。创造和改革性人才也在问题表面化的不断的改善过程中得到了培养。
3． 以人为本，最大限度地尊重人的思考能力，发挥个人的创造能力。丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营—提高员工的思考能力有关。企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。丰田公司还有一句全员皆知的口号：丰田既要造车，也要造就人。因此，重视人才培养、注重培养企业员工“自己思考”的习惯是丰田企业文化的独有的特色。丰田提倡员工“自主管理”，在工作中给与员工充分的自由度，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题，因此丰田生产方式的参与者们又被称之为“科学者集团”。另外，丰田重视经营型人才的培养，长期以来在丰田管理人员的内部已形成了以下规范：时刻不忘思考企业如何才能取胜；工作由自己创造；和同伴一起工作；反复思考，制定方案。另外，工作轮换也是丰田公司培养人才，发现问题、解决问题的一种途径。
4． “伙伴集团”和“自主研究会”（简称自主研）——注重全方位、多途径的无拘束的非正式的沟通。“伙伴集团”是丰田内部自然形成的，并得到企业的认可的非正式的群众性网络组织，它使得来自不同部门的志同道合、趣味相投的员工自然而然地经常聚在一块，交流信息和思想。它以各种形式存在着，集团成员间的沟通方式极其随意。这种“伙伴集团”在丰田的创新活动中起了举足轻重的作用。大野耐一先生把这种企业内部以“伙伴集团”为基础的企业内部不同部门间的绝妙联系方式比喻为田径比赛中的“接力棒的交接”，而接力棒的交接技术的好坏决定比赛的胜负。而丰田各个层次的“自主研”则起到了丰田人才培养“孵化器”的作用，它是一种员工为解决“非常规问题”而自愿参加的学习会。“自主研”为丰田员工提供一个能轻松进行正式话题交流的场所，它是丰田员工自发讨论问题、参与改善的场所。通过参加“自主研”的活动，和同事一起思考、一起交谈、共同提案，使丰田的员工养成了自我思考的习惯，涌现出了一大批变革性的领导人才。并且使不易被外界察觉的丰田特有的思考方法在不知不觉之间生成、共有、进化。
5． 丰田员工的七个习惯。最后值得一提的是丰田员工在长期的工作中养成的七个习惯：（1）认真倾听对方的谈话。（2）仔细思考问题出在哪，遇到问题反复问五个为什么。（3）工作中保持激励和提案的习惯。（4）提出如何取得胜利的计策的习惯。（5）在网络组织中工作，工作双方保持一种商量的姿态的习惯。（6）彻底的现场、现物主义，一切以事实为基础的习惯。（7）养成“首先干起来的习惯”。
总而言之，丰田创新性企业文化的特点在于“非正式组织所进行的非常规性的自主地持续改善活动”和企业的“明日的准备”的经营理念及建立在此基础上的企业文化。
一、丰田创新型企业文化的启示
1． 寻求创造型的领导。在丰田的成功中离不开丰田喜一郎社长的提出的挑战性的口号：“三年追上美国”，离不开大野耐一的资质、胆量和个人的人格魅力。对任何一位领导，创造力是其最基本、最重要的财富。具有创造力的领导者积极探求新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战。而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统的惯例性解决方法中寻找得到的。它们常常高瞻远瞩，并能通过他们的创造才能来激发别人。
2． 树立正确的价值观。正如丰田一样，中国企业也应树立起“明日的准备”这一行动的价值判断标准。认识到企业的明天是由今天来创造的，鼓励员工自主创新，而不应只以目标管理和成果主义作为行动评价标准。
3． 注重人才的育成。所有的组织都应积极营造激发创造才能的氛围，积极对员工进行创造性训练，鼓励创造性思维。实行战略性轮换，有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸于实践。另外，在扩展员工的知识的同时，通过员工对问题的共同认识，而自发地进行持续的改善。引导员工的自发的组织学习，发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，培养员工全员的经营意识，自我思考的意识。
4． 支持全方位、多途径的沟通。无拘无束的沟通使员工能自由地获取信息，在给员工提供了更多的行动和学习机会的同时，还培养了员工的集体意识和与人相处的能力。 支持、指导各种企业内部的非正式的组织的活动，这种组织在知识创新中将担当核心角色，它为员工提供了一个共享环境，使他们能够相互交流，不断对话，促进反思。同时团队成员通过对话和讨论激发新的观念，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。
5． 在企业中培养立即着手解决问题，以行动为导向的习惯。只有在干的同时，企业员工的智慧才能最有效地发挥。
参考文献:
1．柴田昌治，金田秀治先生．Toyota式最强的经营．日本经济新闻社，2001．
2．托马斯·彼得斯等．追求卓越．中央编译出版社，2002．
3．彼得·F·德鲁克等．知识管理．中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999．
4．T·普罗克特．管理创新精要．中信出版社，2003．
5．李桂荣．创新型企业文化．经济管理出版社，2002．
作者简介：武汉理工大学管理学院博士生。
收稿日期：2004-04-25。
关键词：企业文化；创新型企业文化
面对变化的市场和越来越激烈的竞争，企业要保持竞争优势、赢得胜利，必须要面对市场、面对用户不断地进行技术创新和产品创新。但是我们应该看到这样一个事实：如果没有一个被企业全体成员所共有的、正确的、积极的、创新的价值观念、行为规范所导向，企业的技术创新是很难向令人满意的方向发展的。也就是说，企业技术创新这个“硬件”需要创新型的企业文化这个“软件”来支撑。创新型企业文化是企业持续创新的源泉。
一、企业文化与创新型企业文化
“企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。而且，企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。”这是知名管理学专家威廉·大内在其名著《Z理论：美国企业如何应对日本的挑战》中对企业文化所作的定义。从这个定义中，我们可以看到：企业文化是企业在实现企业目标的过程中形成的企业的“个性”，它蕴含在企业的各个方面，直接影响着企业及其成员的思考方式和行为方式，对企业的发展尤其是可持续性发展起着决定性作用。
目前世界经济一体化、企业全球化对企业的经营提出了更严峻的课题：要在激烈的竞争中保持永远的胜利，企业必须具有持续的变革、创新的能力。而企业持续创新的动力则是来源于其创新型企业文化。也就是说企业管理人员注重创新、鼓励创新，普通员工积极创新、勇于创新，创新意识、创新思想、创新精神已经渗透到企业的各个角落，自发的开展各种创新活动已成为了企业成员的行为习惯，并表现在企业的各个方面。而日本丰田公司的成功正是来源于永续的变革和创新，来源于其长期以来形成的、蕴涵于企业内部、不易察觉的丰田创新型企业文化。柴田昌治先生和金田秀治先生所著的《Toyota式最强的经营》一书为我们揭示了丰田保持持续创新能力、不断成功的的秘密。
二、丰田创新型企业文化
日本东京大学的藤本先生对丰田生产方式有着这样的评论：丰田生产方式到底强在那里？初级者的回答是库存的减少；中级者说是存在一种暴露问题、解决问题，提高生产性和产品品质的强制机制；而高级者则认为丰田生产方式的强大在于暴露问题并在反复不断地解决问题过程中，会因为没有问题而不安，所有员工拼命寻找问题，就好像处于问题解决中毒的状态。这段话向我们指出了我们已熟知的丰田生产方式的实质，丰田生产方式已不仅仅是一种生产方式、改善方式，其本质是一种企业革新的方式。而我们所熟知的准时生产制、看板管理、目视管理等只是丰田企业革新方式在实施过程中所创造、使用的一些表面化的工具、方法和技术。丰田创新型企业文化具有以下主要特点。
1． “明日的准备”是丰田员工行动的价值判断标准。丰田公司所追求的已不仅仅是为了“保持不败”而进行的作业的改善，而是为了“赢得胜利”而进行的非常规性的活动，是企业革新，系统创新；已不仅仅是为了追求企业“今日的业绩”，而且是为了企业“明日的准备”。在丰田生产方式中，“工作”被定义为“作业”＋“改善”，从而要求员工自主创新，提倡员工向高目标挑战，鼓励成功但容忍失败，并以此作为员工的评价标准，并逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观。
2． 崇尚行动——“首先，干起来”是丰田智慧的源泉。丰田鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，人的智慧一定能够出现，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业的非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看、去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。我们可以看到，丰田之所以可以无休止的改进，正是由于采用了看板方式和自働化等一系列组织管理方法和技术,使生产中的不正常问题表面化，从而促使员工首先行动起来，在混乱和不经意之间闪现智慧，解决问题。因此可以说“不正常问题表面化”也是丰田企业文化的特色之一。创造和改革性人才也在问题表面化的不断的改善过程中得到了培养。
3． 以人为本，最大限度地尊重人的思考能力，发挥个人的创造能力。丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营—提高员工的思考能力有关。企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。丰田公司还有一句全员皆知的口号：丰田既要造车，也要造就人。因此，重视人才培养、注重培养企业员工“自己思考”的习惯是丰田企业文化的独有的特色。丰田提倡员工“自主管理”，在工作中给与员工充分的自由度，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题，因此丰田生产方式的参与者们又被称之为“科学者集团”。另外，丰田重视经营型人才的培养，长期以来在丰田管理人员的内部已形成了以下规范：时刻不忘思考企业如何才能取胜；工作由自己创造；和同伴一起工作；反复思考，制定方案。另外，工作轮换也是丰田公司培养人才，发现问题、解决问题的一种途径。
4． “伙伴集团”和“自主研究会”（简称自主研）——注重全方位、多途径的无拘束的非正式的沟通。“伙伴集团”是丰田内部自然形成的，并得到企业的认可的非正式的群众性网络组织，它使得来自不同部门的志同道合、趣味相投的员工自然而然地经常聚在一块，交流信息和思想。它以各种形式存在着，集团成员间的沟通方式极其随意。这种“伙伴集团”在丰田的创新活动中起了举足轻重的作用。大野耐一先生把这种企业内部以“伙伴集团”为基础的企业内部不同部门间的绝妙联系方式比喻为田径比赛中的“接力棒的交接”，而接力棒的交接技术的好坏决定比赛的胜负。而丰田各个层次的“自主研”则起到了丰田人才培养“孵化器”的作用，它是一种员工为解决“非常规问题”而自愿参加的学习会。“自主研”为丰田员工提供一个能轻松进行正式话题交流的场所，它是丰田员工自发讨论问题、参与改善的场所。通过参加“自主研”的活动，和同事一起思考、一起交谈、共同提案，使丰田的员工养成了自我思考的习惯，涌现出了一大批变革性的领导人才。并且使不易被外界察觉的丰田特有的思考方法在不知不觉之间生成、共有、进化。
5． 丰田员工的七个习惯。最后值得一提的是丰田员工在长期的工作中养成的七个习惯：（1）认真倾听对方的谈话。（2）仔细思考问题出在哪，遇到问题反复问五个为什么。（3）工作中保持激励和提案的习惯。（4）提出如何取得胜利的计策的习惯。（5）在网络组织中工作，工作双方保持一种商量的姿态的习惯。（6）彻底的现场、现物主义，一切以事实为基础的习惯。（7）养成“首先干起来的习惯”。
总而言之，丰田创新性企业文化的特点在于“非正式组织所进行的非常规性的自主地持续改善活动”和企业的“明日的准备”的经营理念及建立在此基础上的企业文化。
一、丰田创新型企业文化的启示
1． 寻求创造型的领导。在丰田的成功中离不开丰田喜一郎社长的提出的挑战性的口号：“三年追上美国”，离不开大野耐一的资质、胆量和个人的人格魅力。对任何一位领导，创造力是其最基本、最重要的财富。具有创造力的领导者积极探求新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战。而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统的惯例性解决方法中寻找得到的。它们常常高瞻远瞩，并能通过他们的创造才能来激发别人。
2． 树立正确的价值观。正如丰田一样，中国企业也应树立起“明日的准备”这一行动的价值判断标准。认识到企业的明天是由今天来创造的，鼓励员工自主创新，而不应只以目标管理和成果主义作为行动评价标准。
3． 注重人才的育成。所有的组织都应积极营造激发创造才能的氛围，积极对员工进行创造性训练，鼓励创造性思维。实行战略性轮换，有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸于实践。另外，在扩展员工的知识的同时，通过员工对问题的共同认识，而自发地进行持续的改善。引导员工的自发的组织学习，发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，培养员工全员的经营意识，自我思考的意识。
4． 支持全方位、多途径的沟通。无拘无束的沟通使员工能自由地获取信息，在给员工提供了更多的行动和学习机会的同时，还培养了员工的集体意识和与人相处的能力。 支持、指导各种企业内部的非正式的组织的活动，这种组织在知识创新中将担当核心角色，它为员工提供了一个共享环境，使他们能够相互交流，不断对话，促进反思。同时团队成员通过对话和讨论激发新的观念，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。
5． 在企业中培养立即着手解决问题，以行动为导向的习惯。只有在干的同时，企业员工的智慧才能最有效地发挥。
参考文献:
1．柴田昌治，金田秀治先生．Toyota式最强的经营．日本经济新闻社，2001．
2．托马斯·彼得斯等．追求卓越．中央编译出版社，2002．
3．彼得·F·德鲁克等．知识管理．中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999．
4．T·普罗克特．管理创新精要．中信出版社，2003．
5．李桂荣．创新型企业文化．经济管理出版社，2002．
作者简介：武汉理工大学管理学院博士生。
收稿日期：2004-04-25。