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关键字：企业内控风险管理企业管控授权体系
企业的首要目标在于为股东创造价值 —— 利润，竭力扩大收入并控制成本及费用。而就运转企业机器的经营及管理团队而言，其永恒不变的使命在于不断把握商机并管理风险。把握商机，取决于经营及管理团队的商业智慧和判断力、获取及分析商业信息的能力、企业所拥有或可以控制和利用的资源，但仅仅把握商机并不足以领导企业获得成功。
企业追求商业利益必须承担相应的风险，而有效的风险管理是企业避免失败及取得成功的必要手段。经营风险是指特定事件、某种行为或不良行为对企业所造成的打击和负面影响（如导致企业无法顺利实施经营战略、无法达成经营目标，甚至遭受经营失败等），而企业需要进行有效管理的经营风险因素主要包括以下几类：
1.源自外部经营环境的风险因素（如宏观经营环境、行业经济环境、细分市场、监管机构、竞争对手、技术变革、金融市场、政治法律、社会文化等）。
如果企业无法取得管理风险所需的资源（实物型资产、金融/财务型资产、人力资源、信息及情报、知识资源、供应商、服务商、合作伙伴等外部价值链）或不具备管理风险的措施和能力（消除风险、降低风险、转移风险、对冲风险），将导致竞争形势恶化、经营效益下降，甚至企业失败。
2.源自企业机器内部的风险因素（如战略及决策层流程和机制、经营及管理层流程和机制、经营管理能力、人员诚信及经营舞弊、管理信息的真实性、准确性、完整性、及时性等）。
如果企业无法及时有效地把握其中的风险元素和风险制度，将引致经营决策失误，甚至企业失败。
如果企业无法取得管理风险所需的资源或不具备管理风险的措施和能力，将导致竞争形势恶化、经营效益下降，甚至企业失败。
企业要想规避风险，必须建立规范化的组织运行体系，这其中有三个制度必须要建立：一是企业沟通管理制度，二是企业授权管理制度，三是指挥行为规范，以保障“企业管控授权体系”的有效运行。
1． 企业沟通管理制度。
这一制度的目的是规范企业内部上下左右的沟通，以保证这种沟通的充分有效性，增加不同等级和不同类型员工之间的相互理解，提升相互合作和支持的自觉性。其内容包括不同员工之间的沟通方式、沟通频率、沟通目标及沟通考核等。
2．企业授权管理制度。
这一制度的目的是规范企业的授权管理，既保证充分合理授权，又保证所授权力得到控制，从而使企业在稳定秩序的基础上提升效益。其内容包括授权分类、不同类授权的方式和限制、授权监督和控制的途径及方法等。
3．指挥行为规范。
这一制度的目的是防止各层管理人员不必要地越级指挥，以保证企业组织运行的正常秩序和效率。其内容主要是对越级指挥情况的限定，明确在什么情况下可以越级指挥，以及当上司有不当越级指挥行为时，下属选择自己行为的标准要求。
“企业管控授权体系”运行的有效途径是：权力细分
权力细分的方式主要有四个：流程细分、等级细分、职能细分、项目细分。
1．流程细分。
所谓流程细分，就是把企业的各项工作按照流程来进行组织。在这个流程中，每一个人承担流程中的一个环节的工作责任，权力仅仅按照他所承担流程环节的责任授给。在这里，是该流程中的所有人对流程运行的结果承担责任，但又不是“大锅饭”似的责任不明确，谁承担流程中哪一个环节的工作，就对这个环节的工作承担责任，权力也仅仅与这个环节的工作责任相适应。
流程细分的制衡作用：
（1）在流程管理模式中，越权的问题可以有效地避免。因为在这个流程上，任何一个人的越权行为都是对他人权力的侵犯，从而使流程本身对这种越权行为起到了制衡作用。
（2）滥用权力的问题也可以有效地避免。因为在整个流程运转中，所授给的权力都是对应其所承担的特定流程环节上的工作责任，权力是具体、明确的，享有这个权力的人无法将权力挪做他用。
2．等级细分。
所谓等级细分，是与流程细分相对应的，是一种纵向等级独立授权。它与传统的等级科层控制不一样，在等级科层控制情况下，上司只对下一级下属授权，而要对下属的下属授权，只能通过下属来完成。在这里，上司是把下属一个单位和部门的运行和发展的所有权力都授给了这个单位和部门的主管。也就是说，上司对他进行了笼统的授权。结果，下属主管的权力运用就只能靠上司来监督和控制，而上司的监督控制要做到充分有效，却需要投入很大的精力，这就会使这种授权本身的效益下降。如果放松监督控制，又会使授权的风险上升。很多企业的经营管理经常徘徊于放权—收权—放权—收权这样的循环之中，原因就在于此。
等级细分是要改变这种授权模式，是老板、上司根据不同等级上的主管的责任大小，直接对岗位角色进行授权。授权不再限于一级只对下一级的授权，而是对多级下属同时授权。即通过组织架构的设计，使每个岗位角色的职责和权力在对应吻合的基础上一次授给。这里强调要尽可能通过对企业进行目标功能系统分析，把每个子系统的目标功能作用都落实到具体的岗位角色的常规职责和权限之中，减少不确定因素的影响。这样，就可以在这种等级控制的组织架构中实现一种制衡，即同事和下属都可以运用岗位角色的授权来制约同事和上司主管，从而使上司主管的权力通过这种细分在减少的同时受到监控，进而减少授权的风险。
3．职能细分。
职能细分与流程细分有相似的地方，它是一种横向的细分。即通过把一个笼统的权力，按照要运用这个权力所必须承担的相应系统的功能作用进行分解，让这种权力与这种功能作用对应，从而通过权力细分达到降低授权风险的目的。每个子系统的目标功能作用都通过组织架构的设计，将它划归到相应的职能部门。对应这特定职能部门所承担的子系统目标功能作用予以授权，让它们从不同的职责上分担这相应责任，进而享有相应的权力。
通过这种细分，可以避免直线经理权力过大、无法控制的问题。在这里，实际上是职能部门的主管通过岗位授权而分割了直线经理的相应权力，使直线经理的权力相应降到主要是对不同职能部门的工作及其进展进行协调这一点上。这一方法可以使直线经理的权力得到制衡，使他无法滥用权力；另一方面，又使直线经理责任降低、权力减少，从而使之所承担责任对应的能力要求也降低。由此还可减少对高层综合性人才的依赖，降低企业对管理人员的高工资支出。通过职能细分，把一个单位要达成特定目标所必须的权力，在直线经理和职能部门主管之间进行分割，使他们各自只能按照岗位角色的责任要求来享有权力。
4．项目细分。
项目细分是强调把一项综合性的工作分解成一个一个的小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。每一个项目又是单一性的，当某个项目达到既定目标时，这个项目小组自动解散，转换到新的项目小组。
项目细分与职能细分有联系，职能细分是对岗位角色的授权，是把同类的职责和权力集中一次授给这特定的岗位角色，让他们稳定地承担相应的职责，行使相应的权力。而项目细分则是针对单一目标、单一工作，所授的权力仅仅对应于这单一的目标、单一的工作，不是稳定的授权。所授权力会随着单一目标和单一工作的达成而自动解除。在这种情况下，一方面项目小组分割了直线经理的权力；另一方面，因为项目小组本身目标单一，从而使项目小组主管的权力也受到制衡。
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某集团公司管控授权体系建设管理咨询案例
1.项目背景及客户问题。
某集团公司是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构。刚刚完成重大整合重组后的集团公司，确定了新的发展战略和管控模式，力争实现经济规模新目标。
鉴于AMT咨询在行业内的咨询实力以及众多管理案例经验，为了优化集团公司的管理现状，推动新战略目标的实现，该集团公司决定与AMT咨询合作开展相关咨询项目。经过深入了解与沟通，开展管控授权体系建设研究成为双方的共识。管控授权体系建设在此时开展恰逢其时：
（1）集团公司刚刚经历了重大重组，原有的管控授权体系不论是从内容上还是形式上都面临新的调整，管控授权体系建设是集团公司现实工作的需要；
（2）集团公司的组织架构以及下属业务刚刚进行了调整，做实二级业务板块是集团公司确定的新的管控模式，管控授权体系建设是落实新的管理模式的需要；
（3）作为特大型央企，集团公司一直处于国有企业管理体制之下，在管理的机制和方法上都带有浓烈的计划经济色彩。现今，国有经济市场化改革已是大势所趋，建立规范的公司治理结构是国资委对央企的要求，进行管控授权体系建设是建立现代企业制度的需要。
2.AMT咨询诊断结果。
集团公司在管控体系建设方面取得了一定的成绩，对集团公司的健康有序发展以及指导和规范下属单位运作起到了重要作用。但从整体上来看，集团公司的管控授权体系还存在一些突出的问题：
(1)系统性不强。
目前集团公司的管理制度是根据其日常管理运营的需要程度而进行制定和颁布的，并未根据集团公司的内外部环境、战略规划和管控模式形成一个系统化的管控授权体系框架，对管理制度体系的建设尚未形成一个长远的编制计划。长此以往，随着管理制度颁布得越来越多，管理制度之间的衔接和配合将会出现问题，直接导致管理制度缺乏合理有效的管理，不利于发挥制度本身的作用，也就失去了管理制度本身的意义。
(2)内容不完备。
根据现状梳理，集团公司颁布的管理制度主要还是集中在财务管理、审计管理、信息管理等方面。按照现代企业制度的建设要求以及管控模式的落地需要，集团公司现在的管理制度体系还不健全，对于一些重要的制度模块仍需完善，如战略规划、风险控制、人力资源、企业文化等。
此外，已建管理制度在内容上缺乏科学性，部分管理制度与国家相关管理规定不相符合。
(3)管理不规范。
目前，集团公司的管控授权体系缺乏制度保障，缺乏对管理制度建设的管理办法。管理制度的立、改、废等缺乏相应的流程规范，没有建立相应的管理制度建设全过程的监督考核机制，管理制度的有效执行无法得到保障。集团公司可以考虑出台相应的管理制度管理办法加强对制度的规范化管理。
此外，集团公司大多数管理制度中明确了应该如何去做，去做什么，而缺乏对不照章办事者给与处分的规定，没有将管理制度执行情况纳入考核范围，使管理制度的执行力、约束力、威慑力大打折扣。
3.针对该企业的管控授权体系建设的解决方案。
(1)制度体系框架构建的思路。
集团公司管控授权体系的建设需要根据集团公司的内外部环境、发展战略及管控模式等确定集团总部的功能定位，在总部功能定位的基本要求下以及借鉴对标企业的先进经验与作法进一步确定集团公司总部管理职能，并对管理职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动，作为管理制度制定的基础。而作为集团性总部，集团公司一方面需要履行相关职能为下属单位提供资源、服务以及对下属业务单位进行监督控制。另一方面需要履行职能保证总部各项活动有序开展，满足总部自身需求。鉴于此，AMT咨询将该集团公司总部的管理职能分为管控类管理职能和本部类管理职能。对管控类管理职能而言，需要明确管理线条、管理类别、管理职权以及业务特征，并在此基础上进行职能权限划分，作为管理制度制定的职责划分依据，以此形成集团公司管控类管理制度。对本部类管理职能而言，根据职能分解结果形成集团公司本部类管理制度。集团公司的管控类管理制度和本部类管理制度共同构成了集团公司的管理制度体系。
(2)制度体系框架成果示例。
根据以上思路，AMT咨询构建了集团公司的管理制度体系，即“一个体系、两个层次、五大系统、十七项类别”。
“一个体系”是指：集团公司管理制度体系。
“两个层次”是指：集团公司管理制度体系是纵向分层的管理制度体系。
第一层次是集团公司的管理制度，包括集团公司管控类制度和集团公司本部类制度。其中集团公司管控类制度由集团公司集团总部制定，适用于全集团公司，它是下属公司制定各自制度的重要依据。集团公司本部类制度主要用于满足集团总部各职能部门日常基本工作运行的需要，它是实现集团管控职能的必要基础，本部类制度与下属单位管理制度之间没有直接关系。
值得一提的是，集团公司管控类制度又细分为权限类制度和指引类制度。权限类制度是指上级单位对下级单位根据管理事件的重要性不同而行使相关管理权力的制度。指引类制度是指上级单位对下级单位的行为规范和业务流程进行指导性管理的制度，此类制度中并不涉及管理权力。第二层次为子公司的管理制度。此类管理制度由下属单位制定，且只适用于各制定主体。此类管理制度在制定时需要符合集团公司的管控要求，在管理制度的内容上需与集团公司管控类制度保持一致，以体现集团公司整体战略目标实现的需要。
“五大系统”是指：五大管理制度系统地划分体现了集团公司的功能定位，为集团战略型管控方式的实现奠定制度基础。五大系统包括：战略决策系统、资源调配系统、统筹协调系统、监督控制系统和支持服务系统。
“十七项类别”是指：十七项管理制度类别体现了集团公司作为集团总部的管理职能，在此管理职能分类下，通过职能的进一步分解首先确定了集团公司对下属公司的管理内容，再通过管理权限的划分体现了集团公司对下属公司的管理幅度，通过管理内容和管理幅度从而保障了集团战略的实现。十七项管理类别包括：战略管理制度、投资管理制度、管理创新制度、财务管理制度、人力资源管理制度、资产管理制度、技术研发制度、重大项目管理制度、质量安全环保制度、审计管理制度、内部控制制度、监察管理制度、风险管理制度、法律事务管理制度、企业文化管理制度、公共关系管理制度、信息管理制度。
(3)通过风险可控度分析模型，分析管控体系中的机会与威胁因素，进行风险程度模拟；并以此来协助企业建立了明确的责任对应关系。在一个端到端的流程运行过程中，分别找到经营决策风险、法律风险、财务风险、资产安全风险、道德风险、党纪政纪风险等多个风险点予以警示，分别进行风险等级的势力评估，从高危风险点入手，制定具体解决措施。
陈京雷：中国科学院信息工程学博士，国有企业内控体系咨询专家。
企业的首要目标在于为股东创造价值 —— 利润，竭力扩大收入并控制成本及费用。而就运转企业机器的经营及管理团队而言，其永恒不变的使命在于不断把握商机并管理风险。把握商机，取决于经营及管理团队的商业智慧和判断力、获取及分析商业信息的能力、企业所拥有或可以控制和利用的资源，但仅仅把握商机并不足以领导企业获得成功。
企业追求商业利益必须承担相应的风险，而有效的风险管理是企业避免失败及取得成功的必要手段。经营风险是指特定事件、某种行为或不良行为对企业所造成的打击和负面影响（如导致企业无法顺利实施经营战略、无法达成经营目标，甚至遭受经营失败等），而企业需要进行有效管理的经营风险因素主要包括以下几类：
1.源自外部经营环境的风险因素（如宏观经营环境、行业经济环境、细分市场、监管机构、竞争对手、技术变革、金融市场、政治法律、社会文化等）。
如果企业无法取得管理风险所需的资源（实物型资产、金融/财务型资产、人力资源、信息及情报、知识资源、供应商、服务商、合作伙伴等外部价值链）或不具备管理风险的措施和能力（消除风险、降低风险、转移风险、对冲风险），将导致竞争形势恶化、经营效益下降，甚至企业失败。
2.源自企业机器内部的风险因素（如战略及决策层流程和机制、经营及管理层流程和机制、经营管理能力、人员诚信及经营舞弊、管理信息的真实性、准确性、完整性、及时性等）。
如果企业无法及时有效地把握其中的风险元素和风险制度，将引致经营决策失误，甚至企业失败。
如果企业无法取得管理风险所需的资源或不具备管理风险的措施和能力，将导致竞争形势恶化、经营效益下降，甚至企业失败。
企业要想规避风险，必须建立规范化的组织运行体系，这其中有三个制度必须要建立：一是企业沟通管理制度，二是企业授权管理制度，三是指挥行为规范，以保障“企业管控授权体系”的有效运行。
1． 企业沟通管理制度。
这一制度的目的是规范企业内部上下左右的沟通，以保证这种沟通的充分有效性，增加不同等级和不同类型员工之间的相互理解，提升相互合作和支持的自觉性。其内容包括不同员工之间的沟通方式、沟通频率、沟通目标及沟通考核等。
2．企业授权管理制度。
这一制度的目的是规范企业的授权管理，既保证充分合理授权，又保证所授权力得到控制，从而使企业在稳定秩序的基础上提升效益。其内容包括授权分类、不同类授权的方式和限制、授权监督和控制的途径及方法等。
3．指挥行为规范。
这一制度的目的是防止各层管理人员不必要地越级指挥，以保证企业组织运行的正常秩序和效率。其内容主要是对越级指挥情况的限定，明确在什么情况下可以越级指挥，以及当上司有不当越级指挥行为时，下属选择自己行为的标准要求。
“企业管控授权体系”运行的有效途径是：权力细分
权力细分的方式主要有四个：流程细分、等级细分、职能细分、项目细分。
1．流程细分。
所谓流程细分，就是把企业的各项工作按照流程来进行组织。在这个流程中，每一个人承担流程中的一个环节的工作责任，权力仅仅按照他所承担流程环节的责任授给。在这里，是该流程中的所有人对流程运行的结果承担责任，但又不是“大锅饭”似的责任不明确，谁承担流程中哪一个环节的工作，就对这个环节的工作承担责任，权力也仅仅与这个环节的工作责任相适应。
流程细分的制衡作用：
（1）在流程管理模式中，越权的问题可以有效地避免。因为在这个流程上，任何一个人的越权行为都是对他人权力的侵犯，从而使流程本身对这种越权行为起到了制衡作用。
（2）滥用权力的问题也可以有效地避免。因为在整个流程运转中，所授给的权力都是对应其所承担的特定流程环节上的工作责任，权力是具体、明确的，享有这个权力的人无法将权力挪做他用。
2．等级细分。
所谓等级细分，是与流程细分相对应的，是一种纵向等级独立授权。它与传统的等级科层控制不一样，在等级科层控制情况下，上司只对下一级下属授权，而要对下属的下属授权，只能通过下属来完成。在这里，上司是把下属一个单位和部门的运行和发展的所有权力都授给了这个单位和部门的主管。也就是说，上司对他进行了笼统的授权。结果，下属主管的权力运用就只能靠上司来监督和控制，而上司的监督控制要做到充分有效，却需要投入很大的精力，这就会使这种授权本身的效益下降。如果放松监督控制，又会使授权的风险上升。很多企业的经营管理经常徘徊于放权—收权—放权—收权这样的循环之中，原因就在于此。
等级细分是要改变这种授权模式，是老板、上司根据不同等级上的主管的责任大小，直接对岗位角色进行授权。授权不再限于一级只对下一级的授权，而是对多级下属同时授权。即通过组织架构的设计，使每个岗位角色的职责和权力在对应吻合的基础上一次授给。这里强调要尽可能通过对企业进行目标功能系统分析，把每个子系统的目标功能作用都落实到具体的岗位角色的常规职责和权限之中，减少不确定因素的影响。这样，就可以在这种等级控制的组织架构中实现一种制衡，即同事和下属都可以运用岗位角色的授权来制约同事和上司主管，从而使上司主管的权力通过这种细分在减少的同时受到监控，进而减少授权的风险。
3．职能细分。
职能细分与流程细分有相似的地方，它是一种横向的细分。即通过把一个笼统的权力，按照要运用这个权力所必须承担的相应系统的功能作用进行分解，让这种权力与这种功能作用对应，从而通过权力细分达到降低授权风险的目的。每个子系统的目标功能作用都通过组织架构的设计，将它划归到相应的职能部门。对应这特定职能部门所承担的子系统目标功能作用予以授权，让它们从不同的职责上分担这相应责任，进而享有相应的权力。
通过这种细分，可以避免直线经理权力过大、无法控制的问题。在这里，实际上是职能部门的主管通过岗位授权而分割了直线经理的相应权力，使直线经理的权力相应降到主要是对不同职能部门的工作及其进展进行协调这一点上。这一方法可以使直线经理的权力得到制衡，使他无法滥用权力；另一方面，又使直线经理责任降低、权力减少，从而使之所承担责任对应的能力要求也降低。由此还可减少对高层综合性人才的依赖，降低企业对管理人员的高工资支出。通过职能细分，把一个单位要达成特定目标所必须的权力，在直线经理和职能部门主管之间进行分割，使他们各自只能按照岗位角色的责任要求来享有权力。
4．项目细分。
项目细分是强调把一项综合性的工作分解成一个一个的小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。每一个项目又是单一性的，当某个项目达到既定目标时，这个项目小组自动解散，转换到新的项目小组。
项目细分与职能细分有联系，职能细分是对岗位角色的授权，是把同类的职责和权力集中一次授给这特定的岗位角色，让他们稳定地承担相应的职责，行使相应的权力。而项目细分则是针对单一目标、单一工作，所授的权力仅仅对应于这单一的目标、单一的工作，不是稳定的授权。所授权力会随着单一目标和单一工作的达成而自动解除。在这种情况下，一方面项目小组分割了直线经理的权力；另一方面，因为项目小组本身目标单一，从而使项目小组主管的权力也受到制衡。
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某集团公司管控授权体系建设管理咨询案例
1.项目背景及客户问题。
某集团公司是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构。刚刚完成重大整合重组后的集团公司，确定了新的发展战略和管控模式，力争实现经济规模新目标。
鉴于AMT咨询在行业内的咨询实力以及众多管理案例经验，为了优化集团公司的管理现状，推动新战略目标的实现，该集团公司决定与AMT咨询合作开展相关咨询项目。经过深入了解与沟通，开展管控授权体系建设研究成为双方的共识。管控授权体系建设在此时开展恰逢其时：
（1）集团公司刚刚经历了重大重组，原有的管控授权体系不论是从内容上还是形式上都面临新的调整，管控授权体系建设是集团公司现实工作的需要；
（2）集团公司的组织架构以及下属业务刚刚进行了调整，做实二级业务板块是集团公司确定的新的管控模式，管控授权体系建设是落实新的管理模式的需要；
（3）作为特大型央企，集团公司一直处于国有企业管理体制之下，在管理的机制和方法上都带有浓烈的计划经济色彩。现今，国有经济市场化改革已是大势所趋，建立规范的公司治理结构是国资委对央企的要求，进行管控授权体系建设是建立现代企业制度的需要。
2.AMT咨询诊断结果。
集团公司在管控体系建设方面取得了一定的成绩，对集团公司的健康有序发展以及指导和规范下属单位运作起到了重要作用。但从整体上来看，集团公司的管控授权体系还存在一些突出的问题：
(1)系统性不强。
目前集团公司的管理制度是根据其日常管理运营的需要程度而进行制定和颁布的，并未根据集团公司的内外部环境、战略规划和管控模式形成一个系统化的管控授权体系框架，对管理制度体系的建设尚未形成一个长远的编制计划。长此以往，随着管理制度颁布得越来越多，管理制度之间的衔接和配合将会出现问题，直接导致管理制度缺乏合理有效的管理，不利于发挥制度本身的作用，也就失去了管理制度本身的意义。
(2)内容不完备。
根据现状梳理，集团公司颁布的管理制度主要还是集中在财务管理、审计管理、信息管理等方面。按照现代企业制度的建设要求以及管控模式的落地需要，集团公司现在的管理制度体系还不健全，对于一些重要的制度模块仍需完善，如战略规划、风险控制、人力资源、企业文化等。
此外，已建管理制度在内容上缺乏科学性，部分管理制度与国家相关管理规定不相符合。
(3)管理不规范。
目前，集团公司的管控授权体系缺乏制度保障，缺乏对管理制度建设的管理办法。管理制度的立、改、废等缺乏相应的流程规范，没有建立相应的管理制度建设全过程的监督考核机制，管理制度的有效执行无法得到保障。集团公司可以考虑出台相应的管理制度管理办法加强对制度的规范化管理。
此外，集团公司大多数管理制度中明确了应该如何去做，去做什么，而缺乏对不照章办事者给与处分的规定，没有将管理制度执行情况纳入考核范围，使管理制度的执行力、约束力、威慑力大打折扣。
3.针对该企业的管控授权体系建设的解决方案。
(1)制度体系框架构建的思路。
集团公司管控授权体系的建设需要根据集团公司的内外部环境、发展战略及管控模式等确定集团总部的功能定位，在总部功能定位的基本要求下以及借鉴对标企业的先进经验与作法进一步确定集团公司总部管理职能，并对管理职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动，作为管理制度制定的基础。而作为集团性总部，集团公司一方面需要履行相关职能为下属单位提供资源、服务以及对下属业务单位进行监督控制。另一方面需要履行职能保证总部各项活动有序开展，满足总部自身需求。鉴于此，AMT咨询将该集团公司总部的管理职能分为管控类管理职能和本部类管理职能。对管控类管理职能而言，需要明确管理线条、管理类别、管理职权以及业务特征，并在此基础上进行职能权限划分，作为管理制度制定的职责划分依据，以此形成集团公司管控类管理制度。对本部类管理职能而言，根据职能分解结果形成集团公司本部类管理制度。集团公司的管控类管理制度和本部类管理制度共同构成了集团公司的管理制度体系。
(2)制度体系框架成果示例。
根据以上思路，AMT咨询构建了集团公司的管理制度体系，即“一个体系、两个层次、五大系统、十七项类别”。
“一个体系”是指：集团公司管理制度体系。
“两个层次”是指：集团公司管理制度体系是纵向分层的管理制度体系。
第一层次是集团公司的管理制度，包括集团公司管控类制度和集团公司本部类制度。其中集团公司管控类制度由集团公司集团总部制定，适用于全集团公司，它是下属公司制定各自制度的重要依据。集团公司本部类制度主要用于满足集团总部各职能部门日常基本工作运行的需要，它是实现集团管控职能的必要基础，本部类制度与下属单位管理制度之间没有直接关系。
值得一提的是，集团公司管控类制度又细分为权限类制度和指引类制度。权限类制度是指上级单位对下级单位根据管理事件的重要性不同而行使相关管理权力的制度。指引类制度是指上级单位对下级单位的行为规范和业务流程进行指导性管理的制度，此类制度中并不涉及管理权力。第二层次为子公司的管理制度。此类管理制度由下属单位制定，且只适用于各制定主体。此类管理制度在制定时需要符合集团公司的管控要求，在管理制度的内容上需与集团公司管控类制度保持一致，以体现集团公司整体战略目标实现的需要。
“五大系统”是指：五大管理制度系统地划分体现了集团公司的功能定位，为集团战略型管控方式的实现奠定制度基础。五大系统包括：战略决策系统、资源调配系统、统筹协调系统、监督控制系统和支持服务系统。
“十七项类别”是指：十七项管理制度类别体现了集团公司作为集团总部的管理职能，在此管理职能分类下，通过职能的进一步分解首先确定了集团公司对下属公司的管理内容，再通过管理权限的划分体现了集团公司对下属公司的管理幅度，通过管理内容和管理幅度从而保障了集团战略的实现。十七项管理类别包括：战略管理制度、投资管理制度、管理创新制度、财务管理制度、人力资源管理制度、资产管理制度、技术研发制度、重大项目管理制度、质量安全环保制度、审计管理制度、内部控制制度、监察管理制度、风险管理制度、法律事务管理制度、企业文化管理制度、公共关系管理制度、信息管理制度。
(3)通过风险可控度分析模型，分析管控体系中的机会与威胁因素，进行风险程度模拟；并以此来协助企业建立了明确的责任对应关系。在一个端到端的流程运行过程中，分别找到经营决策风险、法律风险、财务风险、资产安全风险、道德风险、党纪政纪风险等多个风险点予以警示，分别进行风险等级的势力评估，从高危风险点入手，制定具体解决措施。
陈京雷：中国科学院信息工程学博士，国有企业内控体系咨询专家。