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摘要：凡事预则立，不预则废。随着现代经济的飞速发展，企业间的竞争日益激烈。企业要想立足于复杂的市场浪潮中，就必须在管理上精耕细作，向管理要效益，向管理要发展。推行超前思考，超前谋划，超前布置的全面预算管理便显得意义重大。全面预算管理贯穿于企业经济活动中的事前、事中、事后控制，在企业的发展中发挥着重要的作用。本文通过分析全面预算管理应用过程中，遇到的各种问题，探讨有效可行的解决方案，以期完善企业全面预算管理，充分发挥其促进企业发展的作用。
关键词：全面战略目标;预算管理体系;现代企业
企业全面预算管理是目前世界上应用最广泛的企业管理方法之一，是企业保持快速、持续、健康、发展的需要。它包含的内容广泛，包括投资、经营、财务等，因此具有综合性特点。然而在实际工作中，推进预算管理，尤其是全面预算管理存在许多值得商榷的问题。
一、全面预算管理概况
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业以战略目标为导航，提前将可能发生的各种风险予以考虑，统筹安排，合理配置，将总目标分解细化并预设成各类具体的数据指标予以下达，然后对执行过程紧密跟进，将每个指标真正落地，在不断的试错和纠偏中，改善、调整经营活动，保证其不偏离预定运行轨道，最终实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是一个需要全体员工参与、包含所有业务范围、覆盖所有管理流程的综合管理体系。通过全面预算的编制、执行、评价、考核与调整，可以使各类经营指标更具适应性、科学性，战略规划更具可行性，通过企业管理的不断优化，保证企业发展愿景得以实现。
（二）全面预算管理的主要内容
全面预算管理主要包括经营预算、专门决算预算和财务预算。经营预算是与企业平时正常的经营活动相关的一系列预算，通常包括销售收入预算、生产成本预算、采购成本预算、费用预算、人力资源成本预算等。专门决算预算是指影响企业发展方向或前途的重大事项，通常要经过股东大会或者董事会集体决策决议的预算，例如投融资决策预算等。财务预算是指与财务工作直接相关，涉及企业资金收支、财务状况或经营成果等方面的预算，一般包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。
全面预算编制方法主要有：定期预算法和滚动预算法、增量预算法和零基预算法、固定预算法和弹性预算法、项目预算法和作业预算法。每种预算管理和编制方法均具有各自的优缺点及适用范围，企业根据自身所处的行业环境、发展阶段、业务性质、管理水平及管理需求，可以选择一种适合自己的方法，也可以同时选择多种方法组合使用。
二、企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理理念认识有偏差，未深入到每位员工心中
全面预算管理的“全面”首先体现在“全员参与”。随着现代企业管理要求的水涨船高，企业高层领导大都能够感觉到全面预算管理的必要性和重要性，但对于预算管理的组织体系，以及制度建设的系统理解则千差万别。他们常常认为预算管理就是財务部门的事，和其他部门关联不大，通常安排财务人员兼任预算工作。由于相关制度不健全，责权利不明确，致使约束机制缺失或者乏力。而高层意识里的偏差会直接导致宣传不力或者剑走偏锋，使得预算理念不能准确深入到每个部门和每位员工心中，致使部门和员工参与意愿淡漠，预算工作浮于表面，流于形式，预算管理的效果可想而知。
（二）全面预算管理业务范围无法全面涵盖
全面预算管理的“全面”其次体现在业务的“全方位”，不仅包括日常的经营活动，还应关注投资、融资等专项活动，涉猎企业的人财物、产供销等方方面面。思维决定行为，由于预算认知程度不同，各部门、各环节的配合主动性就会大打折扣。同时由于各部门、各环节责权利范围不明确，致使相互推诿，无人负责的现象时有发生，预算运行过程常常卡壳，影响预算管理的效率。这样得到的预算数据往往脱离实际，无法实现业财融合，导致预算无法真正串联起企业预算管理运营的全流程。
（三）全面预算管理流程无法实现全程跟踪
全面预算管理的“全面”最后还体现在管理的“全程跟踪”。在实际工作中，一些企业重编制轻执行，重实施轻考核。许多企业的预算报表编制得非常漂亮，内容完整，逻辑缜密，但与后期的执行、考核、调整脱节。由于预算考评与奖惩机制不健全，预算与绩效考核无法有效衔接，预算管理工作就无法落实到位，预算管理全过程就无法顺利实施。一旦执行不力，考核不严，随意或者忽视调整预算指标，可能导致预算目标难以实现，预算管理流于形式，其协同效应难以正常发挥。
三、完善企业全面预算管理的方法与措施
（一）塑造以全面预算管理理念为基础的企业文化
首先，做好“顶层设计”，可以由主要领导出任全面预算管理者代表，并围绕此成立常设的全面预算管理委员会，成员由分管企业管理、财务、审计、生产、销售、人力资源等业务的领导和部门负责人组成（可以兼职），这样便能够把握企业全面预算管理的真正要义，从全局把控企业的发展方向，确定企业长远发展目标。其次，做好“专题宣贯”，面向中层管理人员强化全面预算管理精神，将战略目标具体化数量化，分解下达给每位员工，促使每个预算指标的落实到位。再则，建立“过程规范”，将管理内容以规范成表格化形式，每位员工通过每一项预算指标的完成、评价、反馈、修改、考核等过程，仔细分析和体会预算管理对企业经营发展的优缺点，从而提升预算认知度。日常过程中，企业可以通过定期或不定期开展专家专题讲座、组织全员培训、成立内部讨论小组、聘请高层次的预算管理专业人才等方式，提升相关工作人员预算管控意识，形成自上而下共同学习的氛围，加强沟通与宣传，逐步形成符合自身发展的全面预算管理企业文化。同时，将全面预算管控的目标分解细化，与每个部门、每位员工的绩效考核挂钩，这样不仅可以调动员工的工作积极性，在很大程度上打破员工“事不关己，高高挂起”的消极思想，还能减少全面预算执行过程中遇到的阻碍，进而提升企业资源的利用效率及整体经济效益。 （二）建立以战略目标为导向，以业务为主导的全方位的预算管理体系
1.确定企业战略目标
一个企业要想在纷繁复杂的经济之林中站稳脚跟，首先要从全局组织谋划，在综合考虑企业内部条件和外部环境的基础上，合理配置企业现在拥有的人力、资金、技术、产品、渠道等各类资源，制定着眼于企业长期发展和长远利益的计划和策略。战略目标反映了企业的未来定位，反映了企业未来发展的方向和希望达到的水平，是引导企业前进的灯塔，告知大家“我们要成为什么”。
企业可以通过“五力模型”“波士顿矩阵”“SWOT模型”等方法分析企业所处的环境及发展阶段，为制定企业总体战略提供科学、正确、真实可靠的资料。通过认真仔细地分析，企业就可以知道现在处于蓝海市场还是红海市场，该采用扩张型战略还是稳定型战略还是收缩型战略。
战略目标一般通过经济增加值（EVA）、市场占有率、业务增长率、顾客满意度、员工满意度等财务指标和非财务指标体现，可以分成3～5年的中长期战略、2～3年的短期战略、另外还有年度计划。战略目标期限越短，越要具体、明确，易于理解、控制和考核。
2.梳理业务流程，将各环节各步骤纳入预算体系中
战略目标确立后，接下来就是以此为导向，梳理业务流程，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节，从而解决“我们该怎么做，如何去实现预期目标”的问题。
每个企业所处的行业不同，面临的市场环境不同，产品各具特色，因此预算管理委员会，要根据企业自身的生产特点和管理模式统筹考虑，协调各个部门层层分解下达战略目标，制定详细的经营规划直至每个业务节点。并将其具体到数字化、指标化，落实到单位、部门、岗位上。在整个预算管理过程中，全面预算管理委员会要全过程、全方位充分履职，督促各部门各行其道，高效运行，注意保持不偏离战略目标，不脱离实际经营活动，统一协调各方利益关系，促进企业长期稳定可持续发展。战略目标分解流程通常如下：战略目标→经营目标→各部门目标→具体业务目标。例如：生产部门目标可按产品划分：A产品完成指标、B产品完成指标、C产品完成指标……;每个产品又可以按产品数量、产品成本、产品合格率、交货及时率等指标予以分解;每个产品也可以根据不同的生产车间进行分配核定。再比如：费用总额可以从管理费用、销售费用和财务费用三方面予以监管;管理费用总额又可以分解至管理人员工资、员工保险、福利、办公费、招待费、车辆相关费用、通讯费、租赁费、会议费……;车辆相关费用又可以分为车辆的加油费、检测费、修理费、保险费、过路费等，直至细化到每个可控点。
当然，在运行过程中，对于每个控制点不可能同等对待，根据经济效益原则抓大放小，对于关键点要实时跟踪，刚性约束，对于一些非重点的节点，可以简化管理，柔性约束。例如，销售业绩就是非常重要的控制点，应该随时掌握其发展动态。可以设定多个指标予以控制和考核，比如销售数量、销售额、销售净利率、销售完成率等。为了时刻关注其进展，可以根据实际情况规定汇报周期，是月报还是周报甚至日报。最后，经过自上而下、自下而上反复磨合和调整，最终形成一套成熟的、科学的、切实可行的全面预算管理体系，向上紧密联系战略，向下指导各个部门的具体经营活动，涉及经营活动的角角落落，关系到每位员工的切身利益。
（三）夯实预算管理的制度基础，搭建涵盖全流程的预算组织体系
1.建立健全的全面预算管理组织体系
健全的全面预算管理组织体系，是企业有效实施全面预算管理的重要保障，可以防止预算管理松散、随意，可以避免预算编制、执行、考核等无法正常开展的尴尬处境。因此，企业应合理设置预算组织机构，明确各预算责任中心的责权利，并制定各责任中心之间的管理协调机制。一般情况下，全面预算管理组织体系包括全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面，不同企业可以根据自己的实际情况采取不同的预算管理模式。企业在设置全面预算管理机构，并制定其对应的职责权限以及工作程序时，应多方考虑企业的组织架构、内部层级、管理体制、经营特点及规模等因素，保持相互协调相互一致。无论精细化设置还是简约化设置，都是为了满足预算工作的顺畅进行。过于庞大复杂的组织体系，可能造成机构臃肿、资源浪费、效率低下等后果，过于简单的组织体系，可能导致机构单一、资源冗余、预算管理流于形式。
2.建立健全企业预算管理制度体系
如果没有完善的内部管理制度做支撑，预算管理工作就会无规可循，无矩可导，整个预算管理的局面很可能失控，乱作一团。要改变这种一盘散沙的局面，就需要制定相关制度将其黏合起来，比如制定预算编制制度、预算执行与控制制度、预算调整制度、预算分析制度和预算考核激励制度等。通过各项制度的制定，明确了各部门及员工的责任、权利与义务，员工工作的主动性和积极性提高了，预算管理工作就会有序展开有效实施。从预算目标的制定，预算的编制和审定，预算指标的下达，到执行过程的控制与修正，直至预算业绩的考核和奖惩，各司其职，各负其责，最终实现预设目标。通过这些制度将各个分散的点连接起来，提高全面预算管理的水平。企业经过这样循环往复的过程，不断地从中发现问题解决问题，经营管理水平不断提高，企业的综合竞争力随之越来越强。
3.建立行之有效的考核兑现机制
目标、路径确定后，决定成败的就是落实和执行。执行到位与否，就是全面预算管理预期目标的“最后一公里”。首先是确保预算目标的严密性和严肃性，科学合理考虑各种要素，测算各项指标，据此形成预算目标。目标一经确立，非不可抗力或者市场重大变化等因素，不宜轻易调整，全面预算管理委员会决策机构对此保留权力。其次，保证过程的正向性和可持续性，过程监督全部按照分解细化了的任务和目标进行，适时进行月度、季度和半年度动态总结分析，确保全面预算管理的时效性。第三，严格进行管理期末的考核兑现，按照目标责任书约定的标准进行奖惩，确保全面预算管理对企业运行主导和约束的有效性。第四，要对预算管理工作的实施情况进行总结、分析，并据此进行对应的改进，推动全面预算管理在企业运营中发挥更大作用。
（四）加快全面预算管理现代信息化、数字化进程
随着现代科技的高速发展，许多的人工操作被机器人代替，其工作效率得到了大幅度提升，如何将人工智能技术应用于全面预算管理，成为实现全面预算管理创新的新路径。近几年来，许多企业已经开始尝试数字化预算管理，从财务管理上的用友、办公OA系统到管理和运行中的ERP、MES让预算管理数字化变成现实。加上国家政策的大力扶持，预算管理数字化得到良好的实践。通过更新预算管理观念，升级预算管理软件，建立预算数据库等改革方式，深度学习和利用新理论新技术，以期促进人工智能和企业预算管理的深度融合。经过优化预算制度环境，构建远程控制、人机协同、跨界融合、数据共享、决策支持的智能预算管理模式，实现高效的管控营一体化功能，从而激发企業创新活力和内生动力。
四、结束语
总之，企业全面预算管理不仅仅是简单的计算，而是既要有高度又要有谋略，既要有前瞻性又要有现实性，是理论与实战的结合，是责任与利益的权衡，是刚性的又不失温度的综合性的管理体系。预算管理人员要本着匠人精神，精益求精，专业专注，将全面预算管理发挥至极致，服务于企业，为企业的发展保驾护航。
参考文献：
[1]周皓月.国有企业预算管理问题及措施探析[J].现代审计与会计，2021（05）：46-47.
[2]林旭勉.制造业企业全面预算管理探析[J].纳税，2020（24）：185-186.
[3]陆勇.全面预算管理在企业中的应用研究[J].会计研究，2020（12）：38-40.
[4]仪秀琴杨欣.战略视角下制造企业全面预算管理研究[J].合作经济与科技，2020（01）：118-119.
[5]邓启雄.大数据在企业全面预算管理中的应用[J].财务学习，2020（09）：57-59.
关键词：全面战略目标;预算管理体系;现代企业
企业全面预算管理是目前世界上应用最广泛的企业管理方法之一，是企业保持快速、持续、健康、发展的需要。它包含的内容广泛，包括投资、经营、财务等，因此具有综合性特点。然而在实际工作中，推进预算管理，尤其是全面预算管理存在许多值得商榷的问题。
一、全面预算管理概况
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业以战略目标为导航，提前将可能发生的各种风险予以考虑，统筹安排，合理配置，将总目标分解细化并预设成各类具体的数据指标予以下达，然后对执行过程紧密跟进，将每个指标真正落地，在不断的试错和纠偏中，改善、调整经营活动，保证其不偏离预定运行轨道，最终实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是一个需要全体员工参与、包含所有业务范围、覆盖所有管理流程的综合管理体系。通过全面预算的编制、执行、评价、考核与调整，可以使各类经营指标更具适应性、科学性，战略规划更具可行性，通过企业管理的不断优化，保证企业发展愿景得以实现。
（二）全面预算管理的主要内容
全面预算管理主要包括经营预算、专门决算预算和财务预算。经营预算是与企业平时正常的经营活动相关的一系列预算，通常包括销售收入预算、生产成本预算、采购成本预算、费用预算、人力资源成本预算等。专门决算预算是指影响企业发展方向或前途的重大事项，通常要经过股东大会或者董事会集体决策决议的预算，例如投融资决策预算等。财务预算是指与财务工作直接相关，涉及企业资金收支、财务状况或经营成果等方面的预算，一般包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。
全面预算编制方法主要有：定期预算法和滚动预算法、增量预算法和零基预算法、固定预算法和弹性预算法、项目预算法和作业预算法。每种预算管理和编制方法均具有各自的优缺点及适用范围，企业根据自身所处的行业环境、发展阶段、业务性质、管理水平及管理需求，可以选择一种适合自己的方法，也可以同时选择多种方法组合使用。
二、企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理理念认识有偏差，未深入到每位员工心中
全面预算管理的“全面”首先体现在“全员参与”。随着现代企业管理要求的水涨船高，企业高层领导大都能够感觉到全面预算管理的必要性和重要性，但对于预算管理的组织体系，以及制度建设的系统理解则千差万别。他们常常认为预算管理就是財务部门的事，和其他部门关联不大，通常安排财务人员兼任预算工作。由于相关制度不健全，责权利不明确，致使约束机制缺失或者乏力。而高层意识里的偏差会直接导致宣传不力或者剑走偏锋，使得预算理念不能准确深入到每个部门和每位员工心中，致使部门和员工参与意愿淡漠，预算工作浮于表面，流于形式，预算管理的效果可想而知。
（二）全面预算管理业务范围无法全面涵盖
全面预算管理的“全面”其次体现在业务的“全方位”，不仅包括日常的经营活动，还应关注投资、融资等专项活动，涉猎企业的人财物、产供销等方方面面。思维决定行为，由于预算认知程度不同，各部门、各环节的配合主动性就会大打折扣。同时由于各部门、各环节责权利范围不明确，致使相互推诿，无人负责的现象时有发生，预算运行过程常常卡壳，影响预算管理的效率。这样得到的预算数据往往脱离实际，无法实现业财融合，导致预算无法真正串联起企业预算管理运营的全流程。
（三）全面预算管理流程无法实现全程跟踪
全面预算管理的“全面”最后还体现在管理的“全程跟踪”。在实际工作中，一些企业重编制轻执行，重实施轻考核。许多企业的预算报表编制得非常漂亮，内容完整，逻辑缜密，但与后期的执行、考核、调整脱节。由于预算考评与奖惩机制不健全，预算与绩效考核无法有效衔接，预算管理工作就无法落实到位，预算管理全过程就无法顺利实施。一旦执行不力，考核不严，随意或者忽视调整预算指标，可能导致预算目标难以实现，预算管理流于形式，其协同效应难以正常发挥。
三、完善企业全面预算管理的方法与措施
（一）塑造以全面预算管理理念为基础的企业文化
首先，做好“顶层设计”，可以由主要领导出任全面预算管理者代表，并围绕此成立常设的全面预算管理委员会，成员由分管企业管理、财务、审计、生产、销售、人力资源等业务的领导和部门负责人组成（可以兼职），这样便能够把握企业全面预算管理的真正要义，从全局把控企业的发展方向，确定企业长远发展目标。其次，做好“专题宣贯”，面向中层管理人员强化全面预算管理精神，将战略目标具体化数量化，分解下达给每位员工，促使每个预算指标的落实到位。再则，建立“过程规范”，将管理内容以规范成表格化形式，每位员工通过每一项预算指标的完成、评价、反馈、修改、考核等过程，仔细分析和体会预算管理对企业经营发展的优缺点，从而提升预算认知度。日常过程中，企业可以通过定期或不定期开展专家专题讲座、组织全员培训、成立内部讨论小组、聘请高层次的预算管理专业人才等方式，提升相关工作人员预算管控意识，形成自上而下共同学习的氛围，加强沟通与宣传，逐步形成符合自身发展的全面预算管理企业文化。同时，将全面预算管控的目标分解细化，与每个部门、每位员工的绩效考核挂钩，这样不仅可以调动员工的工作积极性，在很大程度上打破员工“事不关己，高高挂起”的消极思想，还能减少全面预算执行过程中遇到的阻碍，进而提升企业资源的利用效率及整体经济效益。 （二）建立以战略目标为导向，以业务为主导的全方位的预算管理体系
1.确定企业战略目标
一个企业要想在纷繁复杂的经济之林中站稳脚跟，首先要从全局组织谋划，在综合考虑企业内部条件和外部环境的基础上，合理配置企业现在拥有的人力、资金、技术、产品、渠道等各类资源，制定着眼于企业长期发展和长远利益的计划和策略。战略目标反映了企业的未来定位，反映了企业未来发展的方向和希望达到的水平，是引导企业前进的灯塔，告知大家“我们要成为什么”。
企业可以通过“五力模型”“波士顿矩阵”“SWOT模型”等方法分析企业所处的环境及发展阶段，为制定企业总体战略提供科学、正确、真实可靠的资料。通过认真仔细地分析，企业就可以知道现在处于蓝海市场还是红海市场，该采用扩张型战略还是稳定型战略还是收缩型战略。
战略目标一般通过经济增加值（EVA）、市场占有率、业务增长率、顾客满意度、员工满意度等财务指标和非财务指标体现，可以分成3～5年的中长期战略、2～3年的短期战略、另外还有年度计划。战略目标期限越短，越要具体、明确，易于理解、控制和考核。
2.梳理业务流程，将各环节各步骤纳入预算体系中
战略目标确立后，接下来就是以此为导向，梳理业务流程，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节，从而解决“我们该怎么做，如何去实现预期目标”的问题。
每个企业所处的行业不同，面临的市场环境不同，产品各具特色，因此预算管理委员会，要根据企业自身的生产特点和管理模式统筹考虑，协调各个部门层层分解下达战略目标，制定详细的经营规划直至每个业务节点。并将其具体到数字化、指标化，落实到单位、部门、岗位上。在整个预算管理过程中，全面预算管理委员会要全过程、全方位充分履职，督促各部门各行其道，高效运行，注意保持不偏离战略目标，不脱离实际经营活动，统一协调各方利益关系，促进企业长期稳定可持续发展。战略目标分解流程通常如下：战略目标→经营目标→各部门目标→具体业务目标。例如：生产部门目标可按产品划分：A产品完成指标、B产品完成指标、C产品完成指标……;每个产品又可以按产品数量、产品成本、产品合格率、交货及时率等指标予以分解;每个产品也可以根据不同的生产车间进行分配核定。再比如：费用总额可以从管理费用、销售费用和财务费用三方面予以监管;管理费用总额又可以分解至管理人员工资、员工保险、福利、办公费、招待费、车辆相关费用、通讯费、租赁费、会议费……;车辆相关费用又可以分为车辆的加油费、检测费、修理费、保险费、过路费等，直至细化到每个可控点。
当然，在运行过程中，对于每个控制点不可能同等对待，根据经济效益原则抓大放小，对于关键点要实时跟踪，刚性约束，对于一些非重点的节点，可以简化管理，柔性约束。例如，销售业绩就是非常重要的控制点，应该随时掌握其发展动态。可以设定多个指标予以控制和考核，比如销售数量、销售额、销售净利率、销售完成率等。为了时刻关注其进展，可以根据实际情况规定汇报周期，是月报还是周报甚至日报。最后，经过自上而下、自下而上反复磨合和调整，最终形成一套成熟的、科学的、切实可行的全面预算管理体系，向上紧密联系战略，向下指导各个部门的具体经营活动，涉及经营活动的角角落落，关系到每位员工的切身利益。
（三）夯实预算管理的制度基础，搭建涵盖全流程的预算组织体系
1.建立健全的全面预算管理组织体系
健全的全面预算管理组织体系，是企业有效实施全面预算管理的重要保障，可以防止预算管理松散、随意，可以避免预算编制、执行、考核等无法正常开展的尴尬处境。因此，企业应合理设置预算组织机构，明确各预算责任中心的责权利，并制定各责任中心之间的管理协调机制。一般情况下，全面预算管理组织体系包括全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面，不同企业可以根据自己的实际情况采取不同的预算管理模式。企业在设置全面预算管理机构，并制定其对应的职责权限以及工作程序时，应多方考虑企业的组织架构、内部层级、管理体制、经营特点及规模等因素，保持相互协调相互一致。无论精细化设置还是简约化设置，都是为了满足预算工作的顺畅进行。过于庞大复杂的组织体系，可能造成机构臃肿、资源浪费、效率低下等后果，过于简单的组织体系，可能导致机构单一、资源冗余、预算管理流于形式。
2.建立健全企业预算管理制度体系
如果没有完善的内部管理制度做支撑，预算管理工作就会无规可循，无矩可导，整个预算管理的局面很可能失控，乱作一团。要改变这种一盘散沙的局面，就需要制定相关制度将其黏合起来，比如制定预算编制制度、预算执行与控制制度、预算调整制度、预算分析制度和预算考核激励制度等。通过各项制度的制定，明确了各部门及员工的责任、权利与义务，员工工作的主动性和积极性提高了，预算管理工作就会有序展开有效实施。从预算目标的制定，预算的编制和审定，预算指标的下达，到执行过程的控制与修正，直至预算业绩的考核和奖惩，各司其职，各负其责，最终实现预设目标。通过这些制度将各个分散的点连接起来，提高全面预算管理的水平。企业经过这样循环往复的过程，不断地从中发现问题解决问题，经营管理水平不断提高，企业的综合竞争力随之越来越强。
3.建立行之有效的考核兑现机制
目标、路径确定后，决定成败的就是落实和执行。执行到位与否，就是全面预算管理预期目标的“最后一公里”。首先是确保预算目标的严密性和严肃性，科学合理考虑各种要素，测算各项指标，据此形成预算目标。目标一经确立，非不可抗力或者市场重大变化等因素，不宜轻易调整，全面预算管理委员会决策机构对此保留权力。其次，保证过程的正向性和可持续性，过程监督全部按照分解细化了的任务和目标进行，适时进行月度、季度和半年度动态总结分析，确保全面预算管理的时效性。第三，严格进行管理期末的考核兑现，按照目标责任书约定的标准进行奖惩，确保全面预算管理对企业运行主导和约束的有效性。第四，要对预算管理工作的实施情况进行总结、分析，并据此进行对应的改进，推动全面预算管理在企业运营中发挥更大作用。
（四）加快全面预算管理现代信息化、数字化进程
随着现代科技的高速发展，许多的人工操作被机器人代替，其工作效率得到了大幅度提升，如何将人工智能技术应用于全面预算管理，成为实现全面预算管理创新的新路径。近几年来，许多企业已经开始尝试数字化预算管理，从财务管理上的用友、办公OA系统到管理和运行中的ERP、MES让预算管理数字化变成现实。加上国家政策的大力扶持，预算管理数字化得到良好的实践。通过更新预算管理观念，升级预算管理软件，建立预算数据库等改革方式，深度学习和利用新理论新技术，以期促进人工智能和企业预算管理的深度融合。经过优化预算制度环境，构建远程控制、人机协同、跨界融合、数据共享、决策支持的智能预算管理模式，实现高效的管控营一体化功能，从而激发企業创新活力和内生动力。
四、结束语
总之，企业全面预算管理不仅仅是简单的计算，而是既要有高度又要有谋略，既要有前瞻性又要有现实性，是理论与实战的结合，是责任与利益的权衡，是刚性的又不失温度的综合性的管理体系。预算管理人员要本着匠人精神，精益求精，专业专注，将全面预算管理发挥至极致，服务于企业，为企业的发展保驾护航。
参考文献：
[1]周皓月.国有企业预算管理问题及措施探析[J].现代审计与会计，2021（05）：46-47.
[2]林旭勉.制造业企业全面预算管理探析[J].纳税，2020（24）：185-186.
[3]陆勇.全面预算管理在企业中的应用研究[J].会计研究，2020（12）：38-40.
[4]仪秀琴杨欣.战略视角下制造企业全面预算管理研究[J].合作经济与科技，2020（01）：118-119.
[5]邓启雄.大数据在企业全面预算管理中的应用[J].财务学习，2020（09）：57-59.