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[摘 要]8D是解决问题的8个步骤，是彻底解决问题的有效方法，是处理客户投诉的灵丹妙药。
[关键词]8D；遏制措施；长期对策。
中图分类号：R549 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）29-0376-01
8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为ISO9000/IATF16949、福特公司的特殊要求。凡是做Ford的零件，必须采用8D作为品质改善的工具，这成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
8D可以说家喻户晓，各行业通吃，大家都能轻松说出是哪8个步骤，但真正了解其精髓的人却不多，大多只是为了应付客户的要求，在收到客诉时按客户的格式完成一份8D报告。实际上，它不只是一份文件，而是能切实解决问题并且有改善效果的一种方法。在这里借我最近收到的一个客诉，分享一下8D在处理质量问题上的应用。
D0 问题初步了解：
2017-4-22收到客户A的一个投诉，B产品因为毛刺超标而被判退。这是个严重的问题，我们的质量目标是每年退货次数小于3次，今年算了这次已经是第3起了！同时，但凡退货，客户都会算入他们的供应商质量绩效统计系统里，影响我司每年年终的评分，进而影响明年的订单量，因此我们必须在公司内部开展8D。
收到投诉信息时，质量部门要第一时间在客户投诉报告上确认以下信息以便开展调查：
1、产品编号及品名；
2、客户名称，联系人及地址；
3、缺陷描述，不合格品数量；
4、追溯信息，如批号，发货单编号等；
5、索赔的话，要尽量取得你的产品在客户处的组装信息。
想办法从客户处取得不良样品实物、照片、标签及不良比例等必要的信息。如果是严重的投诉，比如致命的缺陷（影响到消费者生命财产安全，或涉及到法律法规的），按大部分企业的升级制度，是要立即通知质量负责人和总经理。
就这起投诉，作为质量部门，我们取得的信息已经包括上述5点，幸运的是：我方产品尚未在客户处组装，只是在IQC处被卡住了，不然还涉及索赔事项。由于批量大到39万件（占我司每月发货量的10%），影响大，所以我立即升级到总经理那里了。
D1 建立多功能的8D小组：
8D原名就叫团队导向解决问题步骤。不成立小组，靠质量经理一个人单打独斗，或是坐在办公室里闭门造车，无论8D报告编撰得多么漂亮也是徒然，解决不了问题，后面还是会重复发生。我们不需要漂亮的文章，只需要有效解决问题的方法！而这个方法必须是团队操作的。
这个团队就是8D小组，它必须由具备产品及工艺知识，甚至是设备、模具、夹具和检测设备知识，且拥有职权及技能的人士组成，比如生产经理、工艺员、模具工程师、技术员、质量主管和操作员等。同时需要批定一名8D团队组长，在我司是由质量经理担任。由此，结合这个投诉的case，我们在这个阶段需要做的是：
1、成立8D小组，由具有产品和过程知识的人员组成，由于批退的产品是冲压铆接件，是铜带在冲床上经过连续模冲压完成，期间还打了铆钉进去，并且攻了M3.5 6H的螺纹孔。在这里小组成员包括：模具工程师，设备员，工艺员，冲压工，检验员，销售员，生产经理，质量经理和技术经理。
2、确定时间是一天内完成临时措施，定出纠正预防对策；确定上述人等人职责；确定解决这个客诉所需要的技术。
3、确定小组负责人是质量经理。
D2问题描述：
确定可量化的项5W2H：谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少，识别“什么出现了什么问题”，其中什么问题是缺陷，什么是对象。在此案例中，我们的操作流程是：
1、确认不良品生产时间：查生产流程卡可知，生产时间为4月19至20日。
2、确认不良情况，拍照留下证据。
3、再现性试验：到冲压车间现场，按正常生产流程，毛刺不良品还能再现，我拍照记录下确认结果作为证据。
4、根据生产日期查找当时的直通率和不良明细，确认当时也有同样不良，但由于大家对小于等于0.1mm的标准不清晰或不理解，所以没有按此判定，即没有管控毛刺。问题非常严重！
5、根据生产日期确认人机料法环等没有变化点，结果是没有变化点。
D3、实施遏制措施（临时措施）：
目的是确保不合格的产品不会用于客户，是保护客户免受不良品影响的任何行动。A客户要求在24小时内执行临时措施，围堵范围是客户处库存、在途品、供应商库存产品，必须完成退货、重工、报废等处理。 具体操作是：
1、客户确认先前发货中是否有同类缺陷（在途或已经收到），若有，客户处采取隔离措施，或退回供应商处理。
2、我司采取措施，确保只有经确认的合格品才发货。具体做法是排查内部所有库存、在制品、半成品以及计划生产的产品。
3、在其他地方（次级工厂）采取措施确保只有经过确认合格的产品才发货。此项不涉及。
D4、根本原因分析：
查找真正的原因，方能治标治本，彻底解决问题，不再复发。如果仅仅是应付客户的8D报告，糊弄着应付了事，毫无意义。
因此要找出一切可能的原因，对其逐个试验，最终确认根本原因，制订针对性的纠正措施以消除根本原因。使用鱼骨图、FTA、头脑风暴、5WHY等质量工具找出所有潜在原因，并进行验证，最后确定根本的发生原因和流出原因。
我们这样进行原因分析：
1、不合格品为什么会产生？
2、为什么过去没有检测到不合格品？
3、管理系统为什么允许此类原因发生？
D5、选择和验证长期对策（纠正措施）：
临时措施只是应急的，目的是保证不能对客户产生负面影响，而解决问题的方案必须确
保可以保持长期效果。在本案例中，临时措施只是客户退货，我司隔离内部不良品、在途品，并紧急给客户补货，保证客户不停线。这些并不能解决产品的毛刺问题。
D6、实施和确认纠正措施：
要彻底解决产品的毛刺问题，让毛刺产品不再产生，要从操作层面原因（产生和流出两个维度）以及系统层面原因（产生和流出两个维度）考虑，针对性制订措施。包括：
1、定期打磨刀口，防止刀口磨损而产生毛刺。
2、制作检具，快速测试毛刺。
3、制订模具的定期保养和更换计划，编制易损件台账和安全库存表，并遵照执行。
4、定期与客户沟通产品标准和测试方法。
D7、預防再发：防止在类似情况下发生或今后再次发生。
无论是临时还是长期措施，都是在不良产生后实施的补救措施，并不能预防不良的產生。
为了防止该不良产生在基他产品，我们要水平展开，修改控制计划、FMEA和作业指导书等文件，纳入典型案例库，优化流程，并运用到其他项目。目的就是跟不良说拜拜。
D8、问题关闭，小组庆祝：
回复客户8D报告后，质量经理要对后续8D的有效性和执行效果进行验证，包括客户评分表有较大提升，ppm有较大改善并呈稳定的下降趋势。由小组成员确认后才可关闭。
通过一个个案例，潜移默化地让每一个员工在工作中形成8D思路，不会突然觉得增加了麻烦而产生抵触，也从中体会到问题全部彻底整改而带来的成就感。
[关键词]8D；遏制措施；长期对策。
中图分类号：R549 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）29-0376-01
8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为ISO9000/IATF16949、福特公司的特殊要求。凡是做Ford的零件，必须采用8D作为品质改善的工具，这成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
8D可以说家喻户晓，各行业通吃，大家都能轻松说出是哪8个步骤，但真正了解其精髓的人却不多，大多只是为了应付客户的要求，在收到客诉时按客户的格式完成一份8D报告。实际上，它不只是一份文件，而是能切实解决问题并且有改善效果的一种方法。在这里借我最近收到的一个客诉，分享一下8D在处理质量问题上的应用。
D0 问题初步了解：
2017-4-22收到客户A的一个投诉，B产品因为毛刺超标而被判退。这是个严重的问题，我们的质量目标是每年退货次数小于3次，今年算了这次已经是第3起了！同时，但凡退货，客户都会算入他们的供应商质量绩效统计系统里，影响我司每年年终的评分，进而影响明年的订单量，因此我们必须在公司内部开展8D。
收到投诉信息时，质量部门要第一时间在客户投诉报告上确认以下信息以便开展调查：
1、产品编号及品名；
2、客户名称，联系人及地址；
3、缺陷描述，不合格品数量；
4、追溯信息，如批号，发货单编号等；
5、索赔的话，要尽量取得你的产品在客户处的组装信息。
想办法从客户处取得不良样品实物、照片、标签及不良比例等必要的信息。如果是严重的投诉，比如致命的缺陷（影响到消费者生命财产安全，或涉及到法律法规的），按大部分企业的升级制度，是要立即通知质量负责人和总经理。
就这起投诉，作为质量部门，我们取得的信息已经包括上述5点，幸运的是：我方产品尚未在客户处组装，只是在IQC处被卡住了，不然还涉及索赔事项。由于批量大到39万件（占我司每月发货量的10%），影响大，所以我立即升级到总经理那里了。
D1 建立多功能的8D小组：
8D原名就叫团队导向解决问题步骤。不成立小组，靠质量经理一个人单打独斗，或是坐在办公室里闭门造车，无论8D报告编撰得多么漂亮也是徒然，解决不了问题，后面还是会重复发生。我们不需要漂亮的文章，只需要有效解决问题的方法！而这个方法必须是团队操作的。
这个团队就是8D小组，它必须由具备产品及工艺知识，甚至是设备、模具、夹具和检测设备知识，且拥有职权及技能的人士组成，比如生产经理、工艺员、模具工程师、技术员、质量主管和操作员等。同时需要批定一名8D团队组长，在我司是由质量经理担任。由此，结合这个投诉的case，我们在这个阶段需要做的是：
1、成立8D小组，由具有产品和过程知识的人员组成，由于批退的产品是冲压铆接件，是铜带在冲床上经过连续模冲压完成，期间还打了铆钉进去，并且攻了M3.5 6H的螺纹孔。在这里小组成员包括：模具工程师，设备员，工艺员，冲压工，检验员，销售员，生产经理，质量经理和技术经理。
2、确定时间是一天内完成临时措施，定出纠正预防对策；确定上述人等人职责；确定解决这个客诉所需要的技术。
3、确定小组负责人是质量经理。
D2问题描述：
确定可量化的项5W2H：谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少，识别“什么出现了什么问题”，其中什么问题是缺陷，什么是对象。在此案例中，我们的操作流程是：
1、确认不良品生产时间：查生产流程卡可知，生产时间为4月19至20日。
2、确认不良情况，拍照留下证据。
3、再现性试验：到冲压车间现场，按正常生产流程，毛刺不良品还能再现，我拍照记录下确认结果作为证据。
4、根据生产日期查找当时的直通率和不良明细，确认当时也有同样不良，但由于大家对小于等于0.1mm的标准不清晰或不理解，所以没有按此判定，即没有管控毛刺。问题非常严重！
5、根据生产日期确认人机料法环等没有变化点，结果是没有变化点。
D3、实施遏制措施（临时措施）：
目的是确保不合格的产品不会用于客户，是保护客户免受不良品影响的任何行动。A客户要求在24小时内执行临时措施，围堵范围是客户处库存、在途品、供应商库存产品，必须完成退货、重工、报废等处理。 具体操作是：
1、客户确认先前发货中是否有同类缺陷（在途或已经收到），若有，客户处采取隔离措施，或退回供应商处理。
2、我司采取措施，确保只有经确认的合格品才发货。具体做法是排查内部所有库存、在制品、半成品以及计划生产的产品。
3、在其他地方（次级工厂）采取措施确保只有经过确认合格的产品才发货。此项不涉及。
D4、根本原因分析：
查找真正的原因，方能治标治本，彻底解决问题，不再复发。如果仅仅是应付客户的8D报告，糊弄着应付了事，毫无意义。
因此要找出一切可能的原因，对其逐个试验，最终确认根本原因，制订针对性的纠正措施以消除根本原因。使用鱼骨图、FTA、头脑风暴、5WHY等质量工具找出所有潜在原因，并进行验证，最后确定根本的发生原因和流出原因。
我们这样进行原因分析：
1、不合格品为什么会产生？
2、为什么过去没有检测到不合格品？
3、管理系统为什么允许此类原因发生？
D5、选择和验证长期对策（纠正措施）：
临时措施只是应急的，目的是保证不能对客户产生负面影响，而解决问题的方案必须确
保可以保持长期效果。在本案例中，临时措施只是客户退货，我司隔离内部不良品、在途品，并紧急给客户补货，保证客户不停线。这些并不能解决产品的毛刺问题。
D6、实施和确认纠正措施：
要彻底解决产品的毛刺问题，让毛刺产品不再产生，要从操作层面原因（产生和流出两个维度）以及系统层面原因（产生和流出两个维度）考虑，针对性制订措施。包括：
1、定期打磨刀口，防止刀口磨损而产生毛刺。
2、制作检具，快速测试毛刺。
3、制订模具的定期保养和更换计划，编制易损件台账和安全库存表，并遵照执行。
4、定期与客户沟通产品标准和测试方法。
D7、預防再发：防止在类似情况下发生或今后再次发生。
无论是临时还是长期措施，都是在不良产生后实施的补救措施，并不能预防不良的產生。
为了防止该不良产生在基他产品，我们要水平展开，修改控制计划、FMEA和作业指导书等文件，纳入典型案例库，优化流程，并运用到其他项目。目的就是跟不良说拜拜。
D8、问题关闭，小组庆祝：
回复客户8D报告后，质量经理要对后续8D的有效性和执行效果进行验证，包括客户评分表有较大提升，ppm有较大改善并呈稳定的下降趋势。由小组成员确认后才可关闭。
通过一个个案例，潜移默化地让每一个员工在工作中形成8D思路，不会突然觉得增加了麻烦而产生抵触，也从中体会到问题全部彻底整改而带来的成就感。