论文部分内容阅读
“与其说这是2003年的非典，不如说是2008年的金融危机。”林振业这样形容此次新冠疫情带给他的似曾相识感。他是浙江一家雪佛兰4S店的总经理。该店从2014年开业至今，每年都实现了盈利—即使有一年的销量跌幅达35%。但今年，林振业不敢肯定了。2月，店里只卖出个位数的车，3月，情况也没出现特别好转，如今的到店客流仍然只有正常水平的两成。
汽车业是受这次疫情影响最大的一类行业：其供给和需求被同时打压了。不管是制造零部件，还是在4S店里销售汽车，都需要人员聚集。
根据中国汽车工业协会数据，2月，中国新车销量同比下降80%。而疫情严重地区，也多是汽车供应链集中地区—之前是湖北，现在是欧洲、美国。奔馳、宝马、大众、标致雪铁龙、福特、通用……你能想到的汽车公司，几乎都在3月关闭了部分工厂。
如果是电动车创业公司，难题还要加上：缺钱。
蔚来就担心这点。武汉封城后，蔚来的管理层总结出两件最紧迫的事：口罩和钱。相比可以通过海外办公室等各个渠道大量采购的口罩，蔚来的CEO李斌更担心的是，疫情带来的销量萎缩，可能使资金极度紧张，成为压垮骆驼的“黑天鹅羽毛”。
很多信息暗示情况就是这么糟。现金流充沛的国有汽车巨头，都在2月传出了减少绩效工资的消息。而创业公司还在亏损阶段，依靠融资维持运营。蔚来传出了延期发放工资的传言，威马则取消了年终奖。
其实，蔚来的运气还算不错。今年1月和2月，它一共完成了3笔总计4 . 35亿美元的可转债融资。总裁秦力洪有些庆幸：“幸好管理层行动迅速，如果拖到3月中旬，再想融这么多钱，恐怕就困难了。”除了中短期的融资，蔚来还与合肥市政府签订合作框架协议，预计可以获得100亿元的投资。
快速反应，可能是疫情中汽车公司最重要的做法。对于一度停摆的汽车供应链来说更是这样。突发灾难带来的挑战在于，你很难在第一时间准确判断它的影响范围。
2011年3月11日的东日本大地震和随之而来的海啸，是汽车公司最近一次感受到全球供应链在意外灾害面前的脆弱。一开始，汽车公司排查了在震区的一级供应商，发现影响有限。但很快，他们发现原来许多二级、三级，甚至四级供应商也受到影响，且影响范畴远超过日本本土。最终，日本、欧洲、美国的大量工厂临时关闭，影响延续到5月。
为了提升效率，汽车业是一个低库存行业，而且供应链遍布全球。在美国销售的汽车可能在德国生产，而它的仪表盘来自中国浙江的一个工业园区。整个汽车供应链是金字塔式结构，整车厂位于塔尖，它们只与百来家一级供应商有直接联系，而这些供应商下面，又有大量二级、三级，直至N级供应商，整车厂大多并不知道这些供应商的具体信息。但后者提供了汽车上1万多个零部件中的大部分，虽然大多数零部件会同时拥有几个供应商，但还是有一些零部件可替代性不高，任何一个出现断供，就会导致工厂停工—2011年的东日本大地震让标致雪铁龙在法国的一个工厂停工，原因就是柴油发动机上的某个控制单元是由日立公司生产，而其中一个小部件的供应商，在中心震区。
而这次疫情的“ 震中”湖北，贡献了中国汽车供应链13.5%的产值。汽车公司首先要做的，是抓紧一切时间，对所有层级的供应商排查摸底。
1月27日开始，蔚来与合作方江淮在合肥的工厂，每天晚上9点到10点都会开复工协调会。和大多数汽车公司一样，他们原本计划在2月3日，即春节假期之后复工。不过1月27日第一次开会时，厂长辜向利就知道，按时复工绝无可能了。
作出该判断后，他们安排的第一个任务，就是以最快速度给所有供应商打电话，确认他们的位置、生产情况，以及最重要的—有多少库存，能不能优先供应蔚来。虽然整个汽车产业链是低库存模式，但每个工厂多少都会有一些存货，这被称为区间库存。疫情初期，关键零部件的区间库存是厂商争夺的重要资源，因为一个供应商经常同时为几家汽车厂商供货。
相比大公司，订单量较小的蔚来在供应商那里的影响力并不大，所以蔚来想到的办法是通过自己的资源，帮助供应商复工复产，以此换取供应商优先保证自己的供应。
“很多时候，湖北以外的供应商没法复产是因为员工没到位，而这可能源于法规和审批上的问题，这方面我们比较熟悉，在安徽也有资源，就可以帮他们解决，这也是在帮自己。”辜向利对《第一财经》杂志说，有时，提前几天甚至几小时打电话，或许就能多生产一批车。
蔚来提供的这个“互惠互利”的帮助，确实是很多工厂所需要的。和许多行业一样，疫情中的汽车业无法复产，员工无法到岗是主要障碍。原材料和部件本身的物流，除了湖北以外，在2月都已逐步恢复，至多是成本和速度的问题。而工人无法到岗，生产线就没法恢复。
2月中下旬，不少地方政府已经给出了复工的政策和条件，他们也盼望支柱产业能尽快恢复，但同时，又不愿出现任何意外。对于工厂来说，除了满足法规要求，往往还要付出额外努力。
2011年3·11东日本大地震对丰田一家工厂的影响
员工吃饭就是复产的一大难点。蔚来的就餐方案前后改了8版。最后一版方案中，所有员工被要求自带餐盒，餐具不允许在工厂清洗;不能在食堂就餐，而是在厂区比较宽敞的地方，事先摆好分散的板凳。“目的是减少每个工人在工厂里的密切接触者，万一出现状况，也能把隔离范围限制在最小。”辜向利说，他们的核心思路，是以制定生产工艺的方式制定防疫流程。
很多时候，政府已经有了复工的文件，员工也满足要求，但他们仍然回不来。有一个员工，拿着齐全的材料，在本地的防疫指挥部磨了两个小时才获得证明。另一位员工，复工手续已经齐全，但其所在村到城区的公共汽车停了，最后走了40公里路才到达火车站。
江淮蔚来的工厂有1700多名员工，截至2月10日，回来了一半。这还是比较顺利的情况，因为其工人大半就在工厂所在的安徽省。对于一些规模更大的生产基地来说，带回工人的难度更大。
“疫情的复杂之处在于，你能想象和推演很多困难，但实际遇到的麻烦总是更多。”蔚业总裁秦力洪说。在某家汽车安全系统供应商市场部工作的林闻也有同感。他的公司不是没有应对突发灾难的预案和应急机制，但这些看似“完备”的文件在面对疫情时能起到的作用很有限。他的一个武汉同行就曾尝试拜托运送医疗物资去武汉的货车，在空车出省时帮忙带些货—这么做是合法合规的，手续也齐全，但能不能真的用到这个资源，就各凭本事了。
身处销售端的林振业，同样感受到连锁反应带来的意外影响。疫情前，中国的汽车市场本就处于需求疲软期，2019年，经销商们都度过了艰难一年。林振业的店虽然盈利，但库存指数在年前已经超过2.0，这意味着，当月的库存车，需要两个月才能消化。
库存决定了4S店的资金状况。4S店每个月从整车厂批发多少汽车，由整车厂的指标决定，完成了指标，才能获得返点和奖励，这也是4S店的重要盈利方式。同时，厂商旗下的汽车金融公司每月会为4S店提供固定的贷款额度，用来从自己的母公司进车。这部分贷款的利息，也是4S店每月的重要支出。简单而言，对4S店来说，库存越少、越快把车卖出去，成本就越低。
林振业原本预计，汽车厂商在2月到3月会减少批发指标，厂商也确实发了这样的通知。但实际上，其金融公司仍然要求4S店把每个月固定的贷款额度用足。也就是说，库存还在像平时一样增加。
蔚来每季度的销量与毛利率
而另一边，到店客流仍然稀少，每个月100万至200万元的支出，几乎等同于亏损额。供应端比需求端更早恢复所带来的压力，让许多4S店喘不过气。同时，汽车经销商的规模比小微公司大得多，也难以享受免租、临时补助等优惠。
汽车厂商知道经销商网络的重要性，但它们自己也有巨大压力。一些国有汽车公司承担着纳税指标，如果不把车批发到4S店的仓库里，开出发票，就没法完成任务。
“只有服务好经销商，才能服务好客户。财务政策、库存平衡、服务支持，能做的我们都要做。”保时捷中国CEO严博禹（Jens Puttfarcken）说。豪华车制造商保时捷在中国没有工厂，保持经销商的生存能力是它在疫情期间最主要的工作。
另一边，维修保养等售后服务，也无法弥补销售停滞的损失。售后的需求是逐渐累积的，没法靠促销或是其他手段增加。而如果获得不了多少外界的扶助，汽车销售们就得靠自 救。
相比林振业，浦洋倒不用担心库存带来的资金压力。他是蔚来北京公司的总经理，负责北京的销售和用户服务。蔚来和特斯拉这样的新型公司，采用的是厂家直销、订单生产的方式，所以线下门店没有库存压力。但他们需要安抚因为疫情拿不到车的订户。
疫情期间，蔚来想要交付一辆车，可能会面临如下困难：用户不愿或没法出门;银行贷款专员没有复工;车管所因担心人员聚集限制上牌;小区拒绝外来人员入内，没法安装充电桩。这层层阻碍，每天都在发生。原本，交付是销售中最轻松也最标准化的流程，但现在，每一步都得跋涉过关。
更大的问题还是维持销售。“不能坐以待毙”，这是浦洋团队在1月26日大年初二开会后得出的结论。门店开不了，就只能自己走出去。蔚来的第一步是用拜年的形式，和所有的意向用户保持联系。第二步是开始直播。从2月2日至今，蔚来做了超过150 0场直播。而所有在直播以及用户回访中表现出兴趣，并留下联系方式的潜在用户，都被拉进了微信群，这样的群在北京超过10个。
在门店有限恢复营业后，每次试驾都变得更重要。过去，试驾是蔚来获得好感度的主要手段，现在，浦洋更希望每次试驾都尽可能转化成订单。这就意味着，在引导客户到店试驾前，必须充分沟通好个人需求和产品特点，不要在店里再重复“你喜欢什么车”“对蔚来有什么了解”这些问题。到3月中旬，蔚来每天新增的“大定”（用户支付2万元定金），已经达到去年12月的7成左右。
林振业所在的4S店也做直播，不过他称这为无奈之举：他知道销售顾问们已经习惯了在展厅里促成销售，他也知道自己的客户不是那种看着手机就会产生消费决策的用户。“直播用来扩大品牌影响力和好感度可以，但现在我们需要的是实实在在的订单。”
销售恢复的基础，是到店客流的恢复。而这是林振业和大多数汽车销售最大的担心。林振业判断，自己所在的温州，到今年5月之前都很难恢复往日的客流。林振业的同事给所有潜在客户打了电话，3月初，他们一半都还在老家，没回来工作。“浙江是典型的劳动力输入型地区，而雪佛兰这样的品牌，很大一部分客源就是这些人。”
林振业担心这种情况会长期持续。疫情逐渐缓解后，由于各个产业尚未恢复，或者因为经营困难而裁员，就业人员不会马上恢复。甚至有不少人可能因为疫情，就此改变今年的工作计划，不外出打工、做生意了。
行业动荡之下，淘汰与整合不可避免。在销售端，“马太效应”已经显现。宝马、雷克萨斯、大众等原本就强势的品牌，到店客流已接近正常水平。弱势品牌则还需时日。同一品牌在一个城市的4S店密度也会降低。一些小型的、入行不久的4 S店投资人，现在已经准备撤退。而对于有资金实力的大公司来说，这是扩张的机会。
厂商端也是如此，为了促进销量，行业普遍的终端降价已经开始。在浙江，合资品牌普遍出现了3000元至5000元的终端降幅。对于原本溢价能力高的高端品牌来说，价格战还可以承受，而对于原本卖新车就亏损的门店，日子会更难熬。
不论是4S店整合还是降价，都是在疫情发生之前就出现的趋势。如今，疫情可能会加速这一过程。波士顿咨询预测，2020年，中国的新车销量将同比下滑5%至10%。在这个时候，提升和改进原本不注意的细节，成为从业者的理性选择。
安永大中华区供应链及运营咨询服务合伙人周礼信建议，疫情之后，汽车公司应该更注重供应链的韌性。“汽车公司需要考虑建立基于数字化和物联网的供应商管理体系。理想情况下，整车厂应该能在系统里直接追踪每一级供应商，并且自动预警某地区的供应风险。”
当然，他也知道，这类改进在遇到突发事件时至关重要，但在平时，优先级会很靠后，尤其在中国，过去十几年汽车行业的主题都是增长，而非“修炼内功”。
蔚来总裁秦力洪自己是在2003年“非典”后进入汽车业的，当时汽车业在疫情后井喷。不过秦力洪不指望类似情形能在2020年重现，“2003年之后汽车市场的报复性消费，主要还是因为大背景，汽车刚刚开始在家庭普及，而且国民经济和消费信心都在往上走。”周礼信抱有同样的观点，他还担心病毒在欧洲和美国的蔓延，会破坏汽车的全球产业链，并且让消费者的购买欲望更低。
林振业已经告诉同事，这时候只有提升自己的服务水平，才能把客户争取过来。但他同时也提醒大家，今年要做好降薪和裁员的准备。“可想而知，在第二件事（降薪裁员）的背景下，要做到第一件事（提升服务）有多难。”