论文部分内容阅读
摘要：受国际经济形势的影响，经济需求在近期内持续低迷；受国内房地产行业调整影响，作为支柱产业的投资驱动模式已经走到了尽头。尤其是经济形势的变化对我国实体经济的影响日益加深，主要表现为企业营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降。严峻的经济形势下，企业除想尽办法“开源”之外，最重要的是“节流”，即通过全面成本管理实施低成本战略。本文从全面成本管理的涵义、具体实施方法两个方面，对如何加强全面成本管理展开论述，以期实现企业效益最大化。
关键词：成本管理；降本；增效
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
全面成本管理是企业运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对其经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本方法和理论。它要求企业所有员工对生产过程中发生的所有成本、成本形成中的每一过程进行控制。从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制；从内容上说，既包括产品制造过程中的成本管理，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、人力资源成本等的管理与控制。面对如此广博的管控内容，企业应如何去做呢？
一、增强全面成本管理意识，塑造全面成本管理文化
首先，成本管理要“以人为本”，充分挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造性、主动性。提高企业经济效益，符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。企业只有获取利润，才能求得生存，并不断扩大经营规模，以求得更好的发展，广大职工的利益才能得到保障。因此，必须将全体员工的积极性激发出来，集中全体员工的智慧，发挥企业员工的主观能动性，真正做到全员重视成本，全员抓成本管理。这就要求企业从宣传工作抓起，加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争力、成本与员工利益等方面的宣传教育，使企业职工真正树立起成本竞争观、成本效益观，有了坚实的思想基础，企业才能更好地推行全面成本管理，提高经济效益。其次，企业应把成本管理视为一项系统工程，强调整体性与全局性，组织相关部门对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过分析研究，构建出本企业的成本管理体系。
二、引入战略成本理念，做好企业价值链分析
战略成本管理是战略管理与成本管理在竞争环境下有机结合的产物，实质就是将成本管理置身于战略管理的空间之内，从战略的高度对企业的成本进行分析，并将分析结果反馈到企业决策层，使之为企业经营决策服务。它是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略来制定的。
从价值管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有成本都能够分摊到每一项价值活动当中去。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，与竞争对手的各项活动成本进行比较，通过分析比较，企业可以确认自己的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置，确定是否具有竞争优势。通过战略成本管理方法的基本分析工具--价值链分析，企业能够找出与竞争对手存在成本差异的全部原因，然后有企业决策层组织相关专业人员针对原因认真剖析，结合本企业的成本空间最终确定企业成本目标。
三、立足企业实际，分解细化成本目标
成本目标是整个企业的奋斗目标，不便于车间、部门进行日常控制。因此，一旦成本目标确定之后，还要将其层层分解，分解成一个个具体细致的指标，并将其落实到车间、部门的每一环节，然后再通过岗位职责将每一环节的成本指标落实到班组、个人，充分体现出成本管理的“三全性”(全员、全面、全过程)，进而在企业形成横向到边、纵向到底、全员参与的成本控制网络。截止到此，企业已经通过成本控制网络，将全面成本的所有内容(产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、产品生产成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、人力资源成本等)逐一落实到位。
四、抓好过程管理，实行成本管理的全程监控
由于全面成本管理的执行过程涉及企业每一环节、每一部门及每一位员工，因此有效的过程控制应该借助全体员工的共同努力，明确每一位员工的管理责任。各部门都应该对自己所管控的成本负责，检查成本执行情况，分析问题出现原因，提出改进措施并定期向企业成本管理委员会部门提交报告。在提交的报告中，要尽可能对实际成本与目标成本差异进行详细分析，提出具体可行的策略。尤其对那些在成本中所占比例较大、控制难度较大、对预算的执行效果产生重大影响的项目进行重点分析。成本分析要结合成本费用预算进行，将影响产品成本升降的企业内、外部原因区别开，分析着重点应是内部原因。成本分析的形式：可以综合分析、专题分析、开会分析、现场分析等。分析过程中，各种指标可以与上年比、与历史最好水平比、与预算比、与同行业比，通过比較找出主要差距和存在问题，拿出改进措施，布置落实，同时要注意总结好的做法和经验。总之，分析形式不拘一格，关键是注重内容、解决问题、务求实效。
五、强化成本考核，建立长效考评机制
任何形式的管理，如果没有考核评价，就会流于形式、失去控制力。在全面成本管理模式中，为促进成本管理过程中各方面的协同性，应该建立有效的绩效评价机制。它不仅包含财务信息，还应纳入非财务信息，以避免各责任中心单纯追求低成本的消极管理态度，有效促使其在精细管理、科学管理上下功夫，从而减少其短期行为，维持长效发展，实现整个企业的成本效益最大化。此外，成本考核是否严格直接关系到成本管理的成效，企业必须建立科学、有效的经济责任考核制度和奖励分配制度，职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性；在考核时，要奖罚分明、不折不扣。
六、运用科学方法，推行全面成本管理
由于企业的科技投入在经营效益的体现上存在时滞，在部分企业当前的管理体制和考核方法下，这一时滞往往使得企业管理者通过减少科技投入来完成当前成本指标。这就大大削弱了企业的长期竞争力，造成企业长期成本上升，长期效益下滑。然而，实践表明，科技进步与管理创新可以大幅度降低成本。尤其在产品设计阶段，先进的科学技术往往可以预防企业产品的“先天不足”。因此，企业要建立灵活的科技创新机制，切实加强科技投入，促使成本管理在第一阶段得以优化。另外，针对成本管理当中的特殊难题，企业可以通过科技开发对这种特殊难题进行技术攻关，从而降低成本，提高经济效益。企业也可以通过开现场会、办培训班等形式，对员工进行全面成本管理培训，使大家掌握降低成本、加强成本管理的方法，并鼓励员工结合企业实际运用这些方法，加强成本管理。
七、以信息技术为手段，构建高效成本管理体系
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化成本管理的进程。EXCEL作为电子表格有强大的数据、表格处理功能，可以立足企业实际，开发切实可行的成本管理软件。利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行控制，通过对控制过程实施分析，及时发现问题、解决问题，指导下一步的生产经营，进而提高公司经营效益。
从以上分析可以看出，在企业全面成本管理过程中，要努力抓好以上七个方面的内容(塑造全面成本管理文化、确定成本指标、分解成本指标、做好成本过程监控、强化成本考核、加大科技投入、利用信息手段提高管控效率)，各内容之间相互联系、相辅相成。如果能够将七项内容完全有效地运用到企业经营实践当中，相信企业的成本管理一定能够收到明显成效。
关键词：成本管理；降本；增效
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
全面成本管理是企业运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对其经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本方法和理论。它要求企业所有员工对生产过程中发生的所有成本、成本形成中的每一过程进行控制。从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制；从内容上说，既包括产品制造过程中的成本管理，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、人力资源成本等的管理与控制。面对如此广博的管控内容，企业应如何去做呢？
一、增强全面成本管理意识，塑造全面成本管理文化
首先，成本管理要“以人为本”，充分挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造性、主动性。提高企业经济效益，符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。企业只有获取利润，才能求得生存，并不断扩大经营规模，以求得更好的发展，广大职工的利益才能得到保障。因此，必须将全体员工的积极性激发出来，集中全体员工的智慧，发挥企业员工的主观能动性，真正做到全员重视成本，全员抓成本管理。这就要求企业从宣传工作抓起，加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争力、成本与员工利益等方面的宣传教育，使企业职工真正树立起成本竞争观、成本效益观，有了坚实的思想基础，企业才能更好地推行全面成本管理，提高经济效益。其次，企业应把成本管理视为一项系统工程，强调整体性与全局性，组织相关部门对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过分析研究，构建出本企业的成本管理体系。
二、引入战略成本理念，做好企业价值链分析
战略成本管理是战略管理与成本管理在竞争环境下有机结合的产物，实质就是将成本管理置身于战略管理的空间之内，从战略的高度对企业的成本进行分析，并将分析结果反馈到企业决策层，使之为企业经营决策服务。它是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略来制定的。
从价值管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有成本都能够分摊到每一项价值活动当中去。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，与竞争对手的各项活动成本进行比较，通过分析比较，企业可以确认自己的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置，确定是否具有竞争优势。通过战略成本管理方法的基本分析工具--价值链分析，企业能够找出与竞争对手存在成本差异的全部原因，然后有企业决策层组织相关专业人员针对原因认真剖析，结合本企业的成本空间最终确定企业成本目标。
三、立足企业实际，分解细化成本目标
成本目标是整个企业的奋斗目标，不便于车间、部门进行日常控制。因此，一旦成本目标确定之后，还要将其层层分解，分解成一个个具体细致的指标，并将其落实到车间、部门的每一环节，然后再通过岗位职责将每一环节的成本指标落实到班组、个人，充分体现出成本管理的“三全性”(全员、全面、全过程)，进而在企业形成横向到边、纵向到底、全员参与的成本控制网络。截止到此，企业已经通过成本控制网络，将全面成本的所有内容(产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、产品生产成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、人力资源成本等)逐一落实到位。
四、抓好过程管理，实行成本管理的全程监控
由于全面成本管理的执行过程涉及企业每一环节、每一部门及每一位员工，因此有效的过程控制应该借助全体员工的共同努力，明确每一位员工的管理责任。各部门都应该对自己所管控的成本负责，检查成本执行情况，分析问题出现原因，提出改进措施并定期向企业成本管理委员会部门提交报告。在提交的报告中，要尽可能对实际成本与目标成本差异进行详细分析，提出具体可行的策略。尤其对那些在成本中所占比例较大、控制难度较大、对预算的执行效果产生重大影响的项目进行重点分析。成本分析要结合成本费用预算进行，将影响产品成本升降的企业内、外部原因区别开，分析着重点应是内部原因。成本分析的形式：可以综合分析、专题分析、开会分析、现场分析等。分析过程中，各种指标可以与上年比、与历史最好水平比、与预算比、与同行业比，通过比較找出主要差距和存在问题，拿出改进措施，布置落实，同时要注意总结好的做法和经验。总之，分析形式不拘一格，关键是注重内容、解决问题、务求实效。
五、强化成本考核，建立长效考评机制
任何形式的管理，如果没有考核评价，就会流于形式、失去控制力。在全面成本管理模式中，为促进成本管理过程中各方面的协同性，应该建立有效的绩效评价机制。它不仅包含财务信息，还应纳入非财务信息，以避免各责任中心单纯追求低成本的消极管理态度，有效促使其在精细管理、科学管理上下功夫，从而减少其短期行为，维持长效发展，实现整个企业的成本效益最大化。此外，成本考核是否严格直接关系到成本管理的成效，企业必须建立科学、有效的经济责任考核制度和奖励分配制度，职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性；在考核时，要奖罚分明、不折不扣。
六、运用科学方法，推行全面成本管理
由于企业的科技投入在经营效益的体现上存在时滞，在部分企业当前的管理体制和考核方法下，这一时滞往往使得企业管理者通过减少科技投入来完成当前成本指标。这就大大削弱了企业的长期竞争力，造成企业长期成本上升，长期效益下滑。然而，实践表明，科技进步与管理创新可以大幅度降低成本。尤其在产品设计阶段，先进的科学技术往往可以预防企业产品的“先天不足”。因此，企业要建立灵活的科技创新机制，切实加强科技投入，促使成本管理在第一阶段得以优化。另外，针对成本管理当中的特殊难题，企业可以通过科技开发对这种特殊难题进行技术攻关，从而降低成本，提高经济效益。企业也可以通过开现场会、办培训班等形式，对员工进行全面成本管理培训，使大家掌握降低成本、加强成本管理的方法，并鼓励员工结合企业实际运用这些方法，加强成本管理。
七、以信息技术为手段，构建高效成本管理体系
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化成本管理的进程。EXCEL作为电子表格有强大的数据、表格处理功能，可以立足企业实际，开发切实可行的成本管理软件。利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行控制，通过对控制过程实施分析，及时发现问题、解决问题，指导下一步的生产经营，进而提高公司经营效益。
从以上分析可以看出，在企业全面成本管理过程中，要努力抓好以上七个方面的内容(塑造全面成本管理文化、确定成本指标、分解成本指标、做好成本过程监控、强化成本考核、加大科技投入、利用信息手段提高管控效率)，各内容之间相互联系、相辅相成。如果能够将七项内容完全有效地运用到企业经营实践当中，相信企业的成本管理一定能够收到明显成效。