从最初的36平米到几千平米，再从几万平米的单体写字楼到如今动辄一二十万平米的商用物业产业园区，董事长凡学兵带领着宝蓝物业服务股份有限公司（以下简称“宝蓝股份”）历经了二十多年的发展，收获了这许多象征着成功的数字。期间有过彷徨，走过弯路，最终形成了宝蓝股份如今运营商用物业超过70万平米的规模，其“宝蓝模式”也逐渐得到业内的认可和效仿。
　　“我们做的其实是产品经营，包括代销、经销两部分，我们将整个商用物业项目拿过来，进行改造、招商、经营和管理，做的是运营这一端。”凡学兵如此定义宝蓝的业务。
　　二十多年的发展并非一日之功，这期间经历了太多“舍”与“得”，宝蓝才最终形成如今的规模。据凡学兵介绍，如今运营模式与宝蓝相同或类似的公司并不少，单是宝蓝股份的员工离职后新创的类似公司就有十几个，全国大概有五六十家公司都在做同样的业务。
　　被超越？凡学兵并不担心这一点，多年浸淫行业获得的历练与经验，令他对宝蓝股份未来的发展相当有信心，否则他怎会在去年宣布正式退出公司的日常经营管理呢。
　　有舍才有得
　　1992年，凡学兵利用中关村一处36平米的空地盖房、出租，成功赚到8万元差价并由此进入物业运营领域。而在采访中他一再强调，当时只是想单纯地赚些钱，对物业运营根本没有概念。
　　后来运营九龙商务中心取得的成功，让凡学兵尝到了从事物业运营的甜头。“但当时我只是一不留神走到了所谓的‘当房东’这条路上，在市场上没有自己的战略定位。”后来又成功地做了一些项目后，快速积累起来的财富令凡学兵一时间失去了方向。“太多的财富如同脱缰野马、洪水猛兽，没有能力的话根本驾驭不了，会遭受灭顶之灾。”凡学兵回忆道。
　　头脑发热的凡学兵“觉得自己肯定能找到更新的模式”，1995年下半年到2000年间，他冒险进入其他领域，包括餐饮、快捷酒店甚至是娱乐行业。“结果，贪欲困了我6年，黑暗的6年。我急功近利，投资失误，运作失败，最终血本无归。”几年下来，凡学兵不仅没赚到钱，到1997年，除了债务之外已一无所有。
　　凡学兵陆续停下了其他行业的生意，打算重回商用物业运营领域。此时的他已比5年前初入此行时谨慎了许多，他决定调研先行，用数据给自己做些参考。“实际上从1996年、1997年时我就派人开始调研，去调研我1992年起从事的这个‘房东与租房’行当到底是怎么回事，它能不能够支撑我未来继续去做这个事。”凡学兵说道。调研的结果令他很满意，他决定重回物业运营领域，而且今后只专注于这个领域。
　　“有舍才会有得”，走了几年弯路后的凡学兵对此深有体会。他明白，千万不能头脑发热，看什么赚钱就想做什么，专注和专业是最终成立一番事业的基石。
　　盘活物业存量
　　1997年，凡学兵重回物业运营领域，并率先提出“盘活物业存量，优化资源配置”的理念，他称这个阶段是其人生中第二个重要的分水岭。
　　“盘活物业存量，优化资源配置”这个理念并非凡学兵闭门造车所得，在对北京的物业存量及运营情况做了两年调研后，他对此很有把握。“当时我调研的时候，北京的三环路还没修通，当时北京的物业运营存量将近2000万平米。”
　　2000万平米是什么概念？“按每年每平米租金1万元计算，就是2000亿元的规模，那几年2000亿元可是个天文数字，当然现在这已经不算个事了。”提起自己当年的调研，凡学兵依然挺激动：“当时2000亿元是什么概念？等于是有2000亿元国有资产沉淀在商用物业里边，这是前辈一代代人积累起来的一笔巨额财富。如果这些商用物业不能产生效益，就会造成巨大的国有资产浪费。”
　　“有大量的原材料支撑我从事商用物业这个行业，因为资源太多了，所以就提出了上面这个概念。”凡学兵表示，“‘盘活物业存量资产，优化物业资源配置，开创物业运营产业’的理念，就是通过那两年调研得出来的，这些物业存量足以支撑未来公司发展的平台。”从那时起，凡学兵就下了一门心思做好物业运营事业的决心。
　　“当时我们不叫物业运营，而是叫物业开发。实际上这个定位并不准确，因为物业开发实际上属于房地产业。我们不干房地产业，所以后来提出将其称作运营产业，这个比较准确。”凡学兵再次对宝蓝股份的业务进行了定义。
　　之后，凡学兵有了几笔很成功的操作，成功拿下莲花大厦、九鼎大厦、西城区钟表眼镜公司大厦等项目。这些上万平米的商用物业运营项目，为日后公司规模的继续扩大奠定了基础。
　　再思量谋转型
　　重回物业运营领域后，凡学兵带领公司向前稳步发展，公司的规模稳步扩张。2008年席卷全球的金融危机给许多行业带来了前所未有的冲击，但宝蓝股份并未遭受严重影响。而且，在这个经济周期的轮回中，凡学兵得以重新思考了公司的发展方向。
　　“我们这个行业是资源依赖型的，首先是依赖土地资源，在同一块土地上盖了房子，同一个时间段内不可能有两家或两家以上的物业运营公司来经营同一个项目。”凡学兵分析道，“物业运营这个产品有稀缺性特点，只要这个土地在这儿，房子在这儿，前一家物业运营公司没有退出之前，这个产品就无法再生，别人就不可能做二次运营。”所以，在物业资源已被众多物业运营商瓜分后，留给宝蓝股份的机会并不像以前那么多。
　　凡学兵为记者仔细梳理了北京商用物业的发展历程，这也正是宝蓝股份实施转型战略的前提基础。
　　“北京有物业运营这个概念大概是从1985年开始的。从1985年到1995年的这十来年，北京的房屋租赁市场经历了野蛮生长，有一些产业对租房的新增需求，导致租金非常高。”凡学兵分析，国贸是那时候非常有代表性的项目，“国贸差不多只用了三年多就把它的前期建设费用赚回来了。”
　　“1995年下半年，一直到2008、2009年，这段是北京商用房房租较低的时期。哪怕你到金融街租房，五六块钱一平米的房子随便租，CBD也是这样，到了中关村西区简直就是三四块钱随便租。”凡学兵接着分析，“2010年，金融危机的影响过去之后，北京的租金开始暴增，成倍地往上增，CBD、金融街涨到每平米15块、25块、30块的价格，北京进入了高房租时代。” 　　在低房租时代，因为有大量的存量物业供应市场，虽然房租较低，但物业公司也容易生存，毕竟可选择的资源较多。但2010年后，存量已消化得差不多，位置好的、比较容易出租的、比较容易经营的项目都被瓜分掉了。“如果我们还想沿用原来的思路，想找个位置好的、规模不要太大的、方圆三公里内交通方便或是周边有知名建筑的容易出租的资源已经不容易，甚至是相当困难。”凡学兵说道。
　　这样的背景，再加上金融危机的大环境，令凡学兵思考良久。“金融危机这场冲击对我们不是毁灭性的，出于我们这个行业的资源属性，抗风险能力相对比较强，但也会随着市场的波动而有起落。实际上，从2008年到2009年，我们的房子空置率非常高，有时甚至达到35%、45%。”凡学兵坦言，如此的空置率意味着几乎没有任何利润，企业也处在生死一线间。“我开始反复思考，我们从事这个行当，这个路到底该怎么走。我们首先要思考的是自身的定位，和自身的产业升级。”
　　“我们要改变。”凡学兵下了决心。
　　凡学兵有自己独特的性格，“有点个性，不愿意去拼刺刀。大家为了争一块蛋糕打得你死我活的时候，我会觉得没有兴趣去吃这块蛋糕。”凡学兵接着强调，“这不是怕竞争，我是说，在自己还没做大做强之前，凭什么竞争，竞争的力量在哪儿？现在很多东西还没发展得怎么着呢，大家已经开始互相撕咬得不行，结果是大家全死掉了，这没什么意思。”
　　凡学兵认为，只有强大了自己，增强了竞争能力，才有资格亲临市场，调节竞争，而在此之前，所谓的竞争只是做无用功而已。所以宝蓝股份的转型势在必行，绝对不能再走以前依靠出租商用物业、保洁、维修这些常规业务来发展的老路。
　　宣燕敏是宝蓝下属的物业管理中心的第三任总经理，她亲眼目睹并亲身经历了宝蓝股份从最困难的境地一步一步抓住市场契机从而走向更大繁荣的过程。“宝蓝没有倒下，而是变得更强大。”她对凡学兵的决策尤为佩服，“宝蓝是民营企业的一个缩影，它在实际的运作过程中，确实是锤炼出了自己扎扎实实的业务体系，使业务体系的适应性更强。我们的团队也非常令人感动，我们面前没有别人拱手送来的资源，全是靠自己去打拼，去争取，韧劲儿非常强。”而这些，都为宝蓝股份的转型奠定了基础。
　　提高门槛做强自己
　　“思考之后我们得出一个结论：我们首先要突破资源瓶颈，其次要突破业务瓶颈。”凡学兵说道。
　　资源瓶颈如何突破？也就是说，资源从哪里来？以前宝蓝股份将资源定位于国有企业，原来的项目位置一般都比较好，大都在北京三环路以内，后来扩展慢慢到四环内。虽然也有一些开发商剩下的、经营不善的物业，但这些资源对所有竞争对手而言，都比较容易做，因为门槛比较低，只要抢到好的资源，等着收获就好了。“如果还沿着这个思路走下去，资源的瓶颈就无法突破。“凡学兵说。
　　那怎么办呢？“首先是要从地域扩展方面有突破，要放大到北京全市范围去看。原来我们定位在三环之内，最远是四环，这等于给自己划地为牢了。我们要将视野扩展到全北京，在全市范围内去找资源。”凡学兵分析，“第二，要从所谓的新和旧上去寻找突破，寻找写字楼、综合楼和体量比较小的单体，从其业务体系、业务结构上面获得突破。我们把区域范围扩大了，把选点的视角改变了。同时，我们选点的时间段也发生了变化。”具体而言，宝蓝转而主攻那些刚刚盖完、正在进一步规划的资源。公司与开发商沟通拿下整个项目，而后对其进行规划、投资和运营。
　　业务瓶颈如何突破？凡学兵首先分析了宝蓝以前的业务模式：“原来我们靠收房租生存，拿到项目，简单改造、招租，到点儿就去催收房租。客户走了以后再继续招租，只提供物业管理，别的啥都不干，只是一个简单的循环。这种简单的业务结构，说白了就是没有或者是不容易形成自己的核心竞争力。宝蓝股份的唯一性和独立性没有展示出来，导致业务模式门槛非常低，竞争者非常多。”为此，凡学兵下定决心通过提高竞争门槛、增加技术含量、实现管理品质提升等手段来促成宝蓝的核心竞争能力。
　　具体而言，首先要从前期开始做精准定位。在业主有想法的阶段、准备规划的阶段或施工阶段就与其积极沟通。就“打造及组合什么样的产业集群？”“提高什么样的服务？”等问题与业主深入沟通，让业主明白这家物业运营公司不仅仅提供物业管理服务，更可以对整个项目进行精准定位，进行综合开发服务体系建设，从而提升整个项目的层次。“这需要我们对整个大环境和未来的发展变化趋势有一定的把控，这对我们的团队来说也是非常好的锻炼和提升。“凡学兵表示。
　　“其次，我们企业自身的盈利模式也要随着环境的改变而调整。”从宝蓝股份的财务报表上看，目前租金业务占95%以上，其他配套服务收益仅占5%左右，“这种结构是严重不合理的，租金占的比例太大、太刚性，一旦租金出问题，公司的财务就稀里哗啦了，公司会处于存亡一线的边缘，太不稳定，太不安全了。”2013年，凡学兵做出规划，未来三五年内，宝蓝股份的投资收益、服务收益、租金收益将发生重新排序，“我希望我们的租金收入不要超过30%，希望我们的投资收益和服务收益占到50%、60%。这才是一个比较合理、有益于公司健康发展的收入比例。”而这，也这正是宝蓝股份独特商业模式的体现。
　　三驾马车相辅相成
　　未来，服务、投资、租金将成为宝蓝增收的“三驾马车”。“这种结构比较合理，因为它非常有张力，非常有独立性。”但凡学兵也坦言，“应该说目前还是一个初步的实践阶段，先在实践中试错，然后再总结，再实践，再提升。我估计有个三到五年时间，会做出点儿名堂来。”
　　在宝蓝股份增收的三驾马车中，租金业务已不必详说，公司已在这一领域深耕了20多年。服务和投资业务是许多人关心的焦点：宝蓝将如何规划这两块业务？
　　就服务来讲，宝蓝股份早就成立了一个专门的服务机构，以为业主提供各类增值服务。一般的餐饮、保洁等标配服务自不必说，为业主提供班车服务也是宝蓝服务的题中应有之意，它甚至还提供社区相亲会、亲子乐园等服务。以会议室为例，宝蓝会在楼宇中留出一定面积的场地作为入驻企业的会议场所，凡是租赁办公用房的企业都可以预约使用。虽然这算不上是多大的投入，但也为一些企业节约了不少成本。 　　凡学兵认为，好的商用物业运营商应该具备制造“空气”的能力，它能为所有客户提供生存所需的氧气，即遍及行业上下游的服务，“宝蓝汇”与“宝蓝卡”正是他们正在进行的尝试。
　　“宝蓝卡是我们增值服务的一部分。以益园为例，我们在这个园区的服务规模大概是两万到两万五千人。”宝蓝股份常务副总裁何猛具体解释说，“这个人群中至少有一半人会办宝蓝卡，卡是免费办的，卡里还无偿赠送50元钱。大家可以持卡到益园的各个商家消费，也可以充值。员工消费的积分会积累到他们所在企业的账户上，以此减免企业的部分房租。”随着今年3月宝蓝VIP俱乐部“宝蓝汇”的正式成立和宝蓝卡的投入使用，宝蓝股份为业主提供的服务更上了一层楼。
　　投资亦是未来宝蓝业务结构改革的重点。今年，宝蓝股份将成立一支专门的团队用以支撑这项业务。凡学兵所说的“投资”，包括对新兴产业的企业给予支持和企业孵化。“我们会拿出一定比例的盈利，作为对新兴企业的投入和产业孵化的集成。”
　　“从物业运营本身的特性来看，理论上出租率不可能达到100%，总会有空置的房屋。对我们来讲，空置没有收益，只有成本。”凡学兵分析，“我们将利用好这些在理论上不可能租出去的空置面积，用这部分不可能产生效益的资源去帮助那些有需要的创业团队和企业，帮助和推动他们成长。”
　　任何企业都需要资金，资金更是成为困扰中国中小企业发展的重要难题，几乎所有的初创企业都遇到过这个问题。“比如说有些企业要申请租金减免或者政策补贴，审批需要一个较长的流程，而企业却急需这笔资金，这时我们可以先行投资或是垫付，我们的介入可以对政策支持产业的发展和企业的需求形成很好的补充。“
　　“这对于宝蓝股份来说没有损失。”凡学兵深入剖析道，这首先培养了新兴企业，从而为社会做了贡献，而企业成长的后续效应也会让宝蓝股份获得回报。“这些相当于是我们孵化出来的企业，未来将成为推动宝蓝自身发展的不竭动力。它们发展壮大之后需要的物理空间会越来越多，今天我们为其提供几百平米的免费办公用房，明天当它需要一万平米的物理空间时就会选择我们，实现反哺。这一点恰恰能够推动宝蓝整个业务的发展。”
　　不仅仅是房租，在如今宝蓝股份与政府深入合作开发的“益园·文化创意园”、中关村互联网金融产业园一期“宝蓝·金园国际中心”中，有专门的宝蓝团队负责解读政府政策，与政府沟通。“融资政策、担保方式，是许多企业很头疼的事情。这些我们都经历过，我们完全可以帮助这些孵化对象去做它们做不好的事情。”比如，近期政府对新兴产业或中小企业有哪些扶持政策，具体的申请程序包括哪些内容等，宝蓝股份会针对这些内容与相关企业进行沟通，并帮它们办好一系列手续。凡学兵介绍：“我们有一个完整的综合配套服务体系，这个体系可能是政府提供不了的，也是我们的竞争对手没有的，但它确实有可能给宝蓝运营项目中的初创企业和发展中的企业带来很大帮助。”
　　在投资和孵化方面，每个项目具体投资多少则要视其本身的情况而定。一般来说，宝蓝可以将未来三五年内的办公用房租金折算成资金投向企业，或是直接用减免掉的企业房租置为股权，或是直接对企业进行投资，方式多种多样。
　　未来，宝蓝股份还将与包括腾讯、百度在内的一些专业的公司或机构合作开展创业孵化业务，这既能减少经营风险，又能比较快地获得效果。“从技术和市场角度来讲，它们是专家，我们则可以利用自己的物业资源优势来达成合作，这能减少我们在孵化过程中的风险。”凡学兵还介绍，“下一步我们会与一些院校、培训机构合作，或是绑定一些专业的金融投资机构来开展合作。”
　　据介绍，“北京百度开发者创业中心”已在宝蓝股份运营的益园·文创基地C区3号楼落地，占地约5000平米。宝蓝股份将和百度一起为入驻团队提供服务，入驻的开发者团队除了能享受到基础设施、市场渠道、人力资源、开发、测试、运营、商业变现等方面的服务和支持外，还将享受到宝蓝股份与百度提供的包括创业辅导、与投资人当面沟通、吸引战略投资、人才引进以及政策、法律、财务咨询等在内的全流程创业服务。
　　宝蓝股份的这些合作伙伴有不同的背景和领域，合作伙伴越多，支持的企业和产业也就越多，这能更好地满足宝蓝这个物业运营商的业务需求。“我们的目标是为满足城市运营需要和城市发展方向的企业和产业提供物业平台，实现这种合作能帮我们更好地实现这个目标。从这个角度说，这些也都是我们应该提供的基本服务。”
　　凡学兵希望，公司能拿出运营物业总量的30%左右用于企业孵化，具体到每一个物业项目里也是拿出30%左右的面积。在目前的国内物业运营商中，愿意用自己的物理空间来孵化企业的并不多见，更何况是如此规模的物业体量。凡学兵以一个产业园区的规模为例给我们算了一笔账。“租金是每天每平米5.4元，21万平米园区一年的租金是4.14亿，30%就是1.24亿。”
　　对于投资的回收周期，凡学兵并不心急，“可能我们的周期会更长一点，因为我们的这种支撑力会更强，估计可以支撑五到十年。对于我们来讲，未来可以长期跟随，因为我们不但要分享企业在资本市场获得的高回报，还要满足企业在获得不断发展之后对物业运营提出的新需求。”
　　打到水库鱼，办好鱼苗场
　　提出扶植中小企业及新兴产业这个规划，并非是凡学兵的异想天开。是对物业运营空置率的研究以及多年来与客户企业交往的经验，让他有了如今这番思考。
　　“很多人做物业运营时都想招一些大企业，觉得这样会稳稳当当的。大企业的确能为我们形成支撑，它们能给我们带来信用增级和知名度。比如百度入驻了，京东入驻了，对我们整体形象的提升绝对有好处。”凡学兵表示，“但是别忘了，面对大企业时我们没有谈判的资格，不可能和它们要太高的房租。所以，如果一个园区过于依赖大企业入驻并不是好事。一旦它们因为拿到了政府补贴或是其他原因搬迁，影响会非常大，这种‘大企业依赖’会牵绊物业运营行业的发展。” 　　凡学兵将大企业比作水库中的大鱼，而把园区中的新创小企业比作鱼苗，“我告诉团队要做好两件事：打到水库鱼，办好鱼苗场。‘打到水库鱼’的意思就是找到成熟的大企业、好企业，把它们变成宝蓝客户，这是第一；第二是‘办好鱼苗场’，就是说要把小鱼苗孵化养大，从中培养出大企业。”他认为这两点同样重要，“两手都要硬，宝蓝的这个生态系统正在建立的过程中，我们自己手里要有一定的底牌，培育自家鱼苗正是我们竞争力的核心。”
　　“从今天我们聊天算起到五年以后，再看看宝蓝股份会发生什么变化吧，看看宝蓝有没有把草鸡变成凤凰，有没有把丑小鸭变成白天鹅。实现这种变化的可能性非常大。”谈及此，凡学兵不由得激动非常，“在我们的孵化巢里，也许将诞生新的马云、李彦宏、马化腾，一个个新兴产业将从中诞生。这种物业运营的功能和作用非常强大，是非常有使命感和有价值的事业。”
　　虽然凡学兵希望未来鱼养得越来越多，池子越做越大，并将这个养鱼场打造成一个生态系统，但宝蓝股份并非是鱼就养。为了减少竞争、增加产业链长度，宝蓝要做“有机”选择，即在一个相对独立的物理空间里，形成客户之间互补共生的关系，形成共同提供某种服务或产品的关系，让它们能通过彼此协作来做大市场。为了达到这个目的，宝蓝股份有时宁可空置物业，也不让不符合条件的企业进驻来破坏产业园的氛围。
　　“我们的客户、投资者、运营商和服务商，彼此的项目运营完全是和谐共存的，它们在宝蓝股份服务运营体系的网络中各居其位，相得益彰，共同发展，同时又因为彼此的分工不同，而不会在竞争中打得头破血流。”凡学兵说道，“市场下行的时候，我们自己相互抱团，小日子还能过得挺滋润，等到市场特别好的时候，我们提供的服务不但能满足自身体系的需要，还可以销往全国甚至全球。我们希望当宝蓝股份做到1000万平米规模的时候，就能建成这个生态系统。”
　　畅想未来
　　如今，宝蓝股份正在搭建及尝试建立这样的生态系统。益园·文化创意产业基地、金园国际中心、坦博北京艺术中心和恩济书画艺术园等一大批项目都有着各自的定位与重点，它们吸引了大量相关产业的企业入驻。进一步深化总结现有模式，并在其他地区和城市复制这些模式，是宝蓝股份的发力方向，同时，未来还将在设计、物流、大数据应用甚至文化延伸方面创新出一些新的园区模式，
　　凡学兵非常看好益园和金园国际中心的运营模式，但他希望这两个园区者的发展速度降低一些，以便让项目在走向更成熟的过程中及时解决发展所带来的问题，以利于未来顺利复制这一模式。
　　关于宝蓝模式走出北京后的首选落脚点，经济发展相对较成熟的一线城市将是主要目标，“另外，我们还会选一些服务业比较发达、配套设施比较完备的二线城市作为重点。”凡学兵表示，“我们希望复制的模式，要有一定的产业基础，或是未来的产业发展前景较好，有良好的产业上下游关系，对当地经济有促进作用。”而对于坦博北京艺术中心和恩济书画艺术园这类项目，凡学兵表示，这类模式的物业将只做为点的设置，未来不会在更大范围内去复制。
　　未来，宝蓝股份的目标是“研究100个产业，细分1000个子行业，找到10000个好企业”，从而打造出更多的产业生态群，实现各产业共赢。为此，宝蓝特地成立了相关部门，目前由董事长助理吴昊具体负责。他介绍说：“从信息管理到品牌传播，再到产业研究，几乎所有花了钱却见效慢的部门都是我在管理。”
　　“凡总当时说，他的目标就是全面提升公司的软实力。”吴昊表示，“从广度来说，就是要做产业研究。覆盖的行业越来越多，公司触及的范围就越来越广，这是一种软实力的广度；从深度来说就是信息化的发展，我们的流程优化到什么程度，我们的数据挖掘到什么程度，这是公司业务层面的深度；从高度来说，就是我们的品牌建设，这关乎到能把宝蓝提升到什么样的层次和水平。”凡学兵将公司软实力相关的三个维度交给吴昊负责，让这个刚进入公司1年多的年轻人在倍感压力的同时，也体会到信任的力量，让他在工作中不敢有丝毫懈怠。
　　一直希望助力中小企业和新兴企业发展的宝蓝股份，早在多年前就得到了投资机构的青睐。多年前，宝蓝股份曾冲刺IPO未果，如今随着科桥创投、平安创新财务、上海金融发展投资基金等投资机构注资，宝蓝决心再战资本市场。“我们希望在一两年内实现宝蓝上市。”凡学兵介绍。
　　“正像前面所说的，制约宝蓝发展的有三个瓶颈。资源瓶颈打破了，业务结构瓶颈打破了，现在还需要什么呢？需要打破资金瓶颈。这个瓶颈打破之后，我就可以完全退休了。”凡学兵笑言，那时就彻底不怕体育运动占用工作时间了。