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2013年，经济形势不佳，拉卡拉却还在招聘。按孙陶然的说法，每天都比前一天业绩增长的企业不多，但创办8年，拉卡拉一直在增长。
作为第三方支付中的“刷卡派”，拉卡拉2012年交易额达6000亿元，2013年则将突破1万亿元。显然，行业因素之外，拉卡拉必有属于自己的创新密码。
“我非常赞赏陈寅恪先生的‘四不讲’：前人讲过的不讲；近人讲过的不讲；外国人讲过的不讲；自己过去讲过的也不讲，只讲未曾有人讲过的。”拉卡拉董事长兼总裁孙陶然对记者说，创业十几年来，自己和团队一直坚持“三不做”：再好的想法如果发现别人已经做成了不做，机械重复自己已经会做的不做，对社会进步没有正面价值的不做。
“我这种性格是天生的。”孙陶然说。
因而，创新也融入于拉卡拉这家创业8年的公司的骨血。
软件+硬件：跨界整合
“只有创新才可以有市场空间，如果你做得跟别人一模一样，你就没有机会了。”
2005年，连续经过商务通等几次跨界创业且都颇为成功的孙陶然准备开启另一次“冒险”。这次，他选择的领域是第三方支付。
在这之前，作为第三方支付的先行者，2002年，eBay用15亿美元收购了线上支付公司PayPal；2004年，阿里巴巴董事长马云则在国内成立了线上支付公司支付宝。
但看准了方向、秉持“三不做”理念的孙陶然反复权衡，还是决定走软硬结合的“刷卡”路线。
孙陶然认为，金融支付最重要的问题是安全，但安全又和用户使用便捷程度成反比，像互联网线上支付，用户需要注册、开通网银、绑定、安装控件等一系列流程，并且还面临木马病毒的困扰。
“当我们进入这个市场时，我们发现当时所有支付方式都过于烦琐和复杂，我为了付20元钱，可能要接受动用200万元资产的安全机制验证。我当时和他们开玩笑，电子支付就是需要拿钱包付这个钱，网银做的事情相当于把你的钱包锁在银行的金库里面，你每次要用钱的时候，先要把这个金库打开，当然了，这个金库的安全级别非常高。所以需要你的动态密码键盘，需要UK（密钥）或者事先留下指纹、身份证，因为你进入人家的金库，金库里面不但有你所有的家产，也有别人的家产，所以安全级别肯定会高，但是你做的无非就是付100块钱买一本书而已。”孙陶然说，因为网银走的是这条路，所以拉卡拉希望走一条比较简单的路。
分析过后，拉卡拉决定通过软件（数据处理）+硬件（刷卡加密）的方式，为远程账单支付提供无差别的使用体验，用户只需使用最传统的方式刷卡，输入密码。整个支付过程由于通过硬件金融级加密，确保了支付安全。
此后，因为坚持通过用户刷卡的方式解决用户账单支付、线上购物的需求，拉卡拉被称为第三方支付的“刷卡派”——上海话中，“刷卡”的发音就是“拉卡”。
“我们先是选择支付的大方向，确定了这个方向以后，怎么样切入这块，最重要的就是如何找到市场空间。我一贯认为，只有创新才可以有市场空间，如果你做得跟别人一模一样，你就没有什么机会了。”孙陶然说。
空白点相对容易寻找。资料显示，银行一台ATM机的成本包括约30万元的购置成本和日常运营成本，日常运营成本包括通信费、电费、人力成本及维护成本，在银行网点之外布设的离行式ATM机运营成本则更高。同时，习惯了“坐着数钱”的银行并不重视低价值的便民金融服务业务。
但空间有则有矣，要匹配需求却绝不容易。
要实现刷卡，和银行后台对接，无疑是关键问题之一。孙陶然想到了与中国银联合作，彼时，中国银联也正处在拓展业务的关键阶段，双方一拍即合。对于此次合作孙陶然表示：“要做收费站，并不一定要先修公路。通过和银联的合作，拉卡拉在支付通路的建设上省了不少精力，我们就可以更多地将关注点放在支付业务的拓展和用户体验的改善上。”
有了中国银联的支持，孙陶然又遇到了新问题——要通过刷卡开展便民金融服务，拉卡拉必须大量铺设自助终端，而这笔不菲费用是初创的拉卡拉的另一难题。
孙陶然曾遇到很多人问，拉卡拉的便民支付终端为什么不做大点，像ATM机一样放置在地铁站等公共场合。
“企业是做生意的，当年小的拉卡拉自助终端，成本可能就几百块钱；大的自助终端再便宜也得一两万元，以前比较贵的则高达四五万元。小终端我铺放下去，可能半年就会收回成本，大的终瑞可能要十年、八年。拉卡拉要铺设的不是几十台、几百台，而是数十万台。”孙陶然说成本创新并非数字的加加减减这么简单。“这个产品当初我们在提出需求时，根本没有厂家有能力做，也没有厂家愿意投入费用研发。拉卡拉没有办法，自己研发了这款产品。”孙陶然说。
定好了模式，开发出产品，还要控制好成本，拉卡拉迈出的第一步对今天的成功至关重要。
“一开始我们说在便利店里面装自助终端的时候很多人反对，说这个模式很‘重’，很需要花钱，行不通。”孙陶然说，“事实说明最终是非常成功的。我们当时选择的方式，那时还没有人做，第一是市场有需求；第二是这个需求还没人能够很好地满足；第三是这个方法适合我们。”
规模与盈利：平台“野心”
“我非常欣赏刘强东（京东商城董事长）的一句话：在跑马圈地的时代去追求简单的盈利是愚蠢的。对拉卡拉来讲是同样的道理。”
拉卡拉就这样迈出了第一步，商业模式简单而清晰：在便利店里安装自助终端，用户在拉卡拉的机器上通过最传统的刷卡方式完成各种便民金融服务。用户的支付信息由拉卡拉后台处理后转发给银联扣款，把资金清算给商户，而拉卡拉则从每一笔交易中向商户收取手续费，却不向用户加收一分钱。
当拉卡拉在创新时，总有一些企业更愿意“复制”。
“肯定有人学你，但是便民业务他们基本学不会，从外面看是拉卡拉庞大的便民服务网络，从背后看是拉卡拉庞大的支付后台，这个门槛都是靠创新慢慢垒起来的。在商户收单这块，我们做了一个二合一的POS，既能够收款又可以便民，这就跟别人有了差异，加上我们现在做了多媒体拉卡拉，上面还可以帮助这些店铺做电子商务的生意，这就又多了一个（功能）。”孙陶然说，对于第三方支付公司来说，拉卡拉的优势和出路在于“跨界”把IT技术和金融结合起来，把电子商务和金融结合起来，这些才是拉卡拉的长项，而非专业的金融银行的长项。 于是，“低附加值”便民服务空白领域的拉卡拉要做大规模，必须实施“薄利多销”原则，促使更多用户使用自己的终端。
“便民服务更重要的是服务的内容、操作的便利性和支付的安全性。对于老百姓来说，容易找到，找到之后容易用，用的过程很安全是关键。所以拉卡拉把更多的资金和精力投入支付服务的增加、产品的研发和网点的拓展上。”基于此，孙陶然最早提出了“百步之内必有拉卡拉”的理念。
后来，这一理念被进一步深化，想办法怎么把“银行”搬到用户家里，普通老百姓在家里就能够享受到这些金融服务，于是，拉卡拉又推出了家用刷卡器系列产品，其中包括连电话线的、接电脑的等各种刷卡产品。再后来，2010年，拉卡拉进入收单市场。因为中型和大型商户，银行和银联已经服务得非常好了，但是小微企业，每个月刷卡额只有三五万元的交易流水，多数银行不太在意。
目前，拉卡拉已经在全国300多个城市的7.5万个便利店铺设了便民公共终端，建成了全国最大的单品牌便民金融服务网络；而收单业务尽管开展时间不长，但已成为拉卡拉新的利润增长点。
但只有这些还不够，当移动互联网和智能手机的浪潮兴起，移动客户端成为兵家必争之地。2012年5月29日，拉卡拉手机刷卡器——考拉上市。
一年来，考拉客户端下载量突破1000万次，市场销售200多万台。2013年，随着联想、小米等定制客户加入，考拉出货量将突破1000万台。
“除了客户端下载量每个月以100万的速度在增加外，联想手机已经全面预装，所以我们预计到今年年底，整个客户端的安装量会达到5000万。”孙陶然说，拉卡拉现在正处在由2.0向3.0升级的关键时刻。
在孙陶然的定义里，1.0指的是日常金融类的服务，比如余额查询、信用卡还款、转账汇款等；2.0指的是生活类的服务，包括机票、演出票、彩票、租车等；3.0则是便利购物服务，拉卡拉将引入像京东、凡客、携程、易龙这样的精品商户，让用户更为方便地购买一些产品。
为此，拉卡拉不惜投入巨资2亿元完成全国便利店终端的升级，并准备在社区里筹备社区营业厅。
“赢利是早晚的事儿，我们3月当月已经开始赢利了。但后来我批评他们，我说还是要继续做投入，因为你要看怎么赢利。”孙陶然说，赢利无外乎收入减去成本，你是在每月6000万元收入的基础上赢利，还是每月600万元的基础赢利，或者是每月6亿元收入的基础上赢利。
“我非常欣赏刘强东的一句话，在跑马圈地的时代去追求简单的赢利是愚蠢的。对拉卡拉来讲是同样的道理。”孙陶然说，“如果我现在不投入巨大的资源去推广移动支付，或者我不去推广线下支付，拉卡拉早已经赢利了，拉卡拉不过是赢利的、在便利店里给大家提供公共服务的公司，这家公司每年可能有一个成长率，比如每年赚两三千万元。但是投入了移动支付之后，拉卡拉可能就会变成一个提供移动支付服务的公司；再投入了小微企业服务，三条线都投入后，也许不赢利的时间要延长一年、一年半，但是一旦开始进入赢利点，拉卡拉就是一家几十亿、几百亿元收入规模的公司。”
文化+考核：创新基因
产品线不断丰富，考虑到拉卡拉“只看结果，不问过程”的管理风格，怎样才能高质量推出被用户和市场所认可的产品？
由于产品多、任务重、跨界深，拉卡拉为了加快产品推向市场的速度，将自己的产品分为了两类：一类是自主产品，一类是合作产品。
“自主产品由拉卡拉自主进行产品的研发，委托传统金融机具厂家进行生产。”该负责人说，多功能产品则依附于传统行业，比如移动电源，主体是移动电源，会通过合作的方式，共同开发。这种开放式的产品研发模式使拉卡拉在保持专注的同时，能够更快地响应市场多样的需要。
而在自主产品的研发上，拉卡拉坚持“安全创新”的原则。
“正因为有认可，所以银联才允许我们先做，此后才出台个人支付受理终端的规范。”孙陶然说，拉卡拉的安全创新机制在一定程度上推动了行业规范的完善。
而在研发不确定性非常强的新产品上，拉卡拉则是典型的互联网思维——先有再好，小步快跑。完成核心主要功能后，先上市，抢占市场机会的同时，通过试销收集用户意见，然后很快地进行产品升级。
“企业的创新会自上而下还是自下而上？我们认为，企业规模越大，越会自下而上，所以广开言路非常重要。广开言路需要一个宽松的氛围，这个氛围需要一把手亲自去营造，不仅不能打压建言者，还要非常认真地倾听每一个建议，及时肯定和鼓励每一个可取建议。”孙陶然说，KPI（关键绩效指标）的设置则是另一个非常重要的因素。
“KPI是指挥棒，如果设定得过于强调眼前目标，或指标定得过高，会让员工无暇顾及创新。创新者一定是少数派，会遭到绝大多数普通人的质疑；创新必然会经过艰难的探索，甚至不断失败；创新会触犯很多既得利益者或市场领先者。这些都决定了创新是很艰难的，而这也正是创新的意义所在。”
在拉卡拉，研发人员可以随意“闯入”高管办公室，就产品的设计细节进行PK。而为了避免创新不可避免会遇到的挫折和失败，拉卡拉作为联想控股旗下公司之一，“及时复盘”被视为重要的管理手段。
面对不同用户群体的多样化需求，拉卡拉正在考虑将用户的日常硬需求同支付功能叠加，打造移动互联网时代的“瑞士军刀”。拉卡拉最新上市的产品中，有兼具支付与充电功能的充电宝，还有叠加了支付、充电、无线路由器三项功能的无线支付猫。
“现在也许是别人的小时代，但对于我们来说，是便利生活的轻时代，是个移动支付的快时代，是属于我们的大时代。”拉卡拉的官方微博说。（编辑/张亦弛）
作为第三方支付中的“刷卡派”，拉卡拉2012年交易额达6000亿元，2013年则将突破1万亿元。显然，行业因素之外，拉卡拉必有属于自己的创新密码。
“我非常赞赏陈寅恪先生的‘四不讲’：前人讲过的不讲；近人讲过的不讲；外国人讲过的不讲；自己过去讲过的也不讲，只讲未曾有人讲过的。”拉卡拉董事长兼总裁孙陶然对记者说，创业十几年来，自己和团队一直坚持“三不做”：再好的想法如果发现别人已经做成了不做，机械重复自己已经会做的不做，对社会进步没有正面价值的不做。
“我这种性格是天生的。”孙陶然说。
因而，创新也融入于拉卡拉这家创业8年的公司的骨血。
软件+硬件：跨界整合
“只有创新才可以有市场空间，如果你做得跟别人一模一样，你就没有机会了。”
2005年，连续经过商务通等几次跨界创业且都颇为成功的孙陶然准备开启另一次“冒险”。这次，他选择的领域是第三方支付。
在这之前，作为第三方支付的先行者，2002年，eBay用15亿美元收购了线上支付公司PayPal；2004年，阿里巴巴董事长马云则在国内成立了线上支付公司支付宝。
但看准了方向、秉持“三不做”理念的孙陶然反复权衡，还是决定走软硬结合的“刷卡”路线。
孙陶然认为，金融支付最重要的问题是安全，但安全又和用户使用便捷程度成反比，像互联网线上支付，用户需要注册、开通网银、绑定、安装控件等一系列流程，并且还面临木马病毒的困扰。
“当我们进入这个市场时，我们发现当时所有支付方式都过于烦琐和复杂，我为了付20元钱，可能要接受动用200万元资产的安全机制验证。我当时和他们开玩笑，电子支付就是需要拿钱包付这个钱，网银做的事情相当于把你的钱包锁在银行的金库里面，你每次要用钱的时候，先要把这个金库打开，当然了，这个金库的安全级别非常高。所以需要你的动态密码键盘，需要UK（密钥）或者事先留下指纹、身份证，因为你进入人家的金库，金库里面不但有你所有的家产，也有别人的家产，所以安全级别肯定会高，但是你做的无非就是付100块钱买一本书而已。”孙陶然说，因为网银走的是这条路，所以拉卡拉希望走一条比较简单的路。
分析过后，拉卡拉决定通过软件（数据处理）+硬件（刷卡加密）的方式，为远程账单支付提供无差别的使用体验，用户只需使用最传统的方式刷卡，输入密码。整个支付过程由于通过硬件金融级加密，确保了支付安全。
此后，因为坚持通过用户刷卡的方式解决用户账单支付、线上购物的需求，拉卡拉被称为第三方支付的“刷卡派”——上海话中，“刷卡”的发音就是“拉卡”。
“我们先是选择支付的大方向，确定了这个方向以后，怎么样切入这块，最重要的就是如何找到市场空间。我一贯认为，只有创新才可以有市场空间，如果你做得跟别人一模一样，你就没有什么机会了。”孙陶然说。
空白点相对容易寻找。资料显示，银行一台ATM机的成本包括约30万元的购置成本和日常运营成本，日常运营成本包括通信费、电费、人力成本及维护成本，在银行网点之外布设的离行式ATM机运营成本则更高。同时，习惯了“坐着数钱”的银行并不重视低价值的便民金融服务业务。
但空间有则有矣，要匹配需求却绝不容易。
要实现刷卡，和银行后台对接，无疑是关键问题之一。孙陶然想到了与中国银联合作，彼时，中国银联也正处在拓展业务的关键阶段，双方一拍即合。对于此次合作孙陶然表示：“要做收费站，并不一定要先修公路。通过和银联的合作，拉卡拉在支付通路的建设上省了不少精力，我们就可以更多地将关注点放在支付业务的拓展和用户体验的改善上。”
有了中国银联的支持，孙陶然又遇到了新问题——要通过刷卡开展便民金融服务，拉卡拉必须大量铺设自助终端，而这笔不菲费用是初创的拉卡拉的另一难题。
孙陶然曾遇到很多人问，拉卡拉的便民支付终端为什么不做大点，像ATM机一样放置在地铁站等公共场合。
“企业是做生意的，当年小的拉卡拉自助终端，成本可能就几百块钱；大的自助终端再便宜也得一两万元，以前比较贵的则高达四五万元。小终端我铺放下去，可能半年就会收回成本，大的终瑞可能要十年、八年。拉卡拉要铺设的不是几十台、几百台，而是数十万台。”孙陶然说成本创新并非数字的加加减减这么简单。“这个产品当初我们在提出需求时，根本没有厂家有能力做，也没有厂家愿意投入费用研发。拉卡拉没有办法，自己研发了这款产品。”孙陶然说。
定好了模式，开发出产品，还要控制好成本，拉卡拉迈出的第一步对今天的成功至关重要。
“一开始我们说在便利店里面装自助终端的时候很多人反对，说这个模式很‘重’，很需要花钱，行不通。”孙陶然说，“事实说明最终是非常成功的。我们当时选择的方式，那时还没有人做，第一是市场有需求；第二是这个需求还没人能够很好地满足；第三是这个方法适合我们。”
规模与盈利：平台“野心”
“我非常欣赏刘强东（京东商城董事长）的一句话：在跑马圈地的时代去追求简单的盈利是愚蠢的。对拉卡拉来讲是同样的道理。”
拉卡拉就这样迈出了第一步，商业模式简单而清晰：在便利店里安装自助终端，用户在拉卡拉的机器上通过最传统的刷卡方式完成各种便民金融服务。用户的支付信息由拉卡拉后台处理后转发给银联扣款，把资金清算给商户，而拉卡拉则从每一笔交易中向商户收取手续费，却不向用户加收一分钱。
当拉卡拉在创新时，总有一些企业更愿意“复制”。
“肯定有人学你，但是便民业务他们基本学不会，从外面看是拉卡拉庞大的便民服务网络，从背后看是拉卡拉庞大的支付后台，这个门槛都是靠创新慢慢垒起来的。在商户收单这块，我们做了一个二合一的POS，既能够收款又可以便民，这就跟别人有了差异，加上我们现在做了多媒体拉卡拉，上面还可以帮助这些店铺做电子商务的生意，这就又多了一个（功能）。”孙陶然说，对于第三方支付公司来说，拉卡拉的优势和出路在于“跨界”把IT技术和金融结合起来，把电子商务和金融结合起来，这些才是拉卡拉的长项，而非专业的金融银行的长项。 于是，“低附加值”便民服务空白领域的拉卡拉要做大规模，必须实施“薄利多销”原则，促使更多用户使用自己的终端。
“便民服务更重要的是服务的内容、操作的便利性和支付的安全性。对于老百姓来说，容易找到，找到之后容易用，用的过程很安全是关键。所以拉卡拉把更多的资金和精力投入支付服务的增加、产品的研发和网点的拓展上。”基于此，孙陶然最早提出了“百步之内必有拉卡拉”的理念。
后来，这一理念被进一步深化，想办法怎么把“银行”搬到用户家里，普通老百姓在家里就能够享受到这些金融服务，于是，拉卡拉又推出了家用刷卡器系列产品，其中包括连电话线的、接电脑的等各种刷卡产品。再后来，2010年，拉卡拉进入收单市场。因为中型和大型商户，银行和银联已经服务得非常好了，但是小微企业，每个月刷卡额只有三五万元的交易流水，多数银行不太在意。
目前，拉卡拉已经在全国300多个城市的7.5万个便利店铺设了便民公共终端，建成了全国最大的单品牌便民金融服务网络；而收单业务尽管开展时间不长，但已成为拉卡拉新的利润增长点。
但只有这些还不够，当移动互联网和智能手机的浪潮兴起，移动客户端成为兵家必争之地。2012年5月29日，拉卡拉手机刷卡器——考拉上市。
一年来，考拉客户端下载量突破1000万次，市场销售200多万台。2013年，随着联想、小米等定制客户加入，考拉出货量将突破1000万台。
“除了客户端下载量每个月以100万的速度在增加外，联想手机已经全面预装，所以我们预计到今年年底，整个客户端的安装量会达到5000万。”孙陶然说，拉卡拉现在正处在由2.0向3.0升级的关键时刻。
在孙陶然的定义里，1.0指的是日常金融类的服务，比如余额查询、信用卡还款、转账汇款等；2.0指的是生活类的服务，包括机票、演出票、彩票、租车等；3.0则是便利购物服务，拉卡拉将引入像京东、凡客、携程、易龙这样的精品商户，让用户更为方便地购买一些产品。
为此，拉卡拉不惜投入巨资2亿元完成全国便利店终端的升级，并准备在社区里筹备社区营业厅。
“赢利是早晚的事儿，我们3月当月已经开始赢利了。但后来我批评他们，我说还是要继续做投入，因为你要看怎么赢利。”孙陶然说，赢利无外乎收入减去成本，你是在每月6000万元收入的基础上赢利，还是每月600万元的基础赢利，或者是每月6亿元收入的基础上赢利。
“我非常欣赏刘强东的一句话，在跑马圈地的时代去追求简单的赢利是愚蠢的。对拉卡拉来讲是同样的道理。”孙陶然说，“如果我现在不投入巨大的资源去推广移动支付，或者我不去推广线下支付，拉卡拉早已经赢利了，拉卡拉不过是赢利的、在便利店里给大家提供公共服务的公司，这家公司每年可能有一个成长率，比如每年赚两三千万元。但是投入了移动支付之后，拉卡拉可能就会变成一个提供移动支付服务的公司；再投入了小微企业服务，三条线都投入后，也许不赢利的时间要延长一年、一年半，但是一旦开始进入赢利点，拉卡拉就是一家几十亿、几百亿元收入规模的公司。”
文化+考核：创新基因
产品线不断丰富，考虑到拉卡拉“只看结果，不问过程”的管理风格，怎样才能高质量推出被用户和市场所认可的产品？
由于产品多、任务重、跨界深，拉卡拉为了加快产品推向市场的速度，将自己的产品分为了两类：一类是自主产品，一类是合作产品。
“自主产品由拉卡拉自主进行产品的研发，委托传统金融机具厂家进行生产。”该负责人说，多功能产品则依附于传统行业，比如移动电源，主体是移动电源，会通过合作的方式，共同开发。这种开放式的产品研发模式使拉卡拉在保持专注的同时，能够更快地响应市场多样的需要。
而在自主产品的研发上，拉卡拉坚持“安全创新”的原则。
“正因为有认可，所以银联才允许我们先做，此后才出台个人支付受理终端的规范。”孙陶然说，拉卡拉的安全创新机制在一定程度上推动了行业规范的完善。
而在研发不确定性非常强的新产品上，拉卡拉则是典型的互联网思维——先有再好，小步快跑。完成核心主要功能后，先上市，抢占市场机会的同时，通过试销收集用户意见，然后很快地进行产品升级。
“企业的创新会自上而下还是自下而上？我们认为，企业规模越大，越会自下而上，所以广开言路非常重要。广开言路需要一个宽松的氛围，这个氛围需要一把手亲自去营造，不仅不能打压建言者，还要非常认真地倾听每一个建议，及时肯定和鼓励每一个可取建议。”孙陶然说，KPI（关键绩效指标）的设置则是另一个非常重要的因素。
“KPI是指挥棒，如果设定得过于强调眼前目标，或指标定得过高，会让员工无暇顾及创新。创新者一定是少数派，会遭到绝大多数普通人的质疑；创新必然会经过艰难的探索，甚至不断失败；创新会触犯很多既得利益者或市场领先者。这些都决定了创新是很艰难的，而这也正是创新的意义所在。”
在拉卡拉，研发人员可以随意“闯入”高管办公室，就产品的设计细节进行PK。而为了避免创新不可避免会遇到的挫折和失败，拉卡拉作为联想控股旗下公司之一，“及时复盘”被视为重要的管理手段。
面对不同用户群体的多样化需求，拉卡拉正在考虑将用户的日常硬需求同支付功能叠加，打造移动互联网时代的“瑞士军刀”。拉卡拉最新上市的产品中，有兼具支付与充电功能的充电宝，还有叠加了支付、充电、无线路由器三项功能的无线支付猫。
“现在也许是别人的小时代，但对于我们来说，是便利生活的轻时代，是个移动支付的快时代，是属于我们的大时代。”拉卡拉的官方微博说。（编辑/张亦弛）