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中国电影票房不断刷新着年记录，而院线却逐步进入了消费显疲态、回报逐渐降低的时期，差异化无疑是“慢”时代电影院线的发展策略。
一部投资才3000万的小成本电影《人再囧途之泰囧》观影人数过3800万，累计票房突破12亿，成为中国电影单片票房冠军。同时，中国电影市场票房达到了创纪录的170.73亿，同比涨幅高达30.18%。同期，影院数增长28%，银幕数增长41.27%，总量达到13118张，已经成为全球第二大市场。
但银幕数高增长的同时，另一方面的数据却不太振奋：2011年场均观影人次约为32人，但2012年场均人次已降至23人，影院的平均上座率下降了28%，由此带来的是影院的营运压力增大。同时，银幕数增长速度回落了7%。在一线城市影院建设速度明显放缓，唯一的亮点是，在二、三线城市开始出现建设热潮。
据行业内人士透露，前几年，一般影院收回投资大约花费3-5年左右，现在，好日子已经结束，影院投资的回收期普遍为5-8年。一个电影院投入在1-3千万，IMAX影院的投资达到了4-5千万。如此大的投资是现在没有一家影院五年内能收回的，甚至有的影院建了以后一直亏钱，永远也回不了本。
“慢”时代的院线发展策略
具体到影院的盈利模式里，目前常见的收入构成是：票房收入是绝对的主体，占影院84%-90%的收入。另外一大块则是类似食品/饮料、服务及电影衍生品的销售，这部分目前各影院水平不一，占的比例从10%-16%都有。而国外影院的爆米花、饮料、玩具等卖品的收入能达到总收入的30%以上，说明国内影院盈利有较大的提升空间。
和很多行业一样，院线从开店就能稳赚的时代逐步进入了消费显疲态、回报逐渐降低的时期。投资者们开始谨慎投入，同时已经营业的影院，则都开始寻找“慢”时代的发展策略。要走出一条可持续的发展路线，除了降价、团购之外，还有其他的路线吗？有，那就是差异化！
作为电影播放的场所，影院的核心产品不外乎三点：优秀的片源、优良的硬件（场地/环境、音响等播放设备）和良好的服务。目前国内的院线，片源基本都是一样的，基本无差异。所以，能够做差异化文章的地方，主要是在硬件和服务上。
硬件一方面包括播放硬件，如IMAX、3D、数字电影设备等等，随着资本的投入，很多当年的高配置现在逐步成为标配，所以可做的文章不多。倒是有利于提升消费体验的硬件，如自动购票设备（降低客户等待时间）、与众不同的装修风格等等，这些是可以实现与其他影院差异化的地方。
服务方面的差异化就更多了，着眼点可以是：对客户有价值、有明显的独特性、专有性（竞争对手不能轻易模仿）、可见性（此差异化客户容易看到）、经济性（消费者买得起）、盈利性（推广此差异化能为企业带来利润）等等。
服务差异化运营例子
Case1：超越电影的影院——CGV中国。
CJ CGV是韩国主导的、亚洲票房最大的多厅影院运营商，在韩国的市场占有率高达45%。其理念是把购物、餐饮、休闲、约会、体验、分享以及看电影结合起来，成为一种新的电影生活方式。国内类似的商业地产是万达。2006年在上海开出其海外第一家电影院——CGV影城大宁店后，经历了几年对中国市场的摸索、了解，从2011年开始，CGV开始在中国加速开店。
在中国和韩国一样，CGV影院首先尝试了多种影厅设置组合的差异化，最大程度满足了不同观众的体验心理。对于不同的影院项目，CGV会根据项目所在的城市和商圈特点、项目的商业体量和影院的规模，定制不同的多种影厅设置组合。除了常规的3D厅、普通厅之外，有些还设有CGV独有的4D厅、震动厅、STARIUM巨幕厅、IMAX巨幕厅、针对儿童的宝贝厅等等，并在正式运营中不断根据市场需求作影厅优化。
CGV还有一个强大的CRM系统：在这个会员管理系统里，记录了客户的每一个行为，然后对客户的年龄、食品口味、选择何时来电影院、喜欢何种电影等等进行分析，并依据类似客户相同行为的最高比率来调整影院内部餐饮、服务、购票、排片系统。还会针对客户的不同特点，发出为客户定制的会员优惠信息，以及相应的会员积分、礼物赠送，并且会与商场的其他业态进行优惠互动，还提供会员在不同CGV影院的优惠共享等，以此来提高客户对CGV品牌的忠诚度。
除此之外，CGV重视细节，如用专门进口的原材料来做爆米花（光爆米花就开发了五种口味）、引入了国外歌剧院才会有的儿童坐垫、五星级酒店标准的卫生间、残疾人无障碍设施等等。在服务方面，通过十五年成熟系统的培训体系带来的专业的、人性化的、温暖的服务。
在影院的市场活动方面，除了常规的电影明星见面会、电影首映式之外，还有CJ明星汇、流行歌星Show Case、以及“希杰家庭电视购物频道”的互动活动等。这些活动在CGV影院、影院所在的购物中心中庭或户外广场里来做，为影院带来巨大的客流并提高了留客时间。
Case2：属于自己的影院——私人影院。
北京的“imove爱电影”提供了80个豪华包间，每个包间里安装了90英寸到100英寸的金属背投银幕，可以容纳2人到全家看电影、唱歌、娱乐，可以边看边吃边喝，不用担心声音太大影响到别人，把电影这个本来是公众场合消费的服务，移植到了完全私密的环境。
未来“imove爱电影”的整体规划是“商业集合体”。电影内容是消费的源头，再通过电影引导到视听馆的辅助商业如书吧、餐饮，甚至聚会场所等等，其经营模式要比传统影院多。其主要客户定位是爱看电影的小圈子，通过场地、版权数量多等优势，既可满足众多爱好者的需求，网罗住一定数量的铁杆影迷，也可以为视听馆盈利。
Case3：全产业链经营——星美。
星美是最早进入中国文化传媒领域的民营企业之一，第一个成立电影院线，第一个投资电影院，拥有影视制作、院线发行、影院投资、广告制作、影院后产品开发、影视基地、艺人模特经纪等产业，通过把影视业的上下游结合起来，相互扶持、相互推进。比如星美的影院可以支持星美拍的影片，星美的艺人也可以支持星美去开电影院，如此上下游资源共享互补，实现了良好的协同效应。
这还能进行有效的横向整合和纵深控制，最大化实现投资资本在各个可控环节上的效益。中国文化传媒产业的行业划分格局和多元传播特性，决定了产业链是这个领域最有效的竞争手段。另外星美还设立了电商平台星美汇，提供电影后产品及玩具类商品、电子数码产品、流行时尚精品等的商品交易。
全产业链发展、O2O的电商平台，正是星美的差异化路径。
一部投资才3000万的小成本电影《人再囧途之泰囧》观影人数过3800万，累计票房突破12亿，成为中国电影单片票房冠军。同时，中国电影市场票房达到了创纪录的170.73亿，同比涨幅高达30.18%。同期，影院数增长28%，银幕数增长41.27%，总量达到13118张，已经成为全球第二大市场。
但银幕数高增长的同时，另一方面的数据却不太振奋：2011年场均观影人次约为32人，但2012年场均人次已降至23人，影院的平均上座率下降了28%，由此带来的是影院的营运压力增大。同时，银幕数增长速度回落了7%。在一线城市影院建设速度明显放缓，唯一的亮点是，在二、三线城市开始出现建设热潮。
据行业内人士透露，前几年，一般影院收回投资大约花费3-5年左右，现在，好日子已经结束，影院投资的回收期普遍为5-8年。一个电影院投入在1-3千万，IMAX影院的投资达到了4-5千万。如此大的投资是现在没有一家影院五年内能收回的，甚至有的影院建了以后一直亏钱，永远也回不了本。
“慢”时代的院线发展策略
具体到影院的盈利模式里，目前常见的收入构成是：票房收入是绝对的主体，占影院84%-90%的收入。另外一大块则是类似食品/饮料、服务及电影衍生品的销售，这部分目前各影院水平不一，占的比例从10%-16%都有。而国外影院的爆米花、饮料、玩具等卖品的收入能达到总收入的30%以上，说明国内影院盈利有较大的提升空间。
和很多行业一样，院线从开店就能稳赚的时代逐步进入了消费显疲态、回报逐渐降低的时期。投资者们开始谨慎投入，同时已经营业的影院，则都开始寻找“慢”时代的发展策略。要走出一条可持续的发展路线，除了降价、团购之外，还有其他的路线吗？有，那就是差异化！
作为电影播放的场所，影院的核心产品不外乎三点：优秀的片源、优良的硬件（场地/环境、音响等播放设备）和良好的服务。目前国内的院线，片源基本都是一样的，基本无差异。所以，能够做差异化文章的地方，主要是在硬件和服务上。
硬件一方面包括播放硬件，如IMAX、3D、数字电影设备等等，随着资本的投入，很多当年的高配置现在逐步成为标配，所以可做的文章不多。倒是有利于提升消费体验的硬件，如自动购票设备（降低客户等待时间）、与众不同的装修风格等等，这些是可以实现与其他影院差异化的地方。
服务方面的差异化就更多了，着眼点可以是：对客户有价值、有明显的独特性、专有性（竞争对手不能轻易模仿）、可见性（此差异化客户容易看到）、经济性（消费者买得起）、盈利性（推广此差异化能为企业带来利润）等等。
服务差异化运营例子
Case1：超越电影的影院——CGV中国。
CJ CGV是韩国主导的、亚洲票房最大的多厅影院运营商，在韩国的市场占有率高达45%。其理念是把购物、餐饮、休闲、约会、体验、分享以及看电影结合起来，成为一种新的电影生活方式。国内类似的商业地产是万达。2006年在上海开出其海外第一家电影院——CGV影城大宁店后，经历了几年对中国市场的摸索、了解，从2011年开始，CGV开始在中国加速开店。
在中国和韩国一样，CGV影院首先尝试了多种影厅设置组合的差异化，最大程度满足了不同观众的体验心理。对于不同的影院项目，CGV会根据项目所在的城市和商圈特点、项目的商业体量和影院的规模，定制不同的多种影厅设置组合。除了常规的3D厅、普通厅之外，有些还设有CGV独有的4D厅、震动厅、STARIUM巨幕厅、IMAX巨幕厅、针对儿童的宝贝厅等等，并在正式运营中不断根据市场需求作影厅优化。
CGV还有一个强大的CRM系统：在这个会员管理系统里，记录了客户的每一个行为，然后对客户的年龄、食品口味、选择何时来电影院、喜欢何种电影等等进行分析，并依据类似客户相同行为的最高比率来调整影院内部餐饮、服务、购票、排片系统。还会针对客户的不同特点，发出为客户定制的会员优惠信息，以及相应的会员积分、礼物赠送，并且会与商场的其他业态进行优惠互动，还提供会员在不同CGV影院的优惠共享等，以此来提高客户对CGV品牌的忠诚度。
除此之外，CGV重视细节，如用专门进口的原材料来做爆米花（光爆米花就开发了五种口味）、引入了国外歌剧院才会有的儿童坐垫、五星级酒店标准的卫生间、残疾人无障碍设施等等。在服务方面，通过十五年成熟系统的培训体系带来的专业的、人性化的、温暖的服务。
在影院的市场活动方面，除了常规的电影明星见面会、电影首映式之外，还有CJ明星汇、流行歌星Show Case、以及“希杰家庭电视购物频道”的互动活动等。这些活动在CGV影院、影院所在的购物中心中庭或户外广场里来做，为影院带来巨大的客流并提高了留客时间。
Case2：属于自己的影院——私人影院。
北京的“imove爱电影”提供了80个豪华包间，每个包间里安装了90英寸到100英寸的金属背投银幕，可以容纳2人到全家看电影、唱歌、娱乐，可以边看边吃边喝，不用担心声音太大影响到别人，把电影这个本来是公众场合消费的服务，移植到了完全私密的环境。
未来“imove爱电影”的整体规划是“商业集合体”。电影内容是消费的源头，再通过电影引导到视听馆的辅助商业如书吧、餐饮，甚至聚会场所等等，其经营模式要比传统影院多。其主要客户定位是爱看电影的小圈子，通过场地、版权数量多等优势，既可满足众多爱好者的需求，网罗住一定数量的铁杆影迷，也可以为视听馆盈利。
Case3：全产业链经营——星美。
星美是最早进入中国文化传媒领域的民营企业之一，第一个成立电影院线，第一个投资电影院，拥有影视制作、院线发行、影院投资、广告制作、影院后产品开发、影视基地、艺人模特经纪等产业，通过把影视业的上下游结合起来，相互扶持、相互推进。比如星美的影院可以支持星美拍的影片，星美的艺人也可以支持星美去开电影院，如此上下游资源共享互补，实现了良好的协同效应。
这还能进行有效的横向整合和纵深控制，最大化实现投资资本在各个可控环节上的效益。中国文化传媒产业的行业划分格局和多元传播特性，决定了产业链是这个领域最有效的竞争手段。另外星美还设立了电商平台星美汇，提供电影后产品及玩具类商品、电子数码产品、流行时尚精品等的商品交易。
全产业链发展、O2O的电商平台，正是星美的差异化路径。