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一、国内家族企业的现状和特征
家族企业是全球普遍存在的企业制度形式。按照克林·盖尔西克等人（1998）的“最保守的估计”，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占了65%~80%之间，所以家庭企业被认为是最具普遍意义的企业类型。
（一）家族企业的现状
中国的私营企业随着经济改革而发展壮大，已经经历了四个阶段：第一阶段，1978-1987年，1978年12月党的十一届三中全会以后，私营企业开始萌芽探索；第二阶段，1988-1991年，1988年国家颁布了《私营企业暂行条例》，私营企业得到了立法保护；第三阶段，1992-1996年，1992年春邓小平同志南巡讲话，鼓励私营企业发展；第四阶段，1997年党的十五大肯定了非公经济是社会主义市场家族企业的特征经济的重要组成部分，私营企业进入稳步发展阶段。截至2003年6月，全国私营企业总户数达270.36万户，从业人员3562万人，注册资金29492亿元。
（二）国内家族企业的基本特征
国内家族企业的基本特征主要体现在以下几个方面：
1．家族企业具有血缘、亲缘和地缘的特征
这些血缘、亲缘和地缘归结为一点，又使家族企业在产权主体上不能不带有浓厚的宗法性。在其用人上就表现为任人惟亲，但任人惟亲在企业不同的发展阶段、不同的发展水平，其程度和表现形式会有所不同。
2．所有权与经营权密切结合，家族成员一般都是所有者又是经营者
3．交易成本低，能节省高昂的代理成本
这主要是由于家族企业的家族控制形成了交易成本较低的相对有效的治理结构。同时家族企业所有权与经营权合二为一的经营方式也有效的克服了基于企业所有权和控制权分离所导致的“内部人”控制弊端。
4．拥有最多的关心资源
企业的经营决策受制于两种资源，一是知识和信息资源，二是企业的关心资源。仅具有关心资源而不具备知识信息资源的家族成员虽然不能实现最佳决策，但能做到次佳决策，一般不会作出最差决策；只有知识和信息资源，而没有对企业的关心资源，有可能作出最差决策。
二、国内家族企业引入职业经理人的制约因素
在西方国家，职业经理是“经理革命”的产物，是一种企业制度变革的产物，是财产所有权与经营管理权变革的产物，是和财产所有权与经营管理权相互分离的公司制企业的出现相联系的。
学术界对职业经理人的定义也有多种。在这里笔者结合中国职业经理人市场的现状，认为职业经理人，是指以企业经营管理职业，深谙经营管理之道，能够熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的高薪人员。
国内的家族企业在其成长过程中，随着其规模的不断扩大，导致对技术、管理人才的强烈需求；另外由于市场环境的变化，家族企业的管理能力有限，无法应对市场竞争，因而选择引入职业经理人。从国内家族企业的成长路径来看，家族企业走向现代企业是其发展的必然之路，而职业经理人的引入则是这种转变的关键环节。
然而，国内家族企业引入职业经理人却陷入了困境之中，近几年，职业经理人与家族企业老板之间的纷争成为社会关注的热点话题之一。然而人们更多的是对职业经理人备加责难，不可否认职业经理人自身存在一些问题，如职业道德、诚信等问题。但是笔者认为作为引入职业经理人的主体即家族企业的老板以及所拥有的家族企业自身存在的问题更不容忽视。本文仅就这个方面来探讨国内家族企业引入职业经理人的困境。
（一）老板对职业经理人的不信任
家族企业在引入职业经理人时，往往要遭遇信任因素的障碍。主要表现在：一是企业重要的商业秘密信息的泄露或流失；二是引入职业经理人时遭遇“内部人控制”；三是职业经理人在工作时对其行为的监控和约束。第一种情况不难理解，第二种情况事实上在中国家族企业也是很少见的。这里着重谈谈第三种情况，这可以说是家族企业老板碰到的比较多的问题。
职业经理人进入家族企业时，家族企业老板都希望其能够在短时间内作出大的成绩，然而这种期望与职业经理人的境遇相背离。职业经理人进入家族企业时，老板基于商业秘密及有效控制的考虑，给予其的权力与职位是不对应的，因而造成职业经理人严重的职、权、责不对等的问题。同时家族企业以亲制疏的内部监督的特点，又造成职业经理人有限权力的折扣。所以家族企业老板如何在监督和约束职业经理人的同时，又能发挥其所长，就成了成功引入职业经理人的一个重要问题。
（二）老板对职业经理人的改革心理准备不足
家族老板引入职业经理人是为了让公司更加规范，这就是一种变革。然而这种变革若想取得成功，老板一定要对变革可能遇到的困难以及带来的负面问题要有充分的准备。困难就是变革一定会遇到巨大的阻力，而且这种阻力往往更多的不是来自基层，而是来自于为公司立下过战功的功臣与元老，有些甚至于既是功臣又是老板欣赏的亲信。这些人由于已经确立了在公司的重要位置，是既得利益者，他们在改革的问题上与老板有相当大的不同。他们往往一方面也希望进行改革，并且也希望改革成功，但另外一方面他们非常担心改革会殃及自身并且动摇自己经过千辛万苦才获得的地位、荣誉和利益，而且任何人都不太愿意承担很大的压力去改变长久以来形成的工作习惯和已经根深蒂固的观念。
（三）老板的不诚信及对游戏规则的不遵守
不少家族企业在引进职业经理人时，一厢情愿或一见钟情，对未来预期理想化，未给合作细节做详细的探讨和规定，以至后来发生矛盾后互相抱怨、扯皮。即使双方签订合同确定游戏规则，但是最终绝大部分情况下，这种合作约定在一年后就变得模糊了，尤其是家族企业老板往往由于其工作的惯性，或是工作中存在分岐，或是已经熟悉后不再像刚开始那样互相尊重，而变得不再遵守游戏规则。由于老板在企业当然的威性和霸主的地位，使得职业经理人在抗争几次无效后，便选择了沉默和忍受，最后成了老板意志的执行者。而一旦执行的结果不好，争议便发生，而结果往往是由职业经理人来承担不利的后果。
三、关于国内家族企业引入职业经理人的对策和建议
（一）老板与职业经人之间建立信任的途径
以实际行动建立彼此之间的相互信任。信任是一种默契，是对他人的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。老板与经理人之间建立信任需要一个过程，信任建立在彼此的工作业绩表现、为人处世原则和道德法制水平上。老板对职业经理人既不可无为而治,也不能管得太细,过多干预职业经理人的工作，这中间尺度的把握需要相当的火候。随着职业经理人的能力慢慢得到展示，职业经理人对老板的忠诚不断得到体现，在与老板的关系度过磨合期后，老板对职业经理人信任会逐步加强,职业经理人发挥的舞台会越来越大。
（二）老板要对职业经理人的改革做好充分的心理准备
对于老板而言，首先第一点考验就是他有没有足够的心理准备。没有心理准备的情况下，有些问题发生的时候容易让改革的决心发生动摇，甚至于选择放弃，而有些问题的发生让老板无法完全看清问题的实质，导致轻易的作出结论，伤害了改革者的热情和积极性，或是伤害了老员工的感情和积极性，最终导致改革更加难以进行。因此，作为家族企业老板，在引入职业经理人进行变革的时候一定要对可能发生的问题有非常充分的心理准备，才能处变不惊，从容面对，否则从一开始就可能决定了最后失败的结局。
对于家族老板的第二点考验，就是在面对冲突和问题时，其改革的决心是否坚定，其变革的意志是否顽强。在这种情况下，老板或民营企业家所表现出的态度和立场，将大很大程度上决定既得利益者或是改革反对者的态度或行为，如果一旦让他们感觉到老板在变革立场上的摇摆，这种反对的力量立刻会强化很多，从而进一步制约改革的效果，而一旦在某一个时间里，改革没有达到预期，老板、职业经理人都会动摇继续合作的决心。
（三）老板要克守承诺，遵守游戏规则
市场经济的本质就是对规则的遵守。家族企业对外在市场竞争中要格守诚信；对内对职业经理人、员工也要格守诚信。如果职业经理人发现自己的努力无法从老板那儿得到兑现的时候，便失去对老板的最后一点信任。所以老板在招聘职业经理人时不要许诺过多，以免为日后双方的合作带来阴影，同时老板做过的许诺在职业经理人实现时要及时兑现。只有双方都遵守既定的游戏规则，合作才会长远。
（作者单位常州纺织服装职业技术学院）
家族企业是全球普遍存在的企业制度形式。按照克林·盖尔西克等人（1998）的“最保守的估计”，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占了65%~80%之间，所以家庭企业被认为是最具普遍意义的企业类型。
（一）家族企业的现状
中国的私营企业随着经济改革而发展壮大，已经经历了四个阶段：第一阶段，1978-1987年，1978年12月党的十一届三中全会以后，私营企业开始萌芽探索；第二阶段，1988-1991年，1988年国家颁布了《私营企业暂行条例》，私营企业得到了立法保护；第三阶段，1992-1996年，1992年春邓小平同志南巡讲话，鼓励私营企业发展；第四阶段，1997年党的十五大肯定了非公经济是社会主义市场家族企业的特征经济的重要组成部分，私营企业进入稳步发展阶段。截至2003年6月，全国私营企业总户数达270.36万户，从业人员3562万人，注册资金29492亿元。
（二）国内家族企业的基本特征
国内家族企业的基本特征主要体现在以下几个方面：
1．家族企业具有血缘、亲缘和地缘的特征
这些血缘、亲缘和地缘归结为一点，又使家族企业在产权主体上不能不带有浓厚的宗法性。在其用人上就表现为任人惟亲，但任人惟亲在企业不同的发展阶段、不同的发展水平，其程度和表现形式会有所不同。
2．所有权与经营权密切结合，家族成员一般都是所有者又是经营者
3．交易成本低，能节省高昂的代理成本
这主要是由于家族企业的家族控制形成了交易成本较低的相对有效的治理结构。同时家族企业所有权与经营权合二为一的经营方式也有效的克服了基于企业所有权和控制权分离所导致的“内部人”控制弊端。
4．拥有最多的关心资源
企业的经营决策受制于两种资源，一是知识和信息资源，二是企业的关心资源。仅具有关心资源而不具备知识信息资源的家族成员虽然不能实现最佳决策，但能做到次佳决策，一般不会作出最差决策；只有知识和信息资源，而没有对企业的关心资源，有可能作出最差决策。
二、国内家族企业引入职业经理人的制约因素
在西方国家，职业经理是“经理革命”的产物，是一种企业制度变革的产物，是财产所有权与经营管理权变革的产物，是和财产所有权与经营管理权相互分离的公司制企业的出现相联系的。
学术界对职业经理人的定义也有多种。在这里笔者结合中国职业经理人市场的现状，认为职业经理人，是指以企业经营管理职业，深谙经营管理之道，能够熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的高薪人员。
国内的家族企业在其成长过程中，随着其规模的不断扩大，导致对技术、管理人才的强烈需求；另外由于市场环境的变化，家族企业的管理能力有限，无法应对市场竞争，因而选择引入职业经理人。从国内家族企业的成长路径来看，家族企业走向现代企业是其发展的必然之路，而职业经理人的引入则是这种转变的关键环节。
然而，国内家族企业引入职业经理人却陷入了困境之中，近几年，职业经理人与家族企业老板之间的纷争成为社会关注的热点话题之一。然而人们更多的是对职业经理人备加责难，不可否认职业经理人自身存在一些问题，如职业道德、诚信等问题。但是笔者认为作为引入职业经理人的主体即家族企业的老板以及所拥有的家族企业自身存在的问题更不容忽视。本文仅就这个方面来探讨国内家族企业引入职业经理人的困境。
（一）老板对职业经理人的不信任
家族企业在引入职业经理人时，往往要遭遇信任因素的障碍。主要表现在：一是企业重要的商业秘密信息的泄露或流失；二是引入职业经理人时遭遇“内部人控制”；三是职业经理人在工作时对其行为的监控和约束。第一种情况不难理解，第二种情况事实上在中国家族企业也是很少见的。这里着重谈谈第三种情况，这可以说是家族企业老板碰到的比较多的问题。
职业经理人进入家族企业时，家族企业老板都希望其能够在短时间内作出大的成绩，然而这种期望与职业经理人的境遇相背离。职业经理人进入家族企业时，老板基于商业秘密及有效控制的考虑，给予其的权力与职位是不对应的，因而造成职业经理人严重的职、权、责不对等的问题。同时家族企业以亲制疏的内部监督的特点，又造成职业经理人有限权力的折扣。所以家族企业老板如何在监督和约束职业经理人的同时，又能发挥其所长，就成了成功引入职业经理人的一个重要问题。
（二）老板对职业经理人的改革心理准备不足
家族老板引入职业经理人是为了让公司更加规范，这就是一种变革。然而这种变革若想取得成功，老板一定要对变革可能遇到的困难以及带来的负面问题要有充分的准备。困难就是变革一定会遇到巨大的阻力，而且这种阻力往往更多的不是来自基层，而是来自于为公司立下过战功的功臣与元老，有些甚至于既是功臣又是老板欣赏的亲信。这些人由于已经确立了在公司的重要位置，是既得利益者，他们在改革的问题上与老板有相当大的不同。他们往往一方面也希望进行改革，并且也希望改革成功，但另外一方面他们非常担心改革会殃及自身并且动摇自己经过千辛万苦才获得的地位、荣誉和利益，而且任何人都不太愿意承担很大的压力去改变长久以来形成的工作习惯和已经根深蒂固的观念。
（三）老板的不诚信及对游戏规则的不遵守
不少家族企业在引进职业经理人时，一厢情愿或一见钟情，对未来预期理想化，未给合作细节做详细的探讨和规定，以至后来发生矛盾后互相抱怨、扯皮。即使双方签订合同确定游戏规则，但是最终绝大部分情况下，这种合作约定在一年后就变得模糊了，尤其是家族企业老板往往由于其工作的惯性，或是工作中存在分岐，或是已经熟悉后不再像刚开始那样互相尊重，而变得不再遵守游戏规则。由于老板在企业当然的威性和霸主的地位，使得职业经理人在抗争几次无效后，便选择了沉默和忍受，最后成了老板意志的执行者。而一旦执行的结果不好，争议便发生，而结果往往是由职业经理人来承担不利的后果。
三、关于国内家族企业引入职业经理人的对策和建议
（一）老板与职业经人之间建立信任的途径
以实际行动建立彼此之间的相互信任。信任是一种默契，是对他人的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。老板与经理人之间建立信任需要一个过程，信任建立在彼此的工作业绩表现、为人处世原则和道德法制水平上。老板对职业经理人既不可无为而治,也不能管得太细,过多干预职业经理人的工作，这中间尺度的把握需要相当的火候。随着职业经理人的能力慢慢得到展示，职业经理人对老板的忠诚不断得到体现，在与老板的关系度过磨合期后，老板对职业经理人信任会逐步加强,职业经理人发挥的舞台会越来越大。
（二）老板要对职业经理人的改革做好充分的心理准备
对于老板而言，首先第一点考验就是他有没有足够的心理准备。没有心理准备的情况下，有些问题发生的时候容易让改革的决心发生动摇，甚至于选择放弃，而有些问题的发生让老板无法完全看清问题的实质，导致轻易的作出结论，伤害了改革者的热情和积极性，或是伤害了老员工的感情和积极性，最终导致改革更加难以进行。因此，作为家族企业老板，在引入职业经理人进行变革的时候一定要对可能发生的问题有非常充分的心理准备，才能处变不惊，从容面对，否则从一开始就可能决定了最后失败的结局。
对于家族老板的第二点考验，就是在面对冲突和问题时，其改革的决心是否坚定，其变革的意志是否顽强。在这种情况下，老板或民营企业家所表现出的态度和立场，将大很大程度上决定既得利益者或是改革反对者的态度或行为，如果一旦让他们感觉到老板在变革立场上的摇摆，这种反对的力量立刻会强化很多，从而进一步制约改革的效果，而一旦在某一个时间里，改革没有达到预期，老板、职业经理人都会动摇继续合作的决心。
（三）老板要克守承诺，遵守游戏规则
市场经济的本质就是对规则的遵守。家族企业对外在市场竞争中要格守诚信；对内对职业经理人、员工也要格守诚信。如果职业经理人发现自己的努力无法从老板那儿得到兑现的时候，便失去对老板的最后一点信任。所以老板在招聘职业经理人时不要许诺过多，以免为日后双方的合作带来阴影，同时老板做过的许诺在职业经理人实现时要及时兑现。只有双方都遵守既定的游戏规则，合作才会长远。
（作者单位常州纺织服装职业技术学院）