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摘要：海尔集团是中国最具价值品牌企业之一、世界第四大白色家电制造商。它以创新为核心文化，实践产生的“OEC” “市场链” “人单合一”发展模式均引起了国际管理界的高度关注。但自2005年以来，海尔走入了“负利润”的低谷，营收成长不被看好。本文通过对海尔近年发展状况、人员变动对收益影响的分析，按照剖析现状、找出问题、寻求改进的思路，运用实证模型预期进一步完善人才管理制度将使企业利润回归。
关键词：人才；赛马；刚性；柔性；压力；管理
近年来，由于钢板、石油等原材料价格走高，人民币升值以及以美国为首的发达经济体经济放缓导致全球性的增长放缓等不利因素的影响，同时国内家电行业在产品、渠道、技术、供应链等方面趋于同质化，日益面临着自相残杀式的竞争，有中国骄傲之称的海尔集团面临着严重挑战。2005年，海尔营收成长仅为0.3%，国内市场首次出现负增长，利润下滑20%-25%。但相比海尔的营收增长率不足，华为2005年预计实现总销售收入75亿美元（预测数据），同比增长34%（2005年）。由此不难看出，除了家电行业本身带来的不利影响外，海尔本身亦存在问题。业内专家陆刃波指出，与华为、美的和格力相比，海尔近年的增长速度明显缓慢，通过人事调整、树立起管理层的业绩考核导向至关重要。
处于瓶颈亟待转型的海尔，内部正酝酿着一场风暴。2008年4月17日前后，海尔高管纷纷离职，股票几近跌停（4月18日青岛海尔（600690）在临近贴停价附近有大幅放量，现换手率1%，量比3.26）。这种变动是否是人事合理流动性的体现，目前不得而知。唯有观察新任领导层创造的业绩后，才能判断该流动的效用。但可以肯定的是，人力资源对于一个企业是至关重要的，人员的流动与留用对于企业盈营的影响是显著的。
通过下面敏感性分析表，不妨选取较完备和显著的模型8来分析。滞后一期的收益变量与现期收益呈正相关，体现出对未来利益增长的预期；GDP和可支配收入中，后者与受益更相关，且对收益有正向影响，表明良好的经济环境和较高的发展水平有利于企业盈利；CPI与收益呈负相关，符合物价高涨不利于企业生产的理论；1998年的时间变量较为显著，且系数为正，体现1998年改革前后的差异，即提出产业链条、组织结构等改革对利益增长有促进作用；2005年的时间变量均不太显著，但系数为负，可能人单合一、军事化日清日高模式有一定不适应的地方。
由于此番人事调整，未来预期对人员流动做出反应，预测未来收益上升（仅通过上市公司公布数据）——这也与上文的回归结果一致。可见人才机制对企业利润的影响重大。积极有效的人才机制改革能促进企业摆脱困境、转型成长；与实际环境不契合的人力制度将成为企业发展的阻力。
二、海尔利润回归的阻力因素
1．刚性与柔性——人性化薄弱
《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”“能者上，庸者下”、岗位轮换制、几近军事化的内部标准管理……无不体现出“只有功劳，没有苦劳”“一日犯错，百日弥补”“今天工作不努力，明天努力找工作”的思路。这使很多职员时时处于压力之中，包括一些工作没有特殊表现的干部，更不用说对刚踏入社会的大学生施加的精神负担了，不少新人才对此望而却步。虽然海尔运用责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等多种手段作为员工的心理调节器，但刚性有余，柔性不足；人性化的理念，尚嫌薄弱。
2．产人才与留人才——“赛马不相马”的激励驳论
对刚跨入社会的大学生来说，海尔既是天堂又是地狱。“天堂”之于无限的机会和可能，不受经验、等级的束缚；“地狱”之于你不知道你的下一个点子何时会来，而公司不会给你太长的时间等待。如果说海尔的“赛马”管理能成功开发人才达到“产人才”的目的，那么如何善待开发后的人才，如何可持续地使用人才，是海尔人事的一大议题。海尔的高压政策是由海尔的总设计师和文化牧师——张瑞敏自上而下深入推行贯彻的。甚至有人提出，海尔所谓的“自由”是建立在高规制、高强度的管理基础上的，对待人力资源是掠夺性的利用和开发。海尔作为国民骄傲的企业，在激励员工的政策方面做到相当完备。但仅就“赛马”理论而言，其即时激励效应明显，能打破“经验”“资格”的老框架，为企业带来新的动力；而持久激励效应较差，即使为企业做出过贡献的员工，一段时间内没有超越平庸的表现就面临批评降级危机，实际上就是持续地对人才施加压力而缺乏心理安抚。“用人也疑”的态度，固然能激发大批新鲜人的潜能，但更多的是会影响大量在职渴望稳定或渴望晋升的员工。海尔“激励与持久”的驳论，实质上就是“产人才与留人才”、固定性与流动性的问题。
3．庸人要下岗——正激励与负激励的失衡
海尔张瑞敏最喜欢重复的一句话是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”在海尔，著名的“６Ｓ”脚印形地板，是后进者站在上面找差距、先进者讲经验的地方。后者是“正激励”，前者也是激励，被称作“负激励”。对于初入社会的大学生而言，热情满腔，渴望社会对其文凭和能力给予肯定，能大展拳脚。面对海尔，正激励与负激励的比拼成为决定企业吸引力的关键因素。承接上文提到的问题，海尔“庸人下”制度的激励效用大，但恐慌人心的效用也大。人员中强调竞争，实行定额淘汰，使员工把焦点放在凸现个人能力，而忽略团队合作，这样损伤了企业整体的凝聚力。过分扩大“负激励”，通过批评方式提点员工的海尔，会面临正负制衡失衡的危机。
4．薪资待遇——用“爱国文化”激励员工的局限性
“敬业报国，追求卓越”，“振兴民族企业”是海尔的常用口号。用民族自豪感来激励员工，加强员工对企业的认同度，是海尔特别的企业文化。而与此同时，业内人士指出，海尔作为蜚声中外的国际化企业，其薪金福利待遇与同行业企业相比并无突出之处，仅处于中等偏上水平。高强度、高压力的工作环境，如果不能对应高回报，即使是风险爱好者也存在退出博弈的念头。仅以“爱国文化”圈定人才，难免出现高端人才的流失，大量年轻而又缺乏对海尔文化的了解或没有归属感的人才将立于圈外。
三、改善人才机制，促进利润回归
从回归模型的结果来看，笔者认为海尔多年来坚定地推行人事制度改革，总体来说是卓有成效的。正是由于“以改革促发展”的企业文化预期，使海尔利润增长的预期有了自我实现的可能。2008年海尔提出“开放、对等、共享、全球运作”的发展主题，通过流程再造、组织再造、人的再造，希望通过创新整合“1 1 N”人力资源模式，再造海尔卓越运营模式。如何更好地吸引人才，特别是保持对人才的良性激励、延续人力资源活力，可从以下方面考虑：
1．刚性竞争与柔性管理
面对知识经济与全球化市场“刚性竞争”日趋加剧，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业国际化市场“刚性竞争”的良策。企业“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，它讲求管理软化，管理的柔性化更能激发人的主观能动作用，以适应知识经营“刚性竞争”的需要，是要求依据组织的共同价值观和文化、员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）。在IBM、戴尔等大企业，为适应跨国经营需要，近年来纷纷建立了松散的企业管理模式，让海外分支企业更能发挥自主作用，开拓市场。这些企业对科技人员实行“柔性管理”，给予更多的时间，放手让他们调研市场，开发高新科技产品与技术。海尔公司根据市场个性化需求，提出企业“人和组织的再造”，以柔性化经营管理全方位提高国际化市场竞争力。
刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。缺乏一定的柔性控制或刚性控制将会导致管理高成本，也很难深入，两者的有机结合才是高效益管理的源泉。
在人员激励与沟通的柔化方面，可以参考麦当劳的做法。虽然属于不同行业，但麦当劳大批量零工的有效使用、全世界员工归属感的成功确立、人员流动性的出色协调，均有一定借鉴价值。
2．横向平等制与纵向阶梯制恰当结合
“赛马”机制打破了陈旧的桎梏，降低了人为主观选拔人才可能造成的偏差，减少了内部“寻租”“腐败”成本，更为激发人资潜力、破格提取人才创造了条件。但在创立横向公平氛围的同时，也应根据工作性质的区别，适当确立纵向阶梯，两者相互配合使用。对做出卓越贡献的员工予以奖励和提升，不同级别、不同性质的部门设置不同的降级风险和“负激励”压力。如标准化操作部门和科创部门的激励标准、淘汰定额编制应该设立不同标准。
3．认可贡献，以人为本
只有认可员工、重视员工，考虑员工对“自我实现”的终极需求，才能最好地激励和留住人才。认可员工对企业做出的贡献，会加强员工对企业的归属感，真正将自身利益融入企业的整体发展。“以人为本”，谈的就是从物质、精神等方面满足员工工作的要求，以实现双方共赢。具体而言，就是要重视员工培训并将其作为给员工的一项福利，为上进的员工“直上青云”的预期提供条件；同时加以鼓励和表扬，从正面激励员工，满足员工的心理需求，符合他们期望被认同的“自我实现”高级目标。
根据经济学中的“受益原则”和“贡献原则”，得到更高程度认可的员工应该是贡献更大的员工，而这些人也应得到更高的报酬。虽然不是决定性因素，但首先应从物质基础上对人才产生吸引力。提升贡献福利是可效之法。
4．情感激励，自由文化
国际大企业无不奉行兼容并包的多元文化。海尔作为国内企业的国际化先行者，要成为“世界的海尔”，应保证自由文化的氛围和顺应人心的人性化管理。不仅需要宏观上爱国情怀的指引，更重要的是从个体情感需求出发，尊重员工个人爱好和习惯，重视员工的家庭和他们对未来的自我期望，上下级、平级之间要多沟通，奖惩要适度。除了标准化的定制政策外，多通过交流方式解决人事争端，避免恶性竞争，使员工感受到自己真正受到了重视，从而自觉认识到个体的责任，在相对自由和少压的环境中更好的发挥自己的水平。
关键词：人才；赛马；刚性；柔性；压力；管理
近年来，由于钢板、石油等原材料价格走高，人民币升值以及以美国为首的发达经济体经济放缓导致全球性的增长放缓等不利因素的影响，同时国内家电行业在产品、渠道、技术、供应链等方面趋于同质化，日益面临着自相残杀式的竞争，有中国骄傲之称的海尔集团面临着严重挑战。2005年，海尔营收成长仅为0.3%，国内市场首次出现负增长，利润下滑20%-25%。但相比海尔的营收增长率不足，华为2005年预计实现总销售收入75亿美元（预测数据），同比增长34%（2005年）。由此不难看出，除了家电行业本身带来的不利影响外，海尔本身亦存在问题。业内专家陆刃波指出，与华为、美的和格力相比，海尔近年的增长速度明显缓慢，通过人事调整、树立起管理层的业绩考核导向至关重要。
处于瓶颈亟待转型的海尔，内部正酝酿着一场风暴。2008年4月17日前后，海尔高管纷纷离职，股票几近跌停（4月18日青岛海尔（600690）在临近贴停价附近有大幅放量，现换手率1%，量比3.26）。这种变动是否是人事合理流动性的体现，目前不得而知。唯有观察新任领导层创造的业绩后，才能判断该流动的效用。但可以肯定的是，人力资源对于一个企业是至关重要的，人员的流动与留用对于企业盈营的影响是显著的。
通过下面敏感性分析表，不妨选取较完备和显著的模型8来分析。滞后一期的收益变量与现期收益呈正相关，体现出对未来利益增长的预期；GDP和可支配收入中，后者与受益更相关，且对收益有正向影响，表明良好的经济环境和较高的发展水平有利于企业盈利；CPI与收益呈负相关，符合物价高涨不利于企业生产的理论；1998年的时间变量较为显著，且系数为正，体现1998年改革前后的差异，即提出产业链条、组织结构等改革对利益增长有促进作用；2005年的时间变量均不太显著，但系数为负，可能人单合一、军事化日清日高模式有一定不适应的地方。
由于此番人事调整，未来预期对人员流动做出反应，预测未来收益上升（仅通过上市公司公布数据）——这也与上文的回归结果一致。可见人才机制对企业利润的影响重大。积极有效的人才机制改革能促进企业摆脱困境、转型成长；与实际环境不契合的人力制度将成为企业发展的阻力。
二、海尔利润回归的阻力因素
1．刚性与柔性——人性化薄弱
《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”“能者上，庸者下”、岗位轮换制、几近军事化的内部标准管理……无不体现出“只有功劳，没有苦劳”“一日犯错，百日弥补”“今天工作不努力，明天努力找工作”的思路。这使很多职员时时处于压力之中，包括一些工作没有特殊表现的干部，更不用说对刚踏入社会的大学生施加的精神负担了，不少新人才对此望而却步。虽然海尔运用责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等多种手段作为员工的心理调节器，但刚性有余，柔性不足；人性化的理念，尚嫌薄弱。
2．产人才与留人才——“赛马不相马”的激励驳论
对刚跨入社会的大学生来说，海尔既是天堂又是地狱。“天堂”之于无限的机会和可能，不受经验、等级的束缚；“地狱”之于你不知道你的下一个点子何时会来，而公司不会给你太长的时间等待。如果说海尔的“赛马”管理能成功开发人才达到“产人才”的目的，那么如何善待开发后的人才，如何可持续地使用人才，是海尔人事的一大议题。海尔的高压政策是由海尔的总设计师和文化牧师——张瑞敏自上而下深入推行贯彻的。甚至有人提出，海尔所谓的“自由”是建立在高规制、高强度的管理基础上的，对待人力资源是掠夺性的利用和开发。海尔作为国民骄傲的企业，在激励员工的政策方面做到相当完备。但仅就“赛马”理论而言，其即时激励效应明显，能打破“经验”“资格”的老框架，为企业带来新的动力；而持久激励效应较差，即使为企业做出过贡献的员工，一段时间内没有超越平庸的表现就面临批评降级危机，实际上就是持续地对人才施加压力而缺乏心理安抚。“用人也疑”的态度，固然能激发大批新鲜人的潜能，但更多的是会影响大量在职渴望稳定或渴望晋升的员工。海尔“激励与持久”的驳论，实质上就是“产人才与留人才”、固定性与流动性的问题。
3．庸人要下岗——正激励与负激励的失衡
海尔张瑞敏最喜欢重复的一句话是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”在海尔，著名的“６Ｓ”脚印形地板，是后进者站在上面找差距、先进者讲经验的地方。后者是“正激励”，前者也是激励，被称作“负激励”。对于初入社会的大学生而言，热情满腔，渴望社会对其文凭和能力给予肯定，能大展拳脚。面对海尔，正激励与负激励的比拼成为决定企业吸引力的关键因素。承接上文提到的问题，海尔“庸人下”制度的激励效用大，但恐慌人心的效用也大。人员中强调竞争，实行定额淘汰，使员工把焦点放在凸现个人能力，而忽略团队合作，这样损伤了企业整体的凝聚力。过分扩大“负激励”，通过批评方式提点员工的海尔，会面临正负制衡失衡的危机。
4．薪资待遇——用“爱国文化”激励员工的局限性
“敬业报国，追求卓越”，“振兴民族企业”是海尔的常用口号。用民族自豪感来激励员工，加强员工对企业的认同度，是海尔特别的企业文化。而与此同时，业内人士指出，海尔作为蜚声中外的国际化企业，其薪金福利待遇与同行业企业相比并无突出之处，仅处于中等偏上水平。高强度、高压力的工作环境，如果不能对应高回报，即使是风险爱好者也存在退出博弈的念头。仅以“爱国文化”圈定人才，难免出现高端人才的流失，大量年轻而又缺乏对海尔文化的了解或没有归属感的人才将立于圈外。
三、改善人才机制，促进利润回归
从回归模型的结果来看，笔者认为海尔多年来坚定地推行人事制度改革，总体来说是卓有成效的。正是由于“以改革促发展”的企业文化预期，使海尔利润增长的预期有了自我实现的可能。2008年海尔提出“开放、对等、共享、全球运作”的发展主题，通过流程再造、组织再造、人的再造，希望通过创新整合“1 1 N”人力资源模式，再造海尔卓越运营模式。如何更好地吸引人才，特别是保持对人才的良性激励、延续人力资源活力，可从以下方面考虑：
1．刚性竞争与柔性管理
面对知识经济与全球化市场“刚性竞争”日趋加剧，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业国际化市场“刚性竞争”的良策。企业“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，它讲求管理软化，管理的柔性化更能激发人的主观能动作用，以适应知识经营“刚性竞争”的需要，是要求依据组织的共同价值观和文化、员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）。在IBM、戴尔等大企业，为适应跨国经营需要，近年来纷纷建立了松散的企业管理模式，让海外分支企业更能发挥自主作用，开拓市场。这些企业对科技人员实行“柔性管理”，给予更多的时间，放手让他们调研市场，开发高新科技产品与技术。海尔公司根据市场个性化需求，提出企业“人和组织的再造”，以柔性化经营管理全方位提高国际化市场竞争力。
刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。缺乏一定的柔性控制或刚性控制将会导致管理高成本，也很难深入，两者的有机结合才是高效益管理的源泉。
在人员激励与沟通的柔化方面，可以参考麦当劳的做法。虽然属于不同行业，但麦当劳大批量零工的有效使用、全世界员工归属感的成功确立、人员流动性的出色协调，均有一定借鉴价值。
2．横向平等制与纵向阶梯制恰当结合
“赛马”机制打破了陈旧的桎梏，降低了人为主观选拔人才可能造成的偏差，减少了内部“寻租”“腐败”成本，更为激发人资潜力、破格提取人才创造了条件。但在创立横向公平氛围的同时，也应根据工作性质的区别，适当确立纵向阶梯，两者相互配合使用。对做出卓越贡献的员工予以奖励和提升，不同级别、不同性质的部门设置不同的降级风险和“负激励”压力。如标准化操作部门和科创部门的激励标准、淘汰定额编制应该设立不同标准。
3．认可贡献，以人为本
只有认可员工、重视员工，考虑员工对“自我实现”的终极需求，才能最好地激励和留住人才。认可员工对企业做出的贡献，会加强员工对企业的归属感，真正将自身利益融入企业的整体发展。“以人为本”，谈的就是从物质、精神等方面满足员工工作的要求，以实现双方共赢。具体而言，就是要重视员工培训并将其作为给员工的一项福利，为上进的员工“直上青云”的预期提供条件；同时加以鼓励和表扬，从正面激励员工，满足员工的心理需求，符合他们期望被认同的“自我实现”高级目标。
根据经济学中的“受益原则”和“贡献原则”，得到更高程度认可的员工应该是贡献更大的员工，而这些人也应得到更高的报酬。虽然不是决定性因素，但首先应从物质基础上对人才产生吸引力。提升贡献福利是可效之法。
4．情感激励，自由文化
国际大企业无不奉行兼容并包的多元文化。海尔作为国内企业的国际化先行者，要成为“世界的海尔”，应保证自由文化的氛围和顺应人心的人性化管理。不仅需要宏观上爱国情怀的指引，更重要的是从个体情感需求出发，尊重员工个人爱好和习惯，重视员工的家庭和他们对未来的自我期望，上下级、平级之间要多沟通，奖惩要适度。除了标准化的定制政策外，多通过交流方式解决人事争端，避免恶性竞争，使员工感受到自己真正受到了重视，从而自觉认识到个体的责任，在相对自由和少压的环境中更好的发挥自己的水平。