索尼必须向以网络化为核心转型了，尽管拥有娱乐内容资源的优势，但索尼转型，仍有很长的路要走。
　　索尼日前的重组其实是必然的结果。在公布了创纪录的29亿美元巨亏之后，资本市场对索尼开始失去耐心，一份来自瑞信的分析报告直言不讳地指出索尼正在丧失竞争力，其业务模式需要迅速转变到由市场驱动的商业模式。索尼的确到了一个不得不改变的时刻。
　　总裁中钵良治的黯然离职是这次重组方案最为醒目的变化之一。这位在索尼工作了30年、曾经豪言“在我们这一代完成索尼令人激动的V字形复兴”口号的元老级人物，在日本国内被认为是索尼技术荣耀的象征。而此刻，随着他一起淡出的，还有他所坚持的“技术化的索尼”的理念。索尼董事长斯金格接任索尼集团总裁，从某种意义上讲，是资本意志的胜利，他的理念更加符合投资者的胃口，而权力的集中也有利于他更加彻底和高效地驱动索尼的变革。
　　长期以来，索尼都将技术作为立身之本。它不看重通用或开放的技术标准，也很少与其他公司合作，却总是能以出色的产品征服消费者。从Walkman随身听、特丽珑彩电、PSP游戏机到VAIO笔记本电脑，索尼历史上的辉煌无不透着独特、创新的技术气质。
　　然而，成也萧何，败也萧何。技术上的巨大成功加上长期的领先地位，使得索尼一度失去了危机意识，在跨入网络时代后，它开始落伍。
　　在其引以为傲的个人音乐播放器市场，由于在MP3播放器上的决策失误，索尼将霸主地位拱手让于苹果。其实索尼并非没有注意到MP3的发展，但根深蒂固的技术优越感使其对于MP3这样的标准格式并不感冒，加之集团内部唱片部门对于数字音乐版权问题的担心，索尼的最终策略是开发自有格式的MD播放器。虽然MD的音质远远胜过MP3，但在内容为王的网络时代，技术已然独木难支。
　　而在平板电视领域，索尼认为早期LCD彩电的显示效果与CRT彩电相差甚远，于是埋头开发自己的下一代显示技术，让三星等竞争对手乘虚而入，抢占了市场制高点。
　　技术上的成就太过耀眼，往往就会陷入惟技术论的陷阱，对于消费者的需求和市场的变化，索尼似乎患上了末端神经麻痹症，最终在市场的变革中陷入困境。不仅索尼，摩托罗拉、北电、柯达，这些在技术界曾经辉煌一时的公司，都没能逃脱这样的宿命。
　　现在，斯金格已经清楚地意识到，如今的消费者已经不是通过对产品技术，而是以相关网络服务和内容的体验来评价产品的价值。索尼如果不能彻底地将自身的技术哲学转化为以服务为导向的哲学，就将面临更加严峻的未来。
　　但并不是所有人都认同斯金格的理念，许多日本媒体甚至对斯金格直呼失望。而斯金格为削减成本所采取的裁员措施同样遭到索尼内部的强烈抵制。在推进索尼变革的道路上，斯金格依然面临着重重困难。
　　在网络化运作方面，索尼最大的成就来自于其游戏网络和在线社区的建设。旗下的PlayStation Network目前已经有超过2000万注册用户和超过3亿次的下载量。这是个不小的成就，但和微软、苹果这些在网络领域经验丰富的对手相比，索尼在网络运营方面仍显稚嫩，在线业务单一、网络安全性不足、掉线率高等都是用户抱怨颇多的地方。索尼无疑还有很长的路要走。
　　当然，索尼也拥有自己的撒手锏，即在拥有制造硬件产品能力的同时，还拥有强大的娱乐内容。在相继收购了哥伦比亚和米高梅之后，索尼已经成为好莱坞最具影响力的电影公司之一，并拥有全美最多的影音资源，这是其他消费电子公司无法比拟的巨大优势。
　　现在，索尼宏大的互联网战略正日渐清晰，即以网络为核心，广泛连接家庭和个人娱乐设备，建立一个内容共享、交互式的娱乐生态系统，不仅为其唱片、电影等内容的分发提供新的平台，更为用户提供从硬件、社区到内容的高度整合服务。对于业务范围广泛的索尼而言，这是实现其价值最大化的最佳选择。索尼的重组方案，正是这一理念下的产物。
　　在今年的CES展上，索尼展示的可弯折有机EL显示屏，以及不足1mm厚的超薄OLED彩电，足以用惊艳来形容。毫无疑问，网络时代的索尼依然拥有深厚的技术底蕴，但能否重振雄风，则取决于它是否能够真正实现蜕变，以网络化为核心重新赢得消费者的心。