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摘 要：随着医改的不断深入，医院已逐步进入成本管理时代，走向内涵式发展道路，全面预算管理作为集战略规划、协调控制、资源分配、考核评价激励等功能于一体的内部管理手段，在医院的精细化管理过程中发挥着重要作用。通过梳理公立医院全面预算管理的现状，归纳总结全面预算管理实施过程中存在的问题，并提出完善和改进全面预算管理的建议。
关键词：公立医院;预算管理体系;问题;完善建议
中图分类号：R197.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）22-0111-03
引言
随着我国医疗改革的逐步推进，取消药品加成、实行卫生材料零差价、分级诊療体系的建立、医疗保险付费实行DRGs制度改革，再加上民营资本进入医疗行业带来了更加激烈的市场化竞争，公立医院的生存与发展压力日趋加大。全面预算管理作为集战略规划、协调控制、资源分配、考核评价激励等功能于一体的内部管理手段，越来越受到医院管理者的青睐。
另外，公立医院实行全面预算管理也是国家政策的明确规定。2015年12月15日，财政部联合原国家卫计委、国家中医药管理局发布了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号），明确要求公立医院2016年年底建立并实行全面预算管理制度，到2018年年底全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用进一步强化。2019年国务院办公厅发布了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号），该意见明确将全面预算管理纳入三级公立医院绩效考核指标之一。由此可见，公立医院实行全面预算管理已迫在眉睫。
一、公立医院实施全面预算管理过程中存在的主要问题
全面预算管理作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制的管理方法，是医院实行精细化管理的重要手段，它有助于实现医疗资源优化配置，提高公立医院医疗服务效率。但是，经过调查了解，发现公立医院全面预算管理仍存在许多不尽人意的地方。
（一）全面预算管理意识不强
全面预算管理要求全员参与，它涉及医院所有科室的所有工作人员，但在全面预算管理的实施过程中，医院广大职工存在着全面预算管理意识淡薄，参与医院全面预算管理积极性不高等问题，他们混淆了政府部门预算与全面预算管理，部分职工认为预算管理就是财务科的事情，与其他科室无关，编制预算也是为了完成上级规定的任务或者申请财政拨款而已。全面预算管理大多局限于财务人员内部，基本上只有财务科在“单打独斗”。部分医院管理者对全面预算管理的重视程度也不够，他们更加注重医院医疗业务的发展和医疗服务质量的提高，对全面预算管理的重要性认识不到位，有些管理者甚至认为全面预算管理会约束其领导管理的自主性。由于缺乏全面预算管理意识，对全面预算管理重视程度不够，从而导致公立医院全面预算管理仍处于较低水平。
（二）全面预算管理组织体系不健全
全面预算管理组织体系是实行全面预算管理的基础，医院的预算组织架构是实施全面预算管理的前提条件。完善的医院全面预算管理组织架构一般由决策机构、管理机构、执行机构和监督机构组成，它们在预算管理过程中扮演不同的角色，各司其职，各负其责，发挥着不同的作用。部分医院未设立预算管理委员会，未明确对预算的有效监控和执行考核标准，全面预算管理的作用不能得到有效发挥;部分医院全面预算管理组织体系由预算管理委员会、预算管理办公室和各归口管理职能部门组成，未将预算执行的主体即临床医技科室纳入预算组织架构体系，监督机构也存在缺位，临床一线预算执行科室因未参与预算的编制过程，容易出现预算编制不完整、不科学、不合理、不细化的现象，导致预算编制与执行相脱节。
（三）预算分析与绩效考核不到位
预算分析流于形式。在全面预算管理过程中，通过预算分析，可以及时发现预算执行过程中的偏差。然而，现阶段许多医院对预算的分析还停留在“就数字分析数字”阶段，预算分析仅是简单的数字罗列，与业务衔接少，未能深入探究数字背后的真实原因，不能为医院决策者提供有效的管理信息。这主要是由于预算分析多数由财务科来进行，业务科室参与较少甚至不参与，财务人员由于医疗专业知识不足，对于其他部门工作内容也不够了解，也只能“就数字分析数字”。
预算绩效考核制度不够完善。预算绩效考核是医院全面预算管理发挥功能的最终保障，也是增强预算“刚性”的有效措施。现阶段来看，公立医院全面预算管理绩效评价还存在许多问题，如预算绩效评价体系不完善，评价指标设置不科学、不全面，造成评价结果“平均化”现象突出，甚至有些医院根本就没有开展全面预算绩效评价工作。另外，预算绩效评价结果亦未得到充分运用，评价结果不与科室绩效、个人绩效挂钩，导致职工对预算绩效评价结果不重视，根据考核结果进行整改的积极性自然也不高，绩效评价形同虚设，全面预算管理不能发挥其应有的管理作用。
（四）预算管理信息化程度不高
随着信息技术的快速发展，各种信息数据呈现爆发式增长，医院全面预算管理是一项繁杂的系统工程，它涉及到医院各部门预算申报、数据汇总、试算平衡、分析反馈等方面，这就需要有强大的信息系统做支撑。然而，许多医院预算管理信息化程度并不高，预算管理仍停留在使用Excel电子表格作为预算申报、编制、统计分析的工具。首先手工统计管理不仅工作量大、效率低，无法实现与医院其他管理系统的互联互通。其次，手工环境下的预算管理模式，缺少一个数据共享的平台，在预算控制时难以及时、准确地获取预算执行信息，从而无法实现预算执行过程中的实时监控、实时控制。同时，在预算执行过程中，由于数据获取的滞后性和不可视性使各科室缺少预算管理的参与感，不能积极主动地参与到预算管理过程中。
二、完善公立医院全面预算管理体系的建议 （一）加強宣传引导，提升全院职工的全面预算管理意识
医院全面预算管理是医院管理的重要组成部分，它涉及到医院的各个方面，是医院经济管理的主要抓手，全面预算管理要求全院职工共同参与，不能仅仅依靠财务科“单打独斗”。因此，应加强对全面预算管理的宣传和引导，特别要对医院管理层做好宣讲，使医院管理者意识到全面预算管理对医院长远发展的重要意义，使其意识到全面预算管理是“一把手”工程，医院一把手应亲自抓、亲自管。为了提升全院职工的全面预算管理意识，提高全院职工参与全面预算管理的积极性，预算管理办公室（财务科）人员可以不定期地深入临床一线，给医护人员宣传和普及全面预算管理的有关知识，逐步增强员工参与医院预算文化建设的自觉性，使其更好地为医院全面预算管理服务。
培养专业预算管理人才。组织医院各归口责任科室预算管理员的培训，培养既熟悉预算管理方面的法律法规，又掌握成本核算的复合型人才，从而提高全院预算编制的合理性与准确性。
（二）加强组织建设，建立权责清晰的预算管理组织体系
完善全面预算管理组织架构体系，建立由预算管理委员会、预算管理办公室、执行机构和监督机构共同组成，权责清晰、分工明确、各司其职、各负其责的预算管理组织架构体系。
医院应成立预算管理委员会，委员会主任应由院长亲自担任，各分管副院长和总会计师担任副主任，各相关职能部门负责人为预算管理委员会成员。主要职责包括审批医院年度预算草案，监督预算执行情况。医院应将临床医技等预算执行科室纳入全面预算管理组织架构体系，每个执行科室均为一个责任中心，参与预算的编制、执行、分析与考核。全院预算目标要逐级分解到各责任中心，通过各责任中心目标的实现，保证医院整体预算目标的实现。
（三）强化预算分析，健全全面预算管理绩效评价体系
通过对医院预算执行情况的分析，可以及时检查、追踪全面预算执行的情况。预算管理办公室及各预算归口、执行科室应当收集有关财务、业务、技术、政策、法律等方面的信息资料，综合运用差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析等方法进行分析，针对预算执行的偏差，分析人员应该深入一线了解和掌握真实情况，充分、客观地分析问题产生的原因，并提出相应的解决措施或建议，为医院领导层决策提供完整可靠的信息，也为下一年度的预算编制提供翔实的参考信息。
完善的预算考核奖惩机制能够充分调动各个层级人员的工作积极性，增强其参与全面预算管理的意识。医院应建立预算绩效考核评价和奖惩机制，根据医院的实际情况，可以借鉴平衡积分卡的思想，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设计出医院的预算考核评价体系。医院将预算指标分解到每一个执行科室，科室可以根据实际情况再将指标分解到个人，通过将预算实际绩效与预算目标进行比对开展绩效考核工作，并将考核结果与科室、个人薪酬挂钩，从而调动员工参与全面预算管理的积极性。
（四）提升信息化水平，建立业财融合的信息化管理平台
预算管理能否切实发挥作用，关键在于能否发挥预算执行的控制功能。大数据时代，没有强大的信息系统支撑，医院无法实时获得业务预算数据和累计执行情况。目前，许多医院预算管理还处于手工阶段，尚未建立预算管理信息系统，一些医院虽然建立了预算管理信息系统，但是与会计核算系统、成本核算系统尚未做到互联互通，信息孤岛现象普遍存在，不能保证预算编制与执行信息的及时传递和实时监控。建议医院建立一套互联互通的预算信息管理平台，业务部门可以在信息平台直接进行预算编制与申报，财务人员可以通过预算信息平台实时监控预算执行进度，防止无预算或超预算支出，预算管理办公室也可以通过信息平台将科室预算执行情况反馈给各业务部门，实现全面预算管理的全流程、全方位实时监控。
结语
全面预算管理是实现医院资源优化配置、提高运营绩效的科学管理方法，是医院实行精细化管理的重要手段，医院实施全面预算管理既是强化医院内部控制、改善运营效率的有效举措，又是医院保持公益性和为广大人民群众提供均等化医疗服务的需要。当前，我国公立医院实施全面预算管理的时间不长，经验不足，全面预算管理实施过程中还存在很多问题，但一直在逐步改进和完善。公立医院应更加重视全面预算管理，提升全院职工的全面预算管理意识，完善预算管理的组织架构体系，加强预算的分析与绩效考核，注重全面预算管理绩效考核结果的运用，提升预算管理信息化水平，推动医院全面预算管理不断发展与完善。
参考文献：
[1] 农雯琦.公立医院实施全面预算管理的难点及解决对策[J].会计之友，2019，（6）：144-147.
[2] 王天一.医改背景下公立医院全面预算管理创新浅析[J].中国总会计师，2020，（1）：166-168.
[3] 金玲，赵卫群，胡格平，等.医院全面预算管理操作指南：图解与案例[M].北京：中国财政经济出版社，2019.
Research on Perfecting the Comprehensive Budget Management System of Public Hospitals
WANG Hong-lei1，2
（1.Zhejiang Provincial Hospital Management Center，Hangzhou 310014，China;
2.The Children’s Hospital Zhejiang University School of Medicine，Hangzhou 310014，China）
Abstract：With the continuous deepening of medical reform，hospitals have gradually entered the area of cost management，moving towards a connotative development path.Comprehensive budget management is an internal management method that integrates strategic planning，coordinated control，resource allocation，assessment and evaluation incentive.It plays an important role in hospital’s refined management process.By sorting out the current situation of the comprehensive budget management in public hospitals，this paper summarizes the problems existing in the implementation of the comprehensive budget management，and puts forward suggestions to perfect and improve the comprehensive budget management.
Key words：public hospital;budget management system;question;suggestions for improvement
关键词：公立医院;预算管理体系;问题;完善建议
中图分类号：R197.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）22-0111-03
引言
随着我国医疗改革的逐步推进，取消药品加成、实行卫生材料零差价、分级诊療体系的建立、医疗保险付费实行DRGs制度改革，再加上民营资本进入医疗行业带来了更加激烈的市场化竞争，公立医院的生存与发展压力日趋加大。全面预算管理作为集战略规划、协调控制、资源分配、考核评价激励等功能于一体的内部管理手段，越来越受到医院管理者的青睐。
另外，公立医院实行全面预算管理也是国家政策的明确规定。2015年12月15日，财政部联合原国家卫计委、国家中医药管理局发布了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号），明确要求公立医院2016年年底建立并实行全面预算管理制度，到2018年年底全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用进一步强化。2019年国务院办公厅发布了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号），该意见明确将全面预算管理纳入三级公立医院绩效考核指标之一。由此可见，公立医院实行全面预算管理已迫在眉睫。
一、公立医院实施全面预算管理过程中存在的主要问题
全面预算管理作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制的管理方法，是医院实行精细化管理的重要手段，它有助于实现医疗资源优化配置，提高公立医院医疗服务效率。但是，经过调查了解，发现公立医院全面预算管理仍存在许多不尽人意的地方。
（一）全面预算管理意识不强
全面预算管理要求全员参与，它涉及医院所有科室的所有工作人员，但在全面预算管理的实施过程中，医院广大职工存在着全面预算管理意识淡薄，参与医院全面预算管理积极性不高等问题，他们混淆了政府部门预算与全面预算管理，部分职工认为预算管理就是财务科的事情，与其他科室无关，编制预算也是为了完成上级规定的任务或者申请财政拨款而已。全面预算管理大多局限于财务人员内部，基本上只有财务科在“单打独斗”。部分医院管理者对全面预算管理的重视程度也不够，他们更加注重医院医疗业务的发展和医疗服务质量的提高，对全面预算管理的重要性认识不到位，有些管理者甚至认为全面预算管理会约束其领导管理的自主性。由于缺乏全面预算管理意识，对全面预算管理重视程度不够，从而导致公立医院全面预算管理仍处于较低水平。
（二）全面预算管理组织体系不健全
全面预算管理组织体系是实行全面预算管理的基础，医院的预算组织架构是实施全面预算管理的前提条件。完善的医院全面预算管理组织架构一般由决策机构、管理机构、执行机构和监督机构组成，它们在预算管理过程中扮演不同的角色，各司其职，各负其责，发挥着不同的作用。部分医院未设立预算管理委员会，未明确对预算的有效监控和执行考核标准，全面预算管理的作用不能得到有效发挥;部分医院全面预算管理组织体系由预算管理委员会、预算管理办公室和各归口管理职能部门组成，未将预算执行的主体即临床医技科室纳入预算组织架构体系，监督机构也存在缺位，临床一线预算执行科室因未参与预算的编制过程，容易出现预算编制不完整、不科学、不合理、不细化的现象，导致预算编制与执行相脱节。
（三）预算分析与绩效考核不到位
预算分析流于形式。在全面预算管理过程中，通过预算分析，可以及时发现预算执行过程中的偏差。然而，现阶段许多医院对预算的分析还停留在“就数字分析数字”阶段，预算分析仅是简单的数字罗列，与业务衔接少，未能深入探究数字背后的真实原因，不能为医院决策者提供有效的管理信息。这主要是由于预算分析多数由财务科来进行，业务科室参与较少甚至不参与，财务人员由于医疗专业知识不足，对于其他部门工作内容也不够了解，也只能“就数字分析数字”。
预算绩效考核制度不够完善。预算绩效考核是医院全面预算管理发挥功能的最终保障，也是增强预算“刚性”的有效措施。现阶段来看，公立医院全面预算管理绩效评价还存在许多问题，如预算绩效评价体系不完善，评价指标设置不科学、不全面，造成评价结果“平均化”现象突出，甚至有些医院根本就没有开展全面预算绩效评价工作。另外，预算绩效评价结果亦未得到充分运用，评价结果不与科室绩效、个人绩效挂钩，导致职工对预算绩效评价结果不重视，根据考核结果进行整改的积极性自然也不高，绩效评价形同虚设，全面预算管理不能发挥其应有的管理作用。
（四）预算管理信息化程度不高
随着信息技术的快速发展，各种信息数据呈现爆发式增长，医院全面预算管理是一项繁杂的系统工程，它涉及到医院各部门预算申报、数据汇总、试算平衡、分析反馈等方面，这就需要有强大的信息系统做支撑。然而，许多医院预算管理信息化程度并不高，预算管理仍停留在使用Excel电子表格作为预算申报、编制、统计分析的工具。首先手工统计管理不仅工作量大、效率低，无法实现与医院其他管理系统的互联互通。其次，手工环境下的预算管理模式，缺少一个数据共享的平台，在预算控制时难以及时、准确地获取预算执行信息，从而无法实现预算执行过程中的实时监控、实时控制。同时，在预算执行过程中，由于数据获取的滞后性和不可视性使各科室缺少预算管理的参与感，不能积极主动地参与到预算管理过程中。
二、完善公立医院全面预算管理体系的建议 （一）加強宣传引导，提升全院职工的全面预算管理意识
医院全面预算管理是医院管理的重要组成部分，它涉及到医院的各个方面，是医院经济管理的主要抓手，全面预算管理要求全院职工共同参与，不能仅仅依靠财务科“单打独斗”。因此，应加强对全面预算管理的宣传和引导，特别要对医院管理层做好宣讲，使医院管理者意识到全面预算管理对医院长远发展的重要意义，使其意识到全面预算管理是“一把手”工程，医院一把手应亲自抓、亲自管。为了提升全院职工的全面预算管理意识，提高全院职工参与全面预算管理的积极性，预算管理办公室（财务科）人员可以不定期地深入临床一线，给医护人员宣传和普及全面预算管理的有关知识，逐步增强员工参与医院预算文化建设的自觉性，使其更好地为医院全面预算管理服务。
培养专业预算管理人才。组织医院各归口责任科室预算管理员的培训，培养既熟悉预算管理方面的法律法规，又掌握成本核算的复合型人才，从而提高全院预算编制的合理性与准确性。
（二）加强组织建设，建立权责清晰的预算管理组织体系
完善全面预算管理组织架构体系，建立由预算管理委员会、预算管理办公室、执行机构和监督机构共同组成，权责清晰、分工明确、各司其职、各负其责的预算管理组织架构体系。
医院应成立预算管理委员会，委员会主任应由院长亲自担任，各分管副院长和总会计师担任副主任，各相关职能部门负责人为预算管理委员会成员。主要职责包括审批医院年度预算草案，监督预算执行情况。医院应将临床医技等预算执行科室纳入全面预算管理组织架构体系，每个执行科室均为一个责任中心，参与预算的编制、执行、分析与考核。全院预算目标要逐级分解到各责任中心，通过各责任中心目标的实现，保证医院整体预算目标的实现。
（三）强化预算分析，健全全面预算管理绩效评价体系
通过对医院预算执行情况的分析，可以及时检查、追踪全面预算执行的情况。预算管理办公室及各预算归口、执行科室应当收集有关财务、业务、技术、政策、法律等方面的信息资料，综合运用差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析等方法进行分析，针对预算执行的偏差，分析人员应该深入一线了解和掌握真实情况，充分、客观地分析问题产生的原因，并提出相应的解决措施或建议，为医院领导层决策提供完整可靠的信息，也为下一年度的预算编制提供翔实的参考信息。
完善的预算考核奖惩机制能够充分调动各个层级人员的工作积极性，增强其参与全面预算管理的意识。医院应建立预算绩效考核评价和奖惩机制，根据医院的实际情况，可以借鉴平衡积分卡的思想，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设计出医院的预算考核评价体系。医院将预算指标分解到每一个执行科室，科室可以根据实际情况再将指标分解到个人，通过将预算实际绩效与预算目标进行比对开展绩效考核工作，并将考核结果与科室、个人薪酬挂钩，从而调动员工参与全面预算管理的积极性。
（四）提升信息化水平，建立业财融合的信息化管理平台
预算管理能否切实发挥作用，关键在于能否发挥预算执行的控制功能。大数据时代，没有强大的信息系统支撑，医院无法实时获得业务预算数据和累计执行情况。目前，许多医院预算管理还处于手工阶段，尚未建立预算管理信息系统，一些医院虽然建立了预算管理信息系统，但是与会计核算系统、成本核算系统尚未做到互联互通，信息孤岛现象普遍存在，不能保证预算编制与执行信息的及时传递和实时监控。建议医院建立一套互联互通的预算信息管理平台，业务部门可以在信息平台直接进行预算编制与申报，财务人员可以通过预算信息平台实时监控预算执行进度，防止无预算或超预算支出，预算管理办公室也可以通过信息平台将科室预算执行情况反馈给各业务部门，实现全面预算管理的全流程、全方位实时监控。
结语
全面预算管理是实现医院资源优化配置、提高运营绩效的科学管理方法，是医院实行精细化管理的重要手段，医院实施全面预算管理既是强化医院内部控制、改善运营效率的有效举措，又是医院保持公益性和为广大人民群众提供均等化医疗服务的需要。当前，我国公立医院实施全面预算管理的时间不长，经验不足，全面预算管理实施过程中还存在很多问题，但一直在逐步改进和完善。公立医院应更加重视全面预算管理，提升全院职工的全面预算管理意识，完善预算管理的组织架构体系，加强预算的分析与绩效考核，注重全面预算管理绩效考核结果的运用，提升预算管理信息化水平，推动医院全面预算管理不断发展与完善。
参考文献：
[1] 农雯琦.公立医院实施全面预算管理的难点及解决对策[J].会计之友，2019，（6）：144-147.
[2] 王天一.医改背景下公立医院全面预算管理创新浅析[J].中国总会计师，2020，（1）：166-168.
[3] 金玲，赵卫群，胡格平，等.医院全面预算管理操作指南：图解与案例[M].北京：中国财政经济出版社，2019.
Research on Perfecting the Comprehensive Budget Management System of Public Hospitals
WANG Hong-lei1，2
（1.Zhejiang Provincial Hospital Management Center，Hangzhou 310014，China;
2.The Children’s Hospital Zhejiang University School of Medicine，Hangzhou 310014，China）
Abstract：With the continuous deepening of medical reform，hospitals have gradually entered the area of cost management，moving towards a connotative development path.Comprehensive budget management is an internal management method that integrates strategic planning，coordinated control，resource allocation，assessment and evaluation incentive.It plays an important role in hospital’s refined management process.By sorting out the current situation of the comprehensive budget management in public hospitals，this paper summarizes the problems existing in the implementation of the comprehensive budget management，and puts forward suggestions to perfect and improve the comprehensive budget management.
Key words：public hospital;budget management system;question;suggestions for improvement